零缺陷与质量成本管理
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們需要有個可變的標准，如可接受質量水平或6δ； ❖ (4)“西牆”--標著“衡量”。上面寫著：衡量質量的方法是用指數或基准點
來進行比較； ❖ (5)“天花板”--標著“客戶”。上面寫著：他們從來就不知道客戶到底需要
的是什么； ❖ (6)“地板”--標著“資料”。上面散亂地放著計划、系統、文章和書籍，結
果發現這些均未能使任何事情得到改變。
1 簡介
❖ 1.8 被問題困扰的組織
❖ “一個公司的產品或服務如果不能令人滿意，就 表示他們的質量有問題。不過，這還只是這家公司 問題的表面病而已。組織問題困扰大多具有相同的 病症。”
❖ (1)質量不統一 ❖ (2)修修補補的習慣 ❖ (3)允許犯錯誤 ❖ (4)質量不合要求的代价 ❖ (5)管理層不肯正視問題的根源
零缺陷与质量成本管理
1 簡介
❖ 作者簡介：
❖ 菲利浦.克勞士比(Philip B. Crosby)被譽為當代 “最偉大的質量領袖”、“零缺陷之父”、“世界質 量先生”，致力于“質量管理”哲學的發展和應用。 引發了全球源于生產制造業、繼而擴大到工商業所有 領域的質量運動，創造了其獨有的詞匯，其是“零缺 陷”，“符合要求”的質量的定義以及“不符合要求 的代价”等均出自克勞士比的筆端。
❖ 1997年他辭去ITT副總裁創立了PCA(克勞比協會)及質 量學院，并在其后的十年時間里把它發展成為一家在 世界32個國家用16种語言授課、年收入超過一億美元 的國際著名机构。
1 簡介
❖ 1.1培訓及研討的目的： ❖ 了解Philip B.Crosby的管理哲學，
幫助企業管理者用有效的方法和工具， 通過糰隊合作的模式達成質量改進得目 標。
❖ (2)所有的方案都是針對企業的基層實施的 ❖ (3)質量人員都抱著怀疑的態度 ❖ (4)培訓教材是由培訓部門提供的 ❖ (5)管理層沒有耐心等待成果
1 簡介
❖ 1.7 阻礙成功的“迷宮”
❖ “他們都陷入了一個無形的“迷宮 ”。迷宮的墻使他們局限于按傳統觀念 進行操作。而這种伎觀念得到的只能是 一般標准績效質量。”
1 簡介
❖ 1.8 被問題困扰的組織
❖ 困扰的特征： ❖ (1)出厂的產品提供的服務通常与公司所公開的制定的、宣
稱的或合同所約定的質量不符合
❖ (2)公司必須有備加完善的售后服務网或經銷网，非常擅于 修改產品的缺陷，才能夠使客戶滿意
❖ (3)管理層沒有很清楚地界定工作表現的評審要求或質量的 定義，所以每個員工各行其是
、供應商、職員 ❖ (3)管理者必須清楚地描述滿足這些需要的要求 ❖ (4)管理者必須規定哪些是滿足要求所必需要執行的業務工
作 ❖ (5)所有這些必須因為成功的關系而得以實現
1 簡介
❖ 1.3 如何滿足需要
•需要 •要求 •業務 •關系
1 簡介
❖ 1.4 缺陷率影響了成功
❖ “很多公司難以成功，我感到浪費并且不能充分利 用其資源是唯一的原因。他們未能花時間去深刻理 解成功所需要的概念。經理們采用那些沒有良好基 礎的或只是觀念上時尚的計划，，而未作深入研究 以求徹底的理解...只要隨便地閱讀一份工商報紙 就能發現，存在問題的公司是因為它們似乎不能使 其顧客成功，有的甚至連使他們滿意也做不到。”
❖
克勞士比
菲利浦.
1 簡介
❖ 1.7 阻礙成功的“迷宮”
❖ 無形的“迷宮”：
❖ 迷宮有“四堵牆”、“天花板”和“地板”： ❖ (1)“北牆”--標著“定義”。上面寫著：質量出自于一些收集起來的程序，
諸如，全面質量管理、ISO、波多里奇准則、軍事質量-9895等； ❖ (2)“南牆”--標著“系統”； ❖ (3)“東牆”--標著“執行標准”。上面寫著：事情不會永遠是對有，所以我
1 簡介源自文库
❖ 1.6 質量改進的症結
❖ 我們已剖析過質量常出問題的公司症結所在，這些公司若 不能掙脫鎖鏈，就難有任何進展
❖ 質量改進也有症結。許多公司雖然具有足夠的決心，但在 改進質量方面，卻徒勞無功
❖ 共同的症結：
❖ (1)他們所做的努力是一個方案(Program)，而不是一种過 程(Process)
1 簡介
❖ 1.2 組織為什么會存在？
❖ 任何組織都具有相同的目的：“提供需要的解決之道” ❖ --- “To Provide Solutions to Needs” ❖ 需要的解決： ❖ (1)任何組織都服務于許多團体-顧客、供應商、職員、政
府、社團、股東等等 ❖ (2)管理者必須确定每一個團体的需要，特別是他們的顧客
❖ 不确定期/Uncertainty ❖ 覺醒期/Awakening ❖ 啟蒙期/Enlightenment ❖ 智能期/Wisdom ❖ 确定期/Certainty ❖ ---附表02 質量管理成熟度評估表
1 簡介
❖ 1.9 討論：測試一下你服務的組織所處的 階段
❖ 根据上表中單位在執行質量管理方面5個階 段進度，用6种不同的項目不進行自我評估并 記錄分數：處在第一階段計1分，第二階段計 2分；同理推之，全部加起來，分數愈高，表 示質量管理得愈好。
❖ (4)管理層不知道質量不符后要求所付的代价“真正浪費錢 財的是做出了不合符要求的事情--沒有第一次就把事情做 對。”
❖ (5)管理層不肯正視問題的根源
❖ 附表01-討論：請測試一下你所服務的組織的困扰程度
1 簡介
❖ 1.9 質量管理的五個階段
❖ 質量管理可分為從“不确定”到“确定”的五個 階段，有助于了解一般企業在質量管理工作方面的 進展程度；同時，也為有心采取行動、改進質量管 理的經營者們提供一個努力的方向。
❖ “如果發現自己的企業是30分，那么大可以 輕松一下，把這本書送人，不必再看了。”
1 簡介
❖ 1.10 新時期需要一個新的評估工具
1 簡介
❖ 1.5 傳統的質量管理的錯誤觀念 ❖ (1)質量就是美好的東西，貴重可人、光彩奪目，
具有相當的价值或份量，代表著身份和地位 ❖ (2)質量是無形的抽象名詞，無法評估或衡量 ❖ (3)質量有經濟成本 ❖ (4)所有的質量問題都是由第一線操作人員造成的
，尤其常發生在制造業的生產線上--80/20原則 ❖ (5)追求質量是質量部門的人應該做的事
來進行比較； ❖ (5)“天花板”--標著“客戶”。上面寫著：他們從來就不知道客戶到底需要
的是什么； ❖ (6)“地板”--標著“資料”。上面散亂地放著計划、系統、文章和書籍，結
果發現這些均未能使任何事情得到改變。
1 簡介
❖ 1.8 被問題困扰的組織
❖ “一個公司的產品或服務如果不能令人滿意，就 表示他們的質量有問題。不過，這還只是這家公司 問題的表面病而已。組織問題困扰大多具有相同的 病症。”
❖ (1)質量不統一 ❖ (2)修修補補的習慣 ❖ (3)允許犯錯誤 ❖ (4)質量不合要求的代价 ❖ (5)管理層不肯正視問題的根源
零缺陷与质量成本管理
1 簡介
❖ 作者簡介：
❖ 菲利浦.克勞士比(Philip B. Crosby)被譽為當代 “最偉大的質量領袖”、“零缺陷之父”、“世界質 量先生”，致力于“質量管理”哲學的發展和應用。 引發了全球源于生產制造業、繼而擴大到工商業所有 領域的質量運動，創造了其獨有的詞匯，其是“零缺 陷”，“符合要求”的質量的定義以及“不符合要求 的代价”等均出自克勞士比的筆端。
❖ 1997年他辭去ITT副總裁創立了PCA(克勞比協會)及質 量學院，并在其后的十年時間里把它發展成為一家在 世界32個國家用16种語言授課、年收入超過一億美元 的國際著名机构。
1 簡介
❖ 1.1培訓及研討的目的： ❖ 了解Philip B.Crosby的管理哲學，
幫助企業管理者用有效的方法和工具， 通過糰隊合作的模式達成質量改進得目 標。
❖ (2)所有的方案都是針對企業的基層實施的 ❖ (3)質量人員都抱著怀疑的態度 ❖ (4)培訓教材是由培訓部門提供的 ❖ (5)管理層沒有耐心等待成果
1 簡介
❖ 1.7 阻礙成功的“迷宮”
❖ “他們都陷入了一個無形的“迷宮 ”。迷宮的墻使他們局限于按傳統觀念 進行操作。而這种伎觀念得到的只能是 一般標准績效質量。”
1 簡介
❖ 1.8 被問題困扰的組織
❖ 困扰的特征： ❖ (1)出厂的產品提供的服務通常与公司所公開的制定的、宣
稱的或合同所約定的質量不符合
❖ (2)公司必須有備加完善的售后服務网或經銷网，非常擅于 修改產品的缺陷，才能夠使客戶滿意
❖ (3)管理層沒有很清楚地界定工作表現的評審要求或質量的 定義，所以每個員工各行其是
、供應商、職員 ❖ (3)管理者必須清楚地描述滿足這些需要的要求 ❖ (4)管理者必須規定哪些是滿足要求所必需要執行的業務工
作 ❖ (5)所有這些必須因為成功的關系而得以實現
1 簡介
❖ 1.3 如何滿足需要
•需要 •要求 •業務 •關系
1 簡介
❖ 1.4 缺陷率影響了成功
❖ “很多公司難以成功，我感到浪費并且不能充分利 用其資源是唯一的原因。他們未能花時間去深刻理 解成功所需要的概念。經理們采用那些沒有良好基 礎的或只是觀念上時尚的計划，，而未作深入研究 以求徹底的理解...只要隨便地閱讀一份工商報紙 就能發現，存在問題的公司是因為它們似乎不能使 其顧客成功，有的甚至連使他們滿意也做不到。”
❖
克勞士比
菲利浦.
1 簡介
❖ 1.7 阻礙成功的“迷宮”
❖ 無形的“迷宮”：
❖ 迷宮有“四堵牆”、“天花板”和“地板”： ❖ (1)“北牆”--標著“定義”。上面寫著：質量出自于一些收集起來的程序，
諸如，全面質量管理、ISO、波多里奇准則、軍事質量-9895等； ❖ (2)“南牆”--標著“系統”； ❖ (3)“東牆”--標著“執行標准”。上面寫著：事情不會永遠是對有，所以我
1 簡介源自文库
❖ 1.6 質量改進的症結
❖ 我們已剖析過質量常出問題的公司症結所在，這些公司若 不能掙脫鎖鏈，就難有任何進展
❖ 質量改進也有症結。許多公司雖然具有足夠的決心，但在 改進質量方面，卻徒勞無功
❖ 共同的症結：
❖ (1)他們所做的努力是一個方案(Program)，而不是一种過 程(Process)
1 簡介
❖ 1.2 組織為什么會存在？
❖ 任何組織都具有相同的目的：“提供需要的解決之道” ❖ --- “To Provide Solutions to Needs” ❖ 需要的解決： ❖ (1)任何組織都服務于許多團体-顧客、供應商、職員、政
府、社團、股東等等 ❖ (2)管理者必須确定每一個團体的需要，特別是他們的顧客
❖ 不确定期/Uncertainty ❖ 覺醒期/Awakening ❖ 啟蒙期/Enlightenment ❖ 智能期/Wisdom ❖ 确定期/Certainty ❖ ---附表02 質量管理成熟度評估表
1 簡介
❖ 1.9 討論：測試一下你服務的組織所處的 階段
❖ 根据上表中單位在執行質量管理方面5個階 段進度，用6种不同的項目不進行自我評估并 記錄分數：處在第一階段計1分，第二階段計 2分；同理推之，全部加起來，分數愈高，表 示質量管理得愈好。
❖ (4)管理層不知道質量不符后要求所付的代价“真正浪費錢 財的是做出了不合符要求的事情--沒有第一次就把事情做 對。”
❖ (5)管理層不肯正視問題的根源
❖ 附表01-討論：請測試一下你所服務的組織的困扰程度
1 簡介
❖ 1.9 質量管理的五個階段
❖ 質量管理可分為從“不确定”到“确定”的五個 階段，有助于了解一般企業在質量管理工作方面的 進展程度；同時，也為有心采取行動、改進質量管 理的經營者們提供一個努力的方向。
❖ “如果發現自己的企業是30分，那么大可以 輕松一下，把這本書送人，不必再看了。”
1 簡介
❖ 1.10 新時期需要一個新的評估工具
1 簡介
❖ 1.5 傳統的質量管理的錯誤觀念 ❖ (1)質量就是美好的東西，貴重可人、光彩奪目，
具有相當的价值或份量，代表著身份和地位 ❖ (2)質量是無形的抽象名詞，無法評估或衡量 ❖ (3)質量有經濟成本 ❖ (4)所有的質量問題都是由第一線操作人員造成的
，尤其常發生在制造業的生產線上--80/20原則 ❖ (5)追求質量是質量部門的人應該做的事