浅谈海信集团战略管理分析
浅析海信科龙电器股份有限公司绩效管理中存在的问题及对策
摘要在经济全球化的当下，绩效管理已经成为企业解决内部矛盾以获得竞争优势的重要措施。
大量研究表明，企业内部的绩效管理水平已经直接关系到其未来发展趋势。
虽然采用绩效管理已日益成为企业为了自身的发展所做出的措施，但可惜的是他们的实际应用效果并不理想。
本文是以海信科龙电器股份有限公司的绩效管理为主要研究对象，分析了公司的概况及绩效管理的现状后，发现其绩效管理存在一定问题，如绩效考核制度设计不当；管理者的责任心不足，员工参与度不强；没有重视员工的职业生涯规划；缺少有效沟通和绩效反馈的问题。
针对上述问题本文提出了相应的解决措施，如设计合理的绩效考核制度；建立以绩效为导向的企业文化；加强对企业员工的各方面培训；建立有效的绩效沟通制度，充分利用绩效考核结果的方法。
希望通过以上的措施能够解决科龙公司绩效管理中存在的问题，消除其未来发展的阻碍，加快其未来发展的进程。
关键词：海信科龙绩效管理问题对策AbstractIn the era of economic globalization, performance management has become an important measure for enterprises to solve internal contradictions in order to gain competitive advantage. A large number of studies show that the level of internal performance management has a direct bearing on its future development trend. Although the adoption of performance management has increasingly become a measure for their own development, but unfortunately their actual application effect is not ideal. This paper takes the performance management of Hisense Kelon as the main research object, analyzes the general situation of the company and the present situation of the performance management, and finds that there are some problems in the performance management, such as the improper design of the performance appraisal system; Lack of responsibility of managers, employee involvement, lack of attention to the employee's career planning, lack of effective communication and performance feedback. In view of the above problems, this paper puts forward corresponding solutions, such as designing a reasonable performance appraisalsystem, establishing a performance-oriented corporate culture, strengthening the training of all aspects of employees, and establishing an effective performance communication system, methods of making full use of the results of performance appraisal. We hope that the above measures can solve the problems in the performance management of Kelon Company, remove the obstacles to its future development, and speed up its future development process.Keywords:Hisense Kelon Performance management QuestionsCountermeasures目录一、引言 (3)二、绩效管理的概述 (1)（一）绩效管理的相关概念 (1)（二）绩效管理的主要方法 (2)（三）绩效管理的重要目的 (3)三、关于海信科龙电器股份有限公司绩效管理现状分析 (3)（一）海信科龙电器股份有限公司的概况 (3)（二）海信科龙电器股份有限公司的绩效管理现状 (4)四、科龙电器股份有限公司绩效管理中存在的问题 (6)（一）绩效考核制度设计不当 (6)（二）管理者的责任心不足，员工的参与感不强 (7)（三）没有重视员工的职业生涯规划 (7)（四）缺少有效沟通和绩效反馈 (7)五、提升科龙电器股份有限公司绩效管理的对策 (8)（一）设计合理的绩效考核制度 (8)（二）建立以绩效为导向的企业文化 (10)（三）加强对企业员工的各方面培训 (11)（四）建立有效的绩效沟通制度，充分利用绩效考核结果 (12)六、总结 (13)参考文献 (14)致谢 (15)浅析海信科龙电器股份有限公司绩效管理中存在的问题及对策一、引言科龙公司正处于高速发展阶段，为了顺应市场发展潮流，绩效管理已然成为了必要措施。
海信集团的七条质量管理军规
案例一：海信集团的七条质量管理军规1、海信老总周厚健曾说过“制造业的核心是质量”，“中国的企业建立了完备的质量管理体系，但这套体系并没有真正成为企业的灵魂，没有融入企业每个员工的骨子里去。
”你对此有什么看法？我认为最主要的原因是对质量问题的不够重视，以及企业对盈利的过分追求。
有明确的目标方针即制造业的核心是质量，也有完备的质量管理体系，但质量问题频频出现，只能说落实执行方面的力度还不够，从国家过监督检查部门的不重视，到企业的漠视，以及企业员工的忽视，没有环环相扣的执行力，没有强大的宣传度，更没有细致的关注度。
加强每个人对质量的认识和关注，提高劳动者乃至个人的素质和态度，让人们能对质量观念心存目识，使其深入人心。
2、为什么周厚健把海信的“质量管理箴言”成为军规？当今社会，质量管理受到越来越多的企业的青睐，企业管理中，质量管理所占的比例也越来越多。
从宏观上来说，当今世界的经济竞争，很大程度上取决于一个国家的产品和服务质量。
质量水平的高低可以说是一个国家经济、科技、教育和管理水平的综合反映。
对于企业来说，质量也是企业赖以生存和发展的保证，是开拓市场的生命线，正可谓“百年大计，质量第一”。
从微观上来说，质量是企业赖以生存和发展的保证，是开拓市场的生命线；用户对产品质量的要求越来越高，提高质量能加强企业在市场中的竞争力；产品质量是形成顾客满意的必要因素，因此较好的质量会给企业带来较高的利润回报；质量管理是公司品牌的保护伞，严抓质量管理可以提高品牌美誉度；加强质量管理也是维护人们的生活以及身心健康的必要措施。
而所谓“军规”就是军队中必须遵从的规定、纪律。
将质量管理箴言作为海信的军规，其一，暗含了希望海信可以成为一支军队式的企业，有理想、有目标、有纪律；其二，体现了对质量管理的重视，将其作为企业的最基本的标准和规定，能够渗透在企业的日常经营中，同时也能够提高员工对质量的正视和重视。
3、请你谈谈对海信的7条质量管理军规的看法？根据朱兰质量螺旋，我们知道质量管理就是对质量形成的诸过程进行管理。
海信空调公司现状分析和战略选择
中国科学技术大学管理学院海信空调公司现状分析和战略选择PB06204038学号：学号：PB06204038作者姓名：张雷勇指导老师：张圣亮海信空调公司现状分析和战略选择海信公司是一个从生产收音机起家的国有制造厂家，在中国电视机产业开始繁荣的时候，紧紧抓住这一契机，通过成功的资本运营，正确的竞争策略，整合型的营销方式，迅速成长为彩电业的巨头，创造了海信的品牌。
改革开放以后，中国的经济开始了腾飞，中国的空调产业也开始发展起来，但由于生产水平和国家的政策的制约，整个八十年代，中国的空调产业都一直没有得到蓬勃发展。
九十年代开始，中国的空调行业有了很大程度的发展，通过四，五年的积累，到九十年代中期，中国的空调产业有了一个量的飞跃，超过了180万台，但这个数字相对于中国的人口和巨大的市场来说还是很小的。
由当时的数据来看，中国的空调行业具有以下特点：1）中国居民的生活水平有了大幅度的提高，越来越多的居民开始有能力而且有意愿投入收入到空调上，但空调并没有普及。
2）市场上空调品牌有400多个，但到1995年为止，尚没有那个品牌能够担当行业的领导者，进入壁垒小，进入行业相对容易，但市场竞争相当激烈。
3）产品过于单一，且大多数产品在质量上与国际先进水平差别很大。
4）利润高，且当时由于没有主导品牌脱颖而出，使得进入相对容易，因此还会有更多的进入者想要分得一杯羹。
海信通过考察发现，中国的空调基本上全部是定速空调主导，但真正更为优质的变频空调却正处于起步阶段，海信已经决定要进军空调项目，然后决定走变频之路，是否合适？从战略角度来看，企业在做一个战略性决策的时候，要充分利用自身的优势，而要极力避免自身的劣势，从而利用其所长与竞争者竞争。
一、下面用SWOT分析法对1995年海信所面临的外部环境和内部条件进行分析：Strengths：：海信是一个老牌的电子产品生产厂家，也是一个处Strengths于成熟期的大企业，在彩电行业已经创造出品牌，因此进入类似的空调行业，自然有其独特的优势：S1：海信实力雄厚，1994年的时候，海信进行了资源的有效整合和资本的规模运营，以债券变股权方式成立临沂海信电子有限公司和肥城海信电子有限公司，以投资控股方式组建海信淄博电子有限公司，并与贵阳华日等八厂合作，形成跨地区，跨行业和跨所有制的海信控股公司或全资子公司。
海信集团战略管理分析
有形资源，无形资源
1、 海信公司人力资源分析
海信研发中心汇聚了专职技术开发人员数2000 多人，其中一半以上人员拥有高级中级职称，多年来海 信坚持“以人为本”的经营宗旨，建立了“求人、用人、 育人、晋人、留人”的人力资源开发机制，完善了“待 遇留人、事业留人、氛围留人”的文化，形成了良好的 人力资源开发和管理体系。
海信集团战略管理分析
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目录
1，公司简介
2，海信集团的外部环境分析
—— 宏观环境分析（PEST分析法）
期）
——行业环境分析（行业的经济特征，生
_____竞争环境分析（五力模型）
3，海信集团的内部环境分析
——资源，能力，核心竞争力
4，综合环境分析——SWOT分析法
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公司简介
• 海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立 于1969年。 海信坚持“技术立企、稳健经营”的 发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为 动力、资本运营为杠杆，持续健康发展。进入21 世纪，海信以强大的研发实力为后盾，以优秀的 国际化经营管理团队为支撑，加快了产业扩张的 速度，形成了多媒体、家电、通信、IT智能系统、 现代家居和服务等产业版块。目前，海信在南非， 埃及、阿尔及利亚等地拥有生产基地，在全球设 有15个海外分支机构，产品远销130多个国家和地 区。
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（2）海信的劣势
• ①技术。这是与国外品牌来相比的，是整个中国彩电行业 的劣势。
• ②品牌。在与国际品牌的竞争上，中国品牌往往要落后于 国外品牌。消费者在购买的时候更加信赖的是国外的品牌， 如三星、索尼等。
• ③渠道。在市场竞争中，许多卖场在销售家电的时候，都 把最好的位置留给了国际上的知名品牌，而国内品牌的销 售地段就会影响其销售。导致许多品牌只有退居一二线城 市以三四线作为自己的主要销售点。
海信战略选择
海信国际化战略研究（湖南商学院黄少坚）[摘要] 本案例以海信集团国际化战略为核心，探讨在全球化背景下海信实施国际化经营战略的路径与海信海外直接投资的模式。
对同一背景下的中国其他企业，进行国际化经营具有一定的借鉴意义。
关键词：海信国际化战略海外直接投资0.引言中国大中型企业自改革开放以来，一直将国际化经营作为发展壮大的战略。
中国加入WTO，尤其是国家实施“走出去”战略以来，中国企业一方面在本土与跨国大公司同台竞争，迅速成长，在规模迅速扩展的同时，经营质量、创新能力也在提高。
另一方面在立足本土的前提下，展开跨国经营，有些还采用当今最流行的并购方式，开启了全球化时代的国际化道路。
2005年联想并购IBM的PC业务，中海油竞购优尼科，TCL并购汤姆孙，海尔收购美泰克等等，都是大手笔运作，其中有成功也有失败，但是预示着中国企业在国际舞台上即将掀起新一轮跨国并购的热潮[1]。
因此，研究中国本土企业的跨国经营模式，总结经验教训，将有促于中国企业在国际化进程中的健康成长。
本文以中国海信集团为例展开分析，探讨中国企业跨国经营模式以期对中国跨国经营的企业有所借鉴。
1.企业国际化理论综述传统的企业国际化经营的基本理论中，比较有代表性的有产品寿命周期理论、特定优势理论、内部化理论和邓林的国际生产折中理论。
产品寿命周期理论认为，主要是国内一些饱和的产品，为了延长它的产品寿命周期，在国外经营。
特定优势理论认为，国际化经营时，每个企业应该有自己的特定优势，换句话说就是有核心竞争力。
内部化理论主要从交易成本角度出发，认为内部化可以节省很多交易费用，企业的成本优势就会显著增强，竞争力就会增强。
邓林在总结国际化经营理论的基础上提出国际化经营折中理论。
它强调国际化经营应该有三个优势，一个是所有权优势，一个是内部优势，还有一个是区位优势。
它把这三个优势概括为国际化经营非常重要的支柱。
这些国际化经营理论在探索企业国际化经营的一般规律方面作出自己的贡献，但是仍然不能全面所有的企业国际化行为。
【精品】海信集团品牌营销战略分析工商管理毕业论文设计
海信集团品牌营销战略分析摘要随着家电行业竞争的日益激烈，品牌营销的建立与管理成了企业十分重要的任务也是企业取得竞争优势的关键一环。
本论文从“理念”、“战略”和两个层面，从以顾客感受价值为导向的“功能性品牌”、“形象性品牌”和“体验性品牌”的定位角度，对海信的品牌营销进行系统总结、分析，认为海信品牌的建立，首先得益于坚定的以市场为导向的经营管理理念。
在其指导下，通过有效的策略手段，开展“价值战”，逐步实现创品牌战略、品牌延伸（多元化）战略和海外品牌（跨国经营）战略。
与此同时，海信品牌定位也由功能性品牌提升到形象性品牌，并向体验性品牌迈进。
海信的经验对一般企业的品牌经营具有重要的借鉴意义和启示。
品牌营销需要理念和战略两个层面的有机结合。
“理念”是开展品牌营销的根本指导思想，为树立品牌指明基本方向；“战略”是树立品牌的基本保障，在正确理念的指导下，规划并保证有关策略的有效实施。
品牌建设，可以由“功能性品牌”、“形象性品牌”向“体验性品牌”递进，也可以根据企业的战略和目标顾客的价值追求，定位于“功能性品牌”或“形象性品牌”。
关键词品牌营销；营销战略；品牌定位Analysis of Hisense Group’s Brand MarketingAbstractWith the fiercer and fiercer competitive in household appliance industry, enterprises have regarded construction and management of brand marketing as an important task which plays a key role in their obtaining competitive advent age.This paper summarizes and analyzes Hisense brand marketing systematically, not only in "the idea" and "the strategy" two gradations, but also in "the useful brand", "the vivid brand" and "the experience brand" which are oriented by the customer's perception value. It shows the reason for the successful establishment of Hisense brand. First, Hisense sticks to the market-leading idea in management. Under its instruction, Hisense with the effective strategies, carries on "the value war", gradually sets up the brand strategy, the brand extending (multiplication) strategy and the overseas brand (transnational management) strategy. Meanwhile, the Hisense brand's positioning is also promoted from the useful brand to the vivid brand, and makes great strides forward to the experience brand.Hisense’s successful experience has important model significance and enlightenment to the common enterprises' brand management. The brand marketing needs an organic integration of the idea, the strategy and the tactic. "The idea" is the basic guiding ideology that indicates the basic direction for setting up the brand; "The strategy" is the basic safeguard, under correct ideal instruction, it makes the plans and guarantees the effect of related strategy's implement. The brand construction can go forward from "the useful brand" "the vivid brand" to "the experience brand", and it can also positions in "the useful brand" or "the vivid brand" according to the enterprise's strategy and the goal customer's value pursuit.Keywords Brand marketing; Marketing strategy; Brand positioning毕业设计（论文）原创性声明和使用授权说明原创性声明本人郑重承诺：所呈交的毕业设计（论文），是我个人在指导教师的指导下进行的研究工作及取得的成果。
海信集团市场定位
海信集团市场定位市场定位策略的含义所谓市场定位,就是根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对消费者对该产品某种特征或属性的重要程度，强有力地塑造出本企业产品与众不同的、给人印象鲜明的个性或形象，并把这种形象生动地传递给消费者，从而使该产品在市场上确定适当的位置。
也可以说，市场定位是塑造一种产品在市场上的位置，这种位置取决于消费者或用户怎样认识这种产品。
企业一旦选择了目标市场，就要在目标市场上进行产品的市场定位。
市场定位是企业全面战略计划中的一个重要组成部分。
它关系到企业及其产品如何与众不同，与竞争者相比是多么突出。
市场定位策略详细说明这里我们拿一个网站来举例说明下。
任何成功的网站在建立前期都会有一份对网站运营的市场定位分析。
举例：90小游戏网站，全名：90后在线小游戏网站。
很明显的网站市场定位，市场面对人群为90后一代。
在网站前期的定位策划中，已经设计到面对客户人群所应该对自己网站的定位。
网站在放置游戏方面一直靠着客户90后的路线走，由于前期定位精准，细致，后期落实到位，网站运营很顺利，比一般同类网站更快地得到客户群的支持，网站人气短时间内就急剧上升。
由此可见，前期一个好的市场定位策划，对整个项目运营的重要性。
市场定位策略实施的步骤1.识别可能的竞争优势消费者一般都选择那些给他们带来最大价值的产品和服务。
因此，赢得和保持顾客的关键是比竞争者更好地理解顾客的需要和购买过程，以及向他们提供更多的价值。
通过提供比竞争者较低的价格，或者是提供更多的价值以使较高的价格显得合理。
企业可以把自己的市场定位为：向目标市场提供优越的价值，从而企业可赢得竞争优势。
产品差异：企业可以使自己的产品区别于其它产品。
服务差异：除了靠实际产品区别外，企业还可以使其与产品有关的服务不同于其它企业。
人员差异：企业可通过雇用和训练比竞争对手好的人员取得很强的竞争优势。
形象差异：即使竞争的产品看起来很相似，购买者也会根据企业或品牌形象观察出不同来。
海信集团战略分析报告
海信集团战略分析报告一、宏观经济环境分析1.政治环境分析（Political）加入WTO后，进口产品整体关税下降，将有利于企业降低采购原辅料和零部件的成本，从而使企业可以把资金更多地投入到技术进步和拳头产吕的技术升级中。
消费者对产品的个性化需求趋势将促进企业加大技术创新力度。
随着国内消费水平的提高，消费者追求家电产品的个性化、多功能、易操作和整体性，同时也对家电产品的环保、节水、节电、降噪、外部设计的艺术性提出更高要求。
这一切要求企业不断开发和创新自己的产品，主动满足市场的需求，并促使企业的技术创新进入更高层次，加快行业的技术进步。
未来10年内，将是中国家电工业技术创新的活跃期。
世界经济一体化和中国加入WTO会促进我国家电业技术升级。
中国加入WTO后，先进技术的引入也将加速，特别是在生产线柔性化加工技术方面。
由于中国生产线大多是批量加工方式，对市场应变能力有限。
而国外则不同，例如意大利扎努西公司洗衣机厂，规模为年产滚筒洗衣机200万台，可同时生产十余个品种的产品，从用户定货到产品出厂，仅需七天时间。
另外，在使用新型材料、智能化技术和理念化设计生产高档产品方面还有较大差距。
面对日益严重资源紧张的现实，中国政府迫切地感到了走循环经济发展道路，实现经济可持续发展的重要性。
家用电器是资源消耗品，社会保有量巨大，中国作为世界家电最大的消费市场，节能和废旧物处理问题显得非常突出。
2004年政府在家用电器行业推出了一系列涉及环境保护、资源利用方面的管理规定和技术法规，其必将影响到家用电器行业未来的发展方向。
由于全国性的能源紧张，中国政府通过制定能效标准、能效标识等政策措施来推动家用电器的节能工作，以达到节约能源，保护环境的目的。
2003年、2004年中国以前所未有的高速度对已经有的电冰箱、空调器、洗衣机能源效率标准进行了重新修订。
新的电冰箱、空调器、洗衣机能效标准分别于2003年11月和2005年3月、5月开始实施。
海信新形象战略工程管理方案
海信新形象战略工程管理方案海信新形象战略工程管理方案一、项目背景海信作为中国领先的家电品牌，一直以来都秉承着“技术驱动、品质高、智慧家庭先锋”的理念。
然而，随着市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，海信品牌形象的管理迫切需要进行转型升级，为品牌注入新的活力和魅力。
二、项目目标1.建立更加时尚、国际化的品牌形象，提升品牌的知名度和美誉度；2.扩大品牌在市场中的份额，提高品牌的市场竞争力；3.加强品牌与消费者的互动和亲近感，提高消费者的忠诚度；4.推动品牌产品的创新和升级，满足消费者不断变化的需求。
三、项目内容及方法1.重新设计品牌标志和形象通过与知名设计师合作，重新设计品牌标志和形象，使之更加时尚、国际化。
同时，借助互联网和社交媒体等全新的渠道，传播品牌形象，吸引更多消费者关注和参与。
2.品牌推广活动开展一系列具有创新性和吸引力的品牌推广活动，增加品牌曝光度和用户参与度。
比如，在大型体育赛事中设置品牌赞助，举办品牌推广活动，与明星签约代言等。
3.提升产品品质和技术水平加大研发投入，推动产品创新和升级，提高产品品质和技术水平。
与此同时，加强品控环节，确保产品质量稳定可靠，满足消费者的需求。
4.优化客户体验通过建设完善的售后服务体系，提供全方位的客户服务，增强消费者对品牌的信任感和满意度。
同时，积极借助新技术，如人工智能、大数据等，不断优化客户服务流程，提高客户体验。
5.建立良好的品牌声誉加强与消费者的沟通与互动，倾听消费者的意见和反馈，及时改进和优化产品和服务，提升品牌形象和声誉。
同时，通过公益活动和社会责任的履行，树立品牌的社会形象和价值。
四、项目管理1.确定项目团队成立专门的项目团队，包括品牌策划、市场营销、产品研发、售后服务等相关人员，负责项目的全面推进和管理。
2.制定项目计划明确项目目标、任务和时间节点，制定详细的项目计划，合理安排资源和任务，确保项目的顺利进行。
3.项目执行和监控严格按照项目计划执行，定期汇报项目进展情况，及时解决项目中的问题和风险，确保项目按时、按质、按量完成。
092海信集团的管理创新机制
海信集团的管理创新机制海信集团是以海信集团公司为投资母体，以资产及“海信”品牌(如图5．14所示)为纽带组建的集科、王、商、贸为一体的大型国有电子信息产业集团公司，其前身是青岛电视机厂。
改革开放以来，海信通过优化产业结构，大力开展技术创新，有效运用资本运营，创造了经济规模与规模经济持续、稳健地同步增长。
目前，海信集团的净资产达到了18亿元。
1998年，在国家电子100强企业中排名第7名。
集团现有员工8000多名在国内外拥有5个全资子公司、19个控股子公司及若千个参股子公司，涉足足家电、信息、通讯、商业、房地产等行业，成为跨地区、跨行业、跨所有制，跨国经营的山东省最大的专业电子信息企业集团。
在管理与技术创新上，海信投入了较大的人力与财力，1993年以来，海信先后投入了7亿元的技改费、3亿元的研发费，建立了国内一流的电子兼容、消声室、电波暗室、CAD工作站等现代化实验设施，培养、进了包括40多名博土、200多名硕土在内的大批高层次人才，分别在西安北京、美国等地设立了技术分中心或工作站。
至1998年，海信的技术中心已有12个研究所，400多名科技开发人员(其中具有高级以上职称的10多人，享受国家津贴的l0多人)，承担了4项国家技术创新重点计划项目，成为国内承担此类项目较多的企业。
1998年，海信共推出并鉴定新品111项，新品推出酌速度达到每周2个。
1998年，虽然国内外经济环境不尽人意，海信仍以提高科技含量为目标，果断加快产业结构的调整优化步伐。
同时，通过成立海信技术学院设立博土后流动工作站、新上软件公司等一系列措施，由融资向融智转变由资本驱动转向知识驱动。
1998年，海信的产值为109亿元，销售收入82．3亿元，利润为2．8亿元，总资产为48亿元，净资产为18亿元，1998年主要产品中彩色电视机生产150万台，空调生产34万台，计算机生产12.57万台。
海信集团总裁周厚健执掌海信帅印时年仅35岁，当时有些人认为“太年轻”了，似有明显的言外之意。
杨总经理的一天答案
杨总经理的一天答案杨总经理的一天答案【篇一：杨文士管理学课后案例参考答案】>杨文士课后案例题参考答案第一章杨总经理的一天杨总经理的一天胜利电子公司是一家拥有200多名员工的小型电子器件制造企业。
除了三个生产车间之外，企业还设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个部门。
总经理杨兴华任现职已有四年，此外还有两个副总经理张光和江波，分别负责生产技术、经营及人事。
几年来，公司的经营呈稳定增长的势头，职工收入在当地属于遥遥领先的水平。
今天已是年底，杨总经理一上班就平息了两起“火情”。
首先是关于张平辞职的问题。
张平现在是一车间热处理组组长，也是公司的技术骨干，一向工作积极性挺高。
但今天一上班就气呼呼地来到总经理办公室递上了一份辞呈。
经过了解，张平并非真的想辞职，而是觉得受了委屈。
原因是头天因车间主任让他去参加展览中心的热处理新设备展销会而未能完成张副总交办的一批活，受到了张副总的批评。
经过杨总说服后，张平解开了心结，收回了辞呈。
张平刚走又来了技术科的刘工。
刘工是厂里的技术大拿，也是技术人员中工资最高的一位。
刘工向杨总抱怨自己不受重视，声称如果继续如此的话，自己将考虑另谋出路。
经过了解，刘工是不满技术科的奖金分配方案。
虽然技术科在各科室中奖金总额最高，但科长老许为了省事，决定平均分配，从而使得自认为为企业立下汗马功劳的刘工与刚出校门的小李、小马等人所得一样。
结果是小李、小马等欢天喜地，而刘工却感到受到了冷落。
杨总对刘工作了安抚，并告诉刘工明年公司将进一步开展和完善目标管理活动。
“大锅饭”现象很快就会克服。
事实上，由于年初定计划时，目标定得比较模糊和笼统，各车间在年终总结时均出现了一些问题。
送走了张平和刘工后，杨总经理开始翻阅秘书送来的报告和报表，上个月的质量情况令他感到不安，产品不合格率上升了0——6个百分点。
车间和生产技术科在质量问题上的相互推诿也令人恼火。
他准备在第二天的生产质量例会上重点解决这个问题。
海信集团品牌战略及营销
海信集团品牌战略及营销
金融08（3）班第四组
一、 海 信 简 介
海信品牌营销的现实目的是 获取更多客户，包括过去的、现在的和
2、
业以 内诚 外为 的本 各， 种搜 素集 材企 。
这是战斗前弹药的 准备，海信秉承“信诚 无限”，实事求是的在 企业内外部搜集素材， 原则是体现海信品牌内 涵的事件或企业文化都 可以成为有用素材。
3、
兴费认 趣者真 点与策 。媒划
体， 共寻 同找 的消
传播的动力实际就是传 播者的兴趣，海信把策划看 成是寻求消费者与媒体共同 兴趣点的过程，消费者关心 自己将要获取的实际利益： 好的产品、好的服务、好的 生活享受，但媒体却注意传 播事件的新闻性，所以并非 任何一个好的素材，都可以 成为品牌推广的有利工具。
2000年，为适应国际化发展需要，并针对
品牌的内涵强化科技感和亲和力，海信进
一步修正品牌形象，完成国内迄今为止两
次品牌整容的壮举；而且立下国内第一部
品牌实际是一个无形产品，它既独立于又依 赖于有形产品。基于此，海信设立了集团营 销中心负责品牌的短长期规划及推广工作， 到1999年底，已发展18个地区营销中心，在 理念上形成“以公关宣传为主要手段，辅以 全国营销管理网络和媒体网络，在产品推广 的基础上树立品牌”的推广模式。这一模式 的五步曲为：
海 信 营
犹如灵魂之于肉体，脱 离开产品品牌也是无从谈起， 人们认识品牌，首先是认识 产品，再从对产品的使用或 评价中认识品牌，即使那种 先定义、塑造品牌的企业， 同样在最后也要拿出具体产 品来支撑他的品牌。海信在 成立之初就以产品而著称， 故而海信的营销以满足消费 者现实需要的产品为本。
海信的宏观环境分析
海信的宏观环境分析戴尔苹果一、海信简介海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969年，先后涉足家电、通讯、信息、房地产、商业等领域。
海信坚持“高科技、高质量、高水平服务、创国际名牌”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，快速成长，迅猛发展，率先在国内构架起家电、通讯、信息为主导的3C产业结构，主导产品为电视、空调、冰箱、冷柜、洗衣机、商用空调系统计算机、移动电话、软件开发、网络设备等。
已经形成了年产1100万台彩电、900万套空调、1000万台冰箱、70万台冷柜、470万部手机的强大产能。
2005年海信实现销售收入334亿元（不含科龙），在中国电子信息百强企业中名列前茅。
目前，通过收购科龙，海信已经拥海信电器（600060）和科龙电器（000921）两家在沪、深、港三地的上市公司，同时成为国内唯一一家持有海信（HiSense）、科龙（Kelon）和容声（Ronshen）三个中国驰名商标的企业集团。
海信电器股份有限公司2001年荣获了首届“全国质量管理奖”，海信电视、海信空调、海信电脑、海信手机、科龙空调、容声冰箱全部当选中国名牌，海信电视、海信空调、海信电脑、海信冰箱全部被评为国家免检产品，海信电视首批获得国家出口免检资格。
海信拥有国家级企业技术中心，建有国家一流的博士后科研工作站，是全国高新技术企业、全国技术创新基地。
科学高效的技术创新体系使海信的技术始终走在国内同行的前列，2005年6月，我国第一块自主知识产权的、产业化的数字视频媒体处理芯片在海信诞生，此举打破了国外垄断的历史。
目前，海信在南非、匈牙利、法国、巴基斯坦等拥有生产基地，在美国、欧洲、澳洲、日本等地设有销售机构，产品远销欧洲、美洲、非洲、东南亚等100多个国家和地区。
一. 海信外部环境分析二、海信的宏观环境分析（利用PEST方法分析）1.经济环境随着世界经济一体化，中国家电工业将面对的是全球大市场，在未来5年内，世界家电主要产品的需求大约是洗衣机6900万台，电冰箱7200万台，空调器4500万台，微波炉4000万台，洗碗机2300万台。
海信集团战略管理过程分析
海信集团战略管理过程分析工商管理六班皇本娇战略是组织的一种总体行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。
战略反映着外界世界中所存在的机会与威胁并存透明化组织自身能力的一种现实的结合。
明智而清晰的战略是使组织在竞争中取胜并保持生机和活力的重要前提。
战略管理便是对组织的战略进行系统的分析，制定，实施和调整的过程。
大多数组织遵循一个基本相似的过程，海信集团也不例外：1.明确组织的使命与背景使命与背景体现了组织的基本定位和发展方向，是指引组织各项目标的航标。
海信集团已经形成了以公司的使命（致力于电子信息技术的研究与应用，以卓越的产品与服务满足顾客的需求，提升人类社会生活品质）愿景（建百年海信，创国际名牌），核心价值观为核心，以经营，发展，质量，营销等基本理念为准则，以敬人，敬业，创新，高校的企业精神为指导的，独具特色的海信企业文化体系。
2.内外部环境分析海信集团以高层领导为核心，辅以相关部门与外聘专家，共同组成战略规划小组。
该小组将以多种形式分析一般环境与产业环境，从而了解市场为企业带来的机遇与挑战。
对内，高层领导将分析集团内部的核心能力，机会与威胁，优势与劣势。
最终，调动相关部门，采用自上而下与自下而上相结合的方式，并通过各级研讨会，草拟出规划方案，报公司办公会审核。
3.战略的选择或制定在充分的战略分析的基础上，从坚持发挥优势、客服劣势、利用机会、避开威胁的原则出发，海信的战略规划小组分专题向公司办公会汇报战略规划草案，并聘请外部专家参与研讨，对其进行几轮修改后由总经理确定。
并按滚动计划形式，适时修订调整，以保证经营战略的先进性。
4将选定的战略付诸实践首先对战略规定细化分解为长短期规划，并且把近期规划落实在年度目标和年度计划中，尤其对于年度计划，海信公司以经营战略为依据，结合内外环境的变化，同时进行分解，落实责任部门、负责人以保证公司经营方向的协调统一。
长期规划主要是面向未来，包括五年发展计划，中短期有年度发展计划。
管理学课后案例2
课后案例题参考答案第一章杨总经理的一天讨论：请分别从管理职能和管理角色的角度分析杨总经理的工作。
本案例中多处涉及到管理角色，如：平息火情——人际关系角色；杨总与重要客户共进午餐——人际关系角色；杨总与外商谈判——决策制定角色。
案例全面体现了领导者的计划、组织、领导及控制职能。
如：平息火情和安抚刘工——领导职能；翻阅报表——反馈控制；纠正青工小王的不规范操作——现场控制；鼓励技术攻关小组——领导职能；签下订单——计划职能中的决策等。
第二章海底捞的精彩世界1、顾客满意是服务型组织追求的终极目标；2、激发员工潜能是企业科学发展的动力，适当满足员工的合理需求是激烈员工的手段之一。
第三章上航假期的追梦之旅1、子公司对使命的表述不准确，太笼统，没有表明企业所在的领域；对愿景的表述上目标不明确，核心价值观表述牵强，不精炼，起不到其应有的导向作用，与母公司本应是从属关系，相关定位应配合母公司进行补充。
2、母公司的战略计划是对其使命和愿景的具体化。
大学艺术博物馆主要问题：对大学博物馆使命的定位及顾客群体的定位上，目标确定不准确。
对策：明确相关定位后采取合理的管理手段。
第四章联想集团的光荣与梦想联想集团早期走多元化道路但未获成功，后改走国际化道路，采用紧缩型战略，注重专业化，最终获得了成功。
说明大企业可以走多元化道路，但应注意控制其发展速度。
海信集团的战略管理体系特点：严格遵循了战略管理的科学程序，使其体系完整，有前瞻性，并在实施过程中执行到位，且有严格的监控与反馈，使得海信集团的战略管理效果比较理想。
第五章三鹿与强生三鹿高层在决策时忽视了其代价，未能理性分析决策后果的严重性；政治因素：各国政治环境有差别；国情不同：大环境不一样；领导者对待风险的态度不一样；两家企业的伦理观和价值观不一样，体现出的社会责任感有差别。
第六章奥迪康公司的面条式组织1.该公司对结构、人员、技术方面均进行了变革，其目的是使组织结构更为灵活以适应市场的变化。
海信战略
用户 √
产品或服 务√
市场√
创新
• 如果不掌握技术创新的 主动权，在大开放的市 场就只能拿到“微利”
高效
• 强化针对市场的开发能 力和快速反应能力，对 市场竞争取胜十分重要
技术 √
对生存、 增长、盈 利的关注 （无）
观念√
自我 认知 （较 模糊）
对公众形 象的关切
√
对员工 的关心 （仅技 术人员）
总评分： 2.59 海信集团 在内部管 理方面处 于同行业 中领先但 非顶尖位 置，其销 售模式与 品牌建设 是制约其 发展的最 大瓶颈。
外部环境分析 内部环境分析 公司战略制定 子行业分析
现状对比
外部环境分析 内部环境分析 公司战略制定 子行业战略制定 现状对比
外部环境分析
内部环境分析
公司战略制定 子行业分析
体系之中。
外部环境分析
内部环境分析
公司战略制定 子行业分析
市场营销
现状对比
变被动服务为主动服务（回访、上门）
1. 不参与价格战。 2. 电视、冰箱、空调在国
内品牌中均偏高。 3. 部分原因是销售费用居
高不下（可能为隐性）
价格
服务 盈利
渠道
1. 大规模分销网 络建设（20个 分公司，近 4000销售网点）
行业新进入者的威胁相对小些
六大家电名牌 企业海信、康 佳、长虹、 TCL、创维、 厦华的彩电国 内市场份额大
约已达到 70%，可见彩 电的竞争主要 集中在这六家
企业之间
潜在行业新进入者
SVA, 3%
其他, 14%
海信, 16%
购
飞利浦, 3%
竞
争 状
海尔, 5%
海信集团财务战略分析
海信集团财务战略一、企业基本情况1、企业基本情况海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969年。
海信坚持“技术立企、稳健经营”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，持续健康发展。
进入21世纪，海信以强大的研发实力为后盾，以优秀的国际化经营管理团队为支撑，加快了产业扩张的速度，已形成了以数字多媒体技术、现代通信技术和智能信息系统技术为支撑，涵盖多媒体、家电、通信、智能信息系统和现代地产与服务的产业格局。
2011年海信实现销售收入716亿元，在中国电子信息百强企业中名列前茅。
海信拥有海信电器（600060）和海信科龙电器（000921）两家在沪、深、港三地的上市公司，同时成为国内唯一一家持有海信（Hisense）、科龙（Kelon）和容声（Ronshen）三个中国驰名商标的企业集团。
海信电视、海信空调、海信冰箱、海信手机、科龙空调、容声冰箱全部当选中国名牌，海信电视、海信空调、海信冰箱全部被评为国家免检产品，海信电视首批获得国家出口免检资格。
初步确立的全球关键研发层次和科学高效的技术创新体系，使海信的技术创新工作始终走在国内同行的前列。
目前，海信在海外拥有生产基地和分支机构，产品远销130多个国家和地区。
2、海信企业文化：团结协作荣辱与共众志成城二、战略环境分析（一）企业宏观环境分析(PEST）1、P——政治环境加入WTO后，进口产品整体关税下降，将有利于企业降低采购原辅料和零部件的成本，从而使企业可以把资金更多地投入到技术进步和拳头产吕的技术升级中。
消费者对产品的个性化需求趋势将促进企业加大技术创新力度。
随着国内消费水平的提高，消费者追求家电产品的个性化、多功能、易操作和整体性，同时也对家电产品的环保、节水、节电、降噪、外部设计的艺术性提出更高要求。
这一切要求企业不断开发和创新自己的产品，主动满足市场的需求，并促使企业的技术创新进入更高层次，加快行业的技术进步。
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浅谈海信集团战略管理分析
11级国贸本科一班姓名:李紫薇学号:110105027
摘要: 本文主要分析海信集团的内外部优势以及采用了SWOT、PEST模型，概述海信集团选择国际化战略是必然趋势。
关键词:外部环境分析内部环境分析综合环境分析
一、海信集团公司简介
海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969年。
海信坚持“技术立企，稳健经营”的发展战略，以优化产业结构为基础，技术创新为动力，资本运营为杠杆，持续健康发展。
进入21世纪，海信以强大的研发实力为后盾，以优秀的国际化经营管理团队为支撑，加快了产业扩张的速度，形成了多媒体，家电，通信，IT智能系统，现代家居和服务等产业板块。
目前，海信在南非，埃及，阿尔及利亚等地拥有生产基地，在全球设有15个海外分支机构，产品远销130个国家和地区。
二、海信的外部环境分析
A宏观环境分析---PEST分析法
一、政治环境
1国内的政治环境：
A,改革开放以来，中国的政局环境比较稳定，社会安定和谐。
B,资源短缺现状问题突出，节能减排循环利用成为一大焦点，而家用电器是资源消耗品，社会需求量巨大，这就为家电行业的发展提供了契机和更高要求。
C,2008年家电下乡政策
D,2004年政府在家用电器行业推出一系列涉及环境保护，资源利用方面的管理规定和技术法规
2国际的政治环境：
中国加入WTO后，进口产品整体关税下降，将有利于企业降低采购原材料和零部件的成本，从而家电企业可以把资金更多的投入到技术进步和产品的质量升级中。
二、经济环境
1收入决定消费。
随着经济的发展，人们的生活水平不断地提高，购买力在不断增强，对家用电器的需求量比较大。
2当今消费者在追求家电产品的个性化，多功能，易操作和整体性，同时也对产品的环保，节水，节电，降噪，外部设计的艺术系提出更高要求，这促使家电企业要致力于产品质量的提升和个性化的设计。
3随着经济一体化，中国家电工业将面对的是全球大市场，这些需求将给中国家电业更的机会，尽管我们出口量增长很快，贸易量比重上较低。
三、社会人文环境
1不少消费者已对家电的降价销售失去兴趣，按需选购成为购物主流。
2近年来城镇居民生活水平不断提高，多数居民对价格的涨跌变化已有较强的承受力，不少居民能较理智的选购商品。
3人口数量，密度，结构的变化：中国家庭对小型简单化个性化冰箱洗衣机将会有更大的需求。
四、技术环境
海信自主研制了高清晰，高画质数字视频媒体处理芯片—“信芯”，彻底打破了中国彩电核心技术被国外垄断的历史，开始了大批量生产。
但中国的技术离国外的技术还有很大的差距，要赶超国外的技术，获得较高的肯定还要付出更大的努力。
B行业环境分析
海信所在的行业基本情况，主要有以下几个方面：
1竞争的全球化和产品的全球化
2对时间的高度敏感
3对价格和成本的高度敏感
4多部门，多专业协同，大量依赖外包
5严格的环保法规
C竞争环境分析---五力模型
1行业新加入郑的威胁：规模经济和技术上的要求使得家电行业的进入壁垒较高，使得家电行业的竞争实际上是几个大型企业上实力和战略的较量。
2现有竞争者之间的竞争程度：现有的家电企业种有很多智
均力敌的竞争者，对市场份额的争夺已进入白炽化状态。
3替代品的威胁：人们生活水平的提高，例如电脑的普及使得人们对彩电的需求受到了影响。
4购买商讨价还价的能力：在买方市场中，，购买者能够强行压低价格。
5供应商讨价还价的能力
三、海信的内部环境分析
1海信的人力资源分析：海信研发中心汇聚了专职技术开发人员数2000多人，其中一半以上人员拥有高级中级职称，多年来海信坚持“以人为本”的经营理念，形成了良好的人力资源开发和管理体系。
2海信实物资源分析：海信占地面积63亩，建筑面积6万多平方米，与重点大学山东大学海信研究院全面合作，研发中心和机构较完善。
3海信的无形资产分析：海信很多产品被评为国家免检产品。
四、海信的SWOT分析
1海信的优势分析（主要包括技术，价格，渠道优势）
海信在价格和渠道上的优势，体现的也很明显，价格上的竞争主要体现的是国内外品牌的竞争，海信一直以来坚信的是降低成本，这为它的价格战带来很大的优势。
在渠道上海信积极开发农村市场，稳稳地占据了农村市场的领军地位。
2海信的劣势
A技术。
这是与国外品牌来相比的，是整个中国彩电行业的劣势。
B品牌。
在与国际品牌的竞争上，中国的品牌往往要落后于国外品牌。
C渠道。
在市场竞争中，很大卖场在销售家电时，把最好的位置留给了国际知名品牌，而国内品牌的销量地段就会影响其销售，导致许多品牌只有退居一二线城市将三四线城市作为其主要销售点。
3海信的机会
目前国际鼓励高新企业的发展，为企业引进国外的先进技术做出了很多努力，同时也为许多企业的发展提供了很大优惠。
在国家政策的扶持下，目前国内已引进了液晶第五代生
产线，使得海信的核心技术得到了发展。
海信在发展的过程中不断地开发符合市场需求的产品，每年的节假日都会把人们对彩电的消费热情带到高潮，体现了巨大的市场潜力，占领较大的市场份额。
4海信的威胁
外国品牌的大举入侵。
随着改革开放的深入和对关税的进一步降低，很多国外的品牌凭借自身的技术和品牌优势占领中国很大的市场份额，对于高端市场几乎垄断，对中国彩电的冲击很大。
另外，中国彩电技术上不能自主生产液晶屏，主要通过进口，产业链受制于人。
在这种情况下，海信和所有的国有品牌都应该加大自主研发力度，突破国外品牌的技术封锁，占领高端市场。
四、总结
海信的营销模式将由过去的“全面撒网”变为下一步的“抓住重点”；在稳定价格的基础上，用稳定的价格和全面升级的品牌、品质、服务来综合满足新一轮的消费需求模式；在提升品质上，海信将由进行广泛深入的组织、流程、工艺、设备、和配套体系的再造；在改善服务上，海信的服务将由外延式增长变为内涵式增长，追求长远发展，健康发展；在品牌建设上，继续向国际名牌的目标前进，依靠自身优势，与国际一流企业合作开拓全球市场。
海信集团应以发挥优势，利用机会，克服弱点，避免威胁为原则，在未来的发展经营中，扬长避短，改革技术，在各个层面上不断创新，努力研发出更具有市场竞争力的高新产品，既突出海信的品牌优势，又打造出属于中国的品牌形象，不仅走入国内寻常百姓家，更走出国门，走向世界！
参考文献【1】杨文士主编管理学（第三版）中国人民大学出版社。