如何建立有效的绩效管理体系

如何建立有效的绩效管理体系百能ＭＩＫＥ前言：如何做好绩效考核和管理一直是企业生存和发展的核心命题，好的绩效管理可以创造卓越绩效，保持企业业绩的持续增长。

企业没有业绩就没有生存和发展权。

绩效管理是把双刃剑，用好了可以帮助企业不断提升绩效，用不好会伤了自身。

一、绩效管理是一个世界级的管理难题，主要体现在以下几点：◆绩效概念的模糊性。

（注重任务的绩效？注重行为的绩效？）◆相关利益者绩效价值取向的矛盾与平衡◆绩效管理的过程与结果的矛盾，长期与短期的矛盾，定性与定量的矛盾。

◆绩效形成原因与绩效目标达成的不确定性。

二、企业绩效管理所面临的主要问题与误区１、企业绩效考核与管理与企业战略绩效目标脱节，绩效指标不能真正反映企业战略目标与管理改进诉求，导致企业绩效价值导向偏离组织文化与目标，考核目标与方向不明。

考核缺乏文化的内在支持。

有效的绩效管理是企业战略落地的工具，实现组织目标是绩效考核与管理的根本出发点；文化是考出来的，同时绩效管理需要文化支持；２、绩效考核与管理责任、分工、定位模糊不清，各级管理者绩效管理的意识与能力短缺，绩效考核与管理仅仅成为人力资源部门的事情，没有变成各级管理者的责任，绩效考核被视为额外的工作负担。

在有效的绩效管理中，各级管理者是企业绩效管理第一责任人及直接责任人；３、绩效考核只关注结果，很少注意行为；只盯住过去，很少注意未来，而忽视了对过程的严格控制和管理。

绩效管理的结果导向与过程导向的矛盾，如何平衡结果与过程、财务指标与非财务指标、长期与短期指标之间的矛盾。

而有效的绩效管理是由单一结果到对过程的关注，并进行全面绩效管理；4、组织绩效目标与部门（团队）、个人绩效目标脱节，个人绩效考核结果与企业绩效“两张皮”；重个人绩效轻组织绩效（团队与流程绩效），淡化了员工的合作意识与团队精神，如何通过组织绩效目标层层传递到部门与个体，建立绩效责任体系与团队绩效。

有效的绩效管理是组织、部门、个人绩效目标的联动，可以实现个人绩效与组织绩效的有效结合；５、企业的绩效考核指标结构设置不合理，考核标准模糊，难以量化，难以操作，考核指标繁琐与单一（片面）、缺失与溢出的现象并存，导致绩效考核难以执行，同时忽视了指标间的内在逻辑关系及内在一致性，以及各指标对总体绩效目标的支持作用与贡献程度。

有效的绩效管理其绩效考核指标符合标准设置的科学程序与方法，如绩效考核指标设计的SMART 原则（具体、可衡量、可达到、相关性以及时间）；６、绩效考核方法与管理模式的选择没有依据企业的发展阶段、行业特点、员工素质特点进行选择，绩效考核与管理的方法体系不具有适应性，同时在不确定的市场环境之中，绩效考核方法难以适应组织目标与职责的不确定性，及灵活多变的工作团队的要求，绩效考核与管理不能适应不同部门（职能与业务部门），不同类型的员工的特点建立有效的绩效考核与管理系统。

有效的绩效管理需要进行分层分类的绩效管理体系建立与绩效考核方法与模式的动态适应性。

７、绩效考核与管理没有与企业的管理改进有效结合，不能通过绩效管理发现并分析企业经营管理过程中的短板，并提出切实可行的绩效改进措施，使绩效管理成为一个持续的绩效改进过程绩效考核结果不仅要成为奖罚依据，而且要成为经营诊断、团队学习、绩效改进工具。

在有效的绩效管理体系中绩效改进环节是绩效考核与管理的核心内容，需要在企业的经营检讨与中期述职报告不断运用；８、绩效考核与管理的信任与承诺关系难以建立，绩效考核结果没有成为企业激励系统设计的依据，绩效考核缺乏制度保障，使绩效考核与管理流于形式考核结果轮流坐桩。

不具有执行力。

有效绩效管理中需要考核人与被考核人签订绩效承诺；９、绩效管理缺乏制度保障及其它管理系统的支持和配合，没有坚实的管理基础作支撑，绩效管理孤军深入，得不到相应的支持和帮助，难以持久，执行力不足。

在有效的绩效管理体系中需要机制与制度保障，并保证绩效管理的高执行力。

10、绩效考核只是简单的往下压指标，忽视通过绩效沟通与绩效反馈对员工的工作绩效改进与能力提升提供指导、帮助和支持。

在有效的绩效管理中沟通是绩效管理的生命线，是提升组织绩效与员工能力的有效途径。

三、绩效管理与企业战略的执行与落地1、中国企业的战略转型与系统变革对绩效管理的需求。

①中国企业在全球产业价值链的现实状态产业价值链最底端：如何由最底端的卖力气走向卖技术、卖品牌。

②中国企业所面临的现实环境劳动力成本加速提升、资源紧缺（土地资源、能源）与环保风险、全球金融危机、出口受阻与全球化竞争、重大突发事件、食品安全事故与自然灾害……③从机会导向转到战略导向④绩效管理体系与能力的缺失，使许多企业新的战略和新的业务模式创新难以落实。

2、中国企业从单一的硬扩张（硬实力）成长模式到软硬兼修发展的（软实力）成长模式①硬发展绩效与软实力绩效☐中国企业成长的三大问题：规模不经济、规模不强壮、规模不具有可持续性。

☐企业的短跑与长跑，爆发力与耐力（企业能跑多远=速度×时间，卓越企业=快速×持久。

内部成长+外部扩张。

产业经营+资本经营）。

②企业从求生存走向求可持续性发展☐从偏执到均衡（从单一的财务业绩到非财务业绩，从短期业绩到长期业绩）。

☐对员工的观念和能力、行为提出新要求，观念的转型、能力的升级换代、行为的专业化。

人才结构的调整与优化，人才开发的效率与效益。

☐从关注成长速度业绩指标到成长质量，选拔任用人才的价值取向要转变，管理者不仅要出业绩，而且要学会带队伍、培养开发人材。

3、从依赖非理性的低成本优势到理性的总成本领先优势（成本劫与成本理性回归）以往我国制造成本偏低，并非一种正常现象，也不利于培养真正有竞争力的企业。

现在的成本上升，更确切的说，其实是成本的理性化回归。

综合各个生产要素的畸低，我国制造成本大致被人为压低了3.8万元人民币，占年度GDP的15.5%左右，这些“本来都是要还的”。

4、企业家个人的成功转向企业家领导团队的成功☐企业高层绩效领导力提升与领导团队建设。

☐货币资本与人力资本的绩效责任受托、信任与绩效承诺机制的建立☐企业经营者的选拔、考核、评价与激励机制的建立。

☐董事会成员的角色与绩效评价、经营者的角色与绩效评价。

☐三大领导力挑战：可持续发展领导力、产业领袖领导力、全球领导力。

☐从个人力量到组织的力量。

5、从依赖潜规则走向阳光规则，需要创造阳光利润，享受坦荡生活。

☐阳光规则与绩效管理（客观公正的绩效评价机制与制度就是阳光规则）。

☐人治到法制，从情理法到法理情，从主观到客观。

6、从点的创新走向系统创新（持续的、充满活力的创新机制，提高组织整体创新绩效）☐人才是创新的主体要素。

企业最深层次的变革与创新是人与文化的变革与创新。

企业只有选对、培养出合格的创新型人才，企业的创新才成为可能，人才是企业创新的主体。

要让创造性的人才充分发挥价值，企业必须优化内部的创新环境：首先是要尊重创造性人才的个性和价值；其次要让人才分享价值创造的成果；三是塑造一种创新的文化，容忍创新的失败，创新是有风险的，是要付出代价和成本的。

☐企业的创新绩效与创新绩效的衡量。

☐企业整体绩效的提升，从单一的考核走向绩效管理，事后评估到全面绩效管理。

7、组织的成长从单一能力驱动到双重能力（产品经营能力与资本经营能力），需要进行专业化与多元经营，运用资本标杆，进行收购兼并、跨产业、跨领域发展；进行产业价值链优势的确立。

☐产品经营能力与资本经营能力对人力资源提出新要求（产品经营人才与资本运作人才的差异）☐并购重组中的人力资源整合（与其说是收购企业，不如说是收购人才）☐集团化管控与集团化人力资源管理☐企业重组过程中的裁员与人才退出（国有企业的人才退出管理）☐上市公司的绩效表现与市值8、从本土化走向国际化☐全球化战略与全球化绩效系统的建立☐全球视野的绩效目标与绩效标准四、绩效管理是战略落地的工具1、企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。

企业绩效管理是战略执行系统，是战略落地的工具。

（１）合理的绩效目标和指标要体现企业的战略诉求，而战略的有效执行需要通过绩效体系来落实；（２）要使得员工的绩效行为符合企业的战略要求，并使员工的绩效目标与组织的绩效目标协调一致，关键有以下几点：①要明确组织的使命、愿景、核心价值观，并清晰地描述战略目标；②要基于企业的价值观与企业战略，确立企业的核心能力与关键价值贡献领域与关键绩效驱动要素；③依据关键价值贡献领域与关键绩效驱动要素，确立企业绩效的衡量指标与标准体系；④通过企业的绩效评价体系，将组织战略与变革的需求转化为员工的绩效责任与行为。

2、平衡记分卡不仅仅是一种考核的工具，更是企业战略落地的工具。

见下图3、企业必须建立一个统一的业绩评估及激励体系以保持个人行为和公司战略目标的一致性，并且为公司创造更高的价值（绩效体系保证个人目标融入组织目标）。

总而言之，平衡评分卡能为企业提供一套高效战略执行管理系统，而且能够从公司到部门、再到个人的清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致。

4、企业的核心价值观与战略是企业绩效管理的价值取向，绩效管理的价值取向决定着绩效管理的方向、决定着组织和员工的文化行为取向。

五、绩效及绩效管理的内涵及其核心要素1、绩效的概念：绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成果等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩、成果。

☐从组织层面看：“绩效就是利润，就是销售收入”“绩效就是规模，就是市值，就是市场占有率”“绩效就是企业可持续发展的能力”“绩效就是价值创造或价值增值”（股东价值、客户价值、员工价值）“绩效就是组织目标实现度”☐从个体层面看：“绩效是个人工作的行为（符合组织需要的行为）”“绩效是个人表现出来的素质（符合组织需要的素质）”“绩效是工作成果”（符合组织需要的成果）从内容层面看：任务绩效：工作结果周边绩效：包括人际、意志动机等因素；总之，绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。

（基于行为的绩效管理）。

绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才（素质模型）☐绩效考核的导向。

绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；六、绩效考评与绩效管理的含义与内容1、绩效考评与绩效管理➢绩效考评是指通过科学的程序、方法和制度，对组织或员工的绩效行为或绩效结果进行客观的评价与衡量。

绩效考核是绩效管理不可或缺的一部分，所反应的是过去的绩效。

➢绩效管理是指通过以人为中心的绩效考评与绩效管理循环体系，激发人的内在潜能，驱动组织成员创造高绩效，并不断发现企业经营管理问题，提出解决方案的管理程序与方法之总和，与绩效考核相比，绩效管理更重视对未来绩效提升，着眼于未来的发展。