如何建立有效的绩效管理体系

如何建立有效的绩效管理体系

百能ＭＩＫＥ

前言：如何做好绩效考核和管理一直是企业生存和发展的核心命题，好的绩效管理可以创造卓越绩效，保持企业业绩的持续增长。企业没有业绩就没有生存和发展权。绩效管理是把双刃剑，用好了可以帮助企业不断提升绩效，用不好会伤了自身。

一、绩效管理是一个世界级的管理难题，主要体现在以下几点：

◆绩效概念的模糊性。（注重任务的绩效？注重行为的绩效？）

◆相关利益者绩效价值取向的矛盾与平衡

◆绩效管理的过程与结果的矛盾，长期与短期的矛盾，定性与定量的矛盾。

◆绩效形成原因与绩效目标达成的不确定性。

二、企业绩效管理所面临的主要问题与误区

１、企业绩效考核与管理与企业战略绩效目标脱节，绩效指标不能真正反映企业战略目标与管理改进诉求，导致企业绩效价值导向偏离组织文化与目标，考核目标与方向不明。考核缺乏文化的内在支持。有效的绩效管理是企业战略落地的工具，实现组织目标是绩效考核与管理的根本出发点；文化是考出来的，同时绩效管理需要文化支持；

２、绩效考核与管理责任、分工、定位模糊不清，各级管理者绩效管理的意识与能力短缺，绩效考核与管理仅仅成为人力资源部门的事情，没有变成各级管理者的责任，绩效考核被视为额外的工作负担。在有效的绩效管理中，各级管理者是企业绩效管理第一责任人及直接责任人；

３、绩效考核只关注结果，很少注意行为；只盯住过去，很少注意未来，而忽视了对过程的严格控制和管理。绩效管理的结果导向与过程导向的矛盾，如何平衡结果与过程、财务指标与非财务指标、长期与短期指标之间的矛盾。而有效的绩效管理是由单一结果到对过程的关注，并进行全面绩效管理；

4、组织绩效目标与部门（团队）、个人绩效目标脱节，个人绩效考核结果与企业绩效“两张皮”；重个人绩效轻组织绩效（团队与流程绩效），淡化了员工的合作意识与团队精神，如何通过组织绩效目标层层传递到部门与个体，建立绩效责任体系与团队绩效。有效的绩效管理是组织、部门、个人绩效目标的联动，可以实现个人绩效与组织绩效的有效结合；

５、企业的绩效考核指标结构设置不合理，考核标准模糊，难以量化，难以操作，考核指标繁琐与单一（片面）、缺失与溢出的现象并存，导致绩效考核难以执行，同时忽视了指标间的内在逻辑关系及内在一致性，以及各指标对总体绩效目标的支持作用与贡献程度。有效的绩效管理其绩效考核指标符合标准设置的科学程序与方法，如绩效考核指标设计的SMART 原则（具体、可衡量、可达到、相关性以及时间）；

６、绩效考核方法与管理模式的选择没有依据企业的发展阶段、行业特点、员工素质特点进行选择，绩效考核与管理的方法体系不具有适应性，同时在不确定的市场环境之中，绩效考核方法难以适应组织目标与职责的不确定性，及灵活多变的工作团队的要求，绩效考核与管理不能适应不同部门（职能与业务部门），不同类型的员工的特点建立有效的绩效考核与管理系统。有效的绩效管理需要进行分层分类的绩效管理体系建立与绩效考核方法与模式的动态适应性。

７、绩效考核与管理没有与企业的管理改进有效结合，不能通过绩效管理发现并分析企业经营管理过程中的短板，并提出切实可行的绩效改进措施，使绩效管理成为一个持续的绩效改进过程绩效考核结果不仅要成为奖罚依据，而且要成为经营诊断、团队学习、绩效改进工具。在有效的绩效管理体系中绩效改进环节是绩效考核与管理的核心内容，需要在企业的经营检

讨与中期述职报告不断运用；

８、绩效考核与管理的信任与承诺关系难以建立，绩效考核结果没有成为企业激励系统设计的依据，绩效考核缺乏制度保障，使绩效考核与管理流于形式考核结果轮流坐桩。不具有执行力。有效绩效管理中需要考核人与被考核人签订绩效承诺；

９、绩效管理缺乏制度保障及其它管理系统的支持和配合，没有坚实的管理基础作支撑，绩效管理孤军深入，得不到相应的支持和帮助，难以持久，执行力不足。在有效的绩效管理体系中需要机制与制度保障，并保证绩效管理的高执行力。

10、绩效考核只是简单的往下压指标，忽视通过绩效沟通与绩效反馈对员工的工作绩效改进与能力提升提供指导、帮助和支持。在有效的绩效管理中沟通是绩效管理的生命线，是提升组织绩效与员工能力的有效途径。

三、绩效管理与企业战略的执行与落地

1、中国企业的战略转型与系统变革对绩效管理的需求。

①中国企业在全球产业价值链的现实状态

产业价值链最底端：如何由最底端的卖力气走向卖技术、卖品牌。

②中国企业所面临的现实环境

劳动力成本加速提升、资源紧缺（土地资源、能源）与环保风险、全球金融危机、出口受阻与全球化竞争、重大突发事件、食品安全事故与自然灾害……

③从机会导向转到战略导向

④绩效管理体系与能力的缺失，使许多企业新的战略和新的业务模式创新难以落实。

2、中国企业从单一的硬扩张（硬实力）成长模式到软硬兼修发展的（软实力）成长模式

①硬发展绩效与软实力绩效

☐中国企业成长的三大问题：规模不经济、规模不强壮、规模不具有可持续性。

☐企业的短跑与长跑，爆发力与耐力（企业能跑多远=速度×时间，卓越企业=快速×持久。内部成长+外部扩张。产业经营+资本经营）。

②企业从求生存走向求可持续性发展

☐从偏执到均衡（从单一的财务业绩到非财务业绩，从短期业绩到长期业绩）。

☐对员工的观念和能力、行为提出新要求，观念的转型、能力的升级换代、行为的专业化。人才结构的调整与优化，人才开发的效率与效益。

☐从关注成长速度业绩指标到成长质量，选拔任用人才的价值取向要转变，管理者不仅要出业绩，而且要学会带队伍、培养开发人材。

3、从依赖非理性的低成本优势到理性的总成本领先优势（成本劫与成本理性回归）

以往我国制造成本偏低，并非一种正常现象，也不利于培养真正有竞争力的企业。现在的成本上升，更确切的说，其实是成本的理性化回归。综合各个生产要素的畸低，我国制造成本大致被人为压低了3.8万元人民币，占年度GDP的15.5%左右，这些“本来都是要还的”。

4、企业家个人的成功转向企业家领导团队的成功

☐企业高层绩效领导力提升与领导团队建设。

☐货币资本与人力资本的绩效责任受托、信任与绩效承诺机制的建立

☐企业经营者的选拔、考核、评价与激励机制的建立。

☐董事会成员的角色与绩效评价、经营者的角色与绩效评价。

☐三大领导力挑战：可持续发展领导力、产业领袖领导力、全球领导力。

☐从个人力量到组织的力量。

5、从依赖潜规则走向阳光规则，需要创造阳光利润，享受坦荡生活。

☐阳光规则与绩效管理（客观公正的绩效评价机制与制度就是阳光规则）。