【绩效】绩效与目标管理最佳实践研究

目标和任务的关系
研究人员在调查知识型员工如何能变得更有创造性的问题，他们指出：“答案 其实很简单，取消或者转移那些不重要的任务并用更重要的任务代替他们就可 以了”，三年的试验表明知识型员工花费了大量的时间（平均41%的时间）去 处理杂事，这些杂事给他们提供不了个人成就感，并且完全可以由其他人胜任 和处理。
PPS绩效管理框架
公司战略
4
校准与激励
年度汇总季结果
综合绩效校准
激励优秀
无排名和比例
1
目标制定 周期为季度 自下而上，与公司战略对齐 设置挑战性目标 公司内目标透明
3
评估反馈
邀请同事评估
正向反馈面谈
能力发展计划
目标执行
2
目标分解到行动
双周review，及时完善目标
辅导与纠偏
保证目标的一致性，让员工的工作更有意义
目标科学理念强调目标的一致性，哈佛教授及其合作者Robert S. Kaplan和 David P.Norton认为“今天，只有7%的员工充分了解了企业的业务策略以及他 们为了实现企业战略目标所要做出的努力。”
目标一致性校准的三个维度： 垂直 –– 将个人目标与管理者目标进行校准 企业目标/使命 –– 将个人目标与企业目标或使命进行校准，保证目标更有意义 水平 –– 将个人目标与团队成员目标进行校准
标准的OKR周期
先起草下季度的KR 再给上季度KR打分 经过1对1讨论修改敲定
下季度KR 监督KR进展、沟通辅导 季度末制定下季度KR
一些基本原则
一个周期最多五个目标，每个目标最多四个关键成果 60%以上的目标由自下而上产生 所有目标和关键成果必须是充分达成共识，而不是命令的 目标和关键成果最好一页纸，最多两页 不是一个绩效评估工具 完成度60%-70%=GOOD
（四）结果反馈环节：季度OKR结束后做正式的结果反馈
目的： 正式和重视OKR的结果反馈面谈，高标准严要求，让员工明确知道努力
的方向和对公司的价值，认可、激励和鼓舞员工。
方案： 每个季度评估结果出来后一周内，跟每名员工做一对一正向绩效面谈 以系统记录的事实为依据，以同事的反馈为参照，客观反馈 肯定成绩、认可成长和优势，指出需提升的能力和需改进的行为 能力提升目标纳入IDP，没个季度与OKR结果一同反馈，作为年度能 力评估的重要依据
关键成果应该明确地将目标实现变成可能， 关键成果应该是可测量的，数量有限的，有时间限制的 例如：3月份完成薪酬计算方案的设计和评审
4月份完成“我的薪酬”APP上线
为什么用OKRS
• 逻辑思考——让主要目标浮出水面 • 准确传达——让每个人都知道什么是重要的 • 构建衡量进展的指示器——显示我们走了多远 • 聚焦努力——让整个组织步调一致
0.6 -0.7 分是你的预期 评分通常只花几分钟，耗费太多时间没有必要 公司范围内的评分需要强化承诺 评分过低的需要审视：还值得做吗？我们应该做
什么其他的工作更能实现我们的目标？
Publicly grading the company OKRs
公司的目标和进度结果应当对公司全体员工开诚布公
通过设定目标可以将企业凝聚起来，并且能够帮助调整企业规划。它可以帮 助领导者和团队成员准确而持续地沟通，什么目标是重要的，如何衡量企业 的成功。据统计，在全球范围内只有13%的工作者承认他们每天是在工作， 其他人表示几乎有一半的时间都在处理杂事。
目标分解成可执行的任务
将目标分解为可执行、可跟踪的任务（关键成果）及子任务（工作项），记录工作心得、投入 工时，掌握目标达成过程的详细信息。
公司范围内的季度会议 对上个季度的OKR进行评分 让owner对评级进行说明，并阐述说明对下 个季度的调整 设置这个季度的OKRs
总结：OKR带给不同角色的价值
对齐目标 保障战略执行
战略目标分解，查看整个公司目标级联，进展跟踪、风险监 控、让员工聚焦在重要事情上，发挥创造性
组织成功
Keys to OKRs / OKR的关键点
OKR是： 按季度和年份来设置OKR 设置可评估完成度的OKR 从个人、团队、企业 层层设置OKR 在整个公司内公开 每个季度进行打分
Elements of an OKR / 分开来看
目标Objective 是有野心的 很困难，感觉有一点难受
企业高管委员会的一项调查指出，67%的员工提出了加强合作的目标
Josh·Bersin在2015年的绩效管理发展趋势报告中指出“多年来一直存在的 自上而下，逐层强力推动的评估方法，目前正在向以反馈为中心、快速反 馈、基于优势进行反馈的方向转变”
OKR驱动google成功的商业逻辑
目标与关键成果法（ OKR）驱动员工和企业成功的秘密：
John Doerr 约翰.杜尔 Google懂事
Daniel Google PMD
Rick Klau Partner Google venture
什么是OKR
O（目标）——我想要完成什么
目标应该有重要意义并且具有挑战性 例如：6月底前考勤和薪酬产品基础功能上线，可以批量销售
KR (关键结果)——我如何完成目标
（一）目标制定环节：从下自上的制定目标，并与公司目标对齐
目的： 鼓励员工参与，激发创造性和能动性，而不是单纯的下达要求 （是我要做什么，不是要我做什么）
方案： 每个员工按季度初设置个人的OKRs 在员工设置目标后的一周内，经理一对一的跟员工沟通、调整OKRs 再安排一个时间，在更大的群体讨论确定部门OKRs 之后安排一次全体会议向每位员工传达公司OKRs 所有OKR通过目标管理系统进行设置、跟踪和管理，并与上级目标对齐
辅导反馈 创造高绩效团队
监控目标进展，随时对员工进行辅导、反馈、赞 美，促进员工进步，创造高绩效团队
团队成功
激发内驱力 取得更大成就
个人目标与团队、公司关联，随时看到目 标进展，自我激励，取得更大进步和成功
员工成功
OKR符合北森目标驱动的战略绩效管理理念
北森目标驱动的战略绩效管理是一个设定、跟踪、管理、实现战略目标的管理过程，它使组 织中的上级和下级一起协商，根据组织的战略确定一定时期内组织的总目标，并层层分解到部门 和员工目标，通过频繁的、有效的沟通跟踪目标和关键成果的进展，促进员工进步，提高员工绩 效，达成组织目标。
目标驱动的战略绩效管理，重战略执行落地、重持续有效的沟通、重员工成长、弱化排名
北森绩效管理成熟度模型
北 Level3
森
绩
效
管
理
成
Level 2
熟
度
模
型
Level 1
目标驱动的战略绩效管理OKR（目标管理+绩效管理）
强调目标层层分解，确保个人目标与组织目标一致性，监控目标执行进展， 加强目标透明公开，注重沟通反馈，激发员工创造性
关键成果Key Results 能让目标明确地实现 可量化 可用于最终对目标完成度的评级
个人->团队->公司
个人的OKRs定义了个人目前的工作 团队的OKRs定义了团队工作的优先级，不仅
仅是所有人的个人OKR的简单集合
公司的OKRs是一幅巨大的蓝图，代表整个公
司的战略目标
首先Google招聘的都是非常优秀的员工，也会给予不错的报酬和福利，因为公司要成长 接下来员工会考虑下一步工作是什么，如果你太缺乏能力就不会有下一步工作 所以员工工作都极为努力，因为不想丢掉这份工作 想要晋升就要连续多个季度超出期望，而且目标是有挑战性的，难度很大 因为有明确的目标，因为目标是透明的，因为需要超越，目标需要被改善，这是一个自我管理的体系 正因为建设这种文化，Google获得了很多自我激励的员工，从而驱动员工和企业获得成功
18%
绩效管理
有完整的绩效流程与制度，重视业绩与能力考核，关注绩效辅导 用科学的方法认清、肯定、激励员工的绩效表现
30%
绩效考核
固定周期进行绩效评估，有一系列基础的考核标准，评估结果主要用于薪酬核算
52%
CONTENTS
全球OKR目标科学最佳实践研究 PPS团队绩效管理方案（试行）
我们要做的是
（三）期末评估环节：季度底自评+他人评估+主管评估
目的： 邀请同事反馈是促进团队协作的最佳方法，强调团队合作 关注个人的成长进步，不横向对比。
方案： 每季度末员工进入绩效系统对OKRs进行自评； 经理在绩效系统中邀约2~3名同事对员工进行okr评估反馈； 经理根据自评、他评以及过程review的情况对员工打分（10分制）； 6~7分的结果是正常，不做正态分布要求； 季度评估结果自动汇总占年度最终绩效的80%；
绩效
正向反馈出高绩效
绩
效
正面反馈
反
无反馈
馈
效
用
负面反馈
时间
绩效反馈的作用
使员工正确认识自己的绩效 使员工明确自己的长处与不足 帮助员工制定改进计划，不断提升能力与绩效 明确下一阶段的绩效目标 拓展上下沟通的渠道，使个人与组织目标一致
（五）年度绩效采用校准会的方式进行综合评估
目的： 更客观的综合评定员工的贡献，能力成长，和对其他人分享与帮助。
Level3
目标驱动的战略绩效管理OKR （目标管理+绩效管理）
目标对齐，激发创造性，促进协作，加快成长
我们不只是在做试验，我们是在践行提升绩效的有效方法，提升PPS团队和每个人的绩效才是目标
PPS诚待解决的绩效问题
每个人的目标不够清晰准确，不够聚焦，目标完善不及时 无定期的review个人目标，而只是讨论事情或任务 对员工的激励、认可、赋能，帮助员工获得高绩效需要加强
40%=BAD 仅仅在真的十分必要时，才在下个周期继续保留未完成的关
键成果
实施OKR的结果
每个员工都向着同一个方向努力工作 --目标一致->力量集中 --开放透明->团结协作
保持组织机构运作协同高效 所有员工都以可见的方式支撑着整个公司
--我很重要（责任感、成就感） 做起来很有趣（过程充满互动沟通）
方案： 4个季度评估结果自动汇总占年度最终绩效的80% 年度的价值观和能力提升效果评估占最终绩效的20% 经理完成员工年度绩效评估后，由经理、间接经理、虚线经理对员工 进行综合绩效校准 根据校准结果，经理与员工进行一对一的年度绩效反馈 根据校准结果进行年度奖金发放、决定调薪幅度和是否晋升
典型目标制定流程
1：1沟通 员工会议
自
公司目标
Hale Waihona Puke Baidu
自
上
下
而
部门目标
而
下
团队目标
上
的
的
统
个人目标
参
一
与
交流的形式
目标的关键特性
与公司目标的一致性 与团队目标的一致性
--管理心里学研究表明，有挑战性的 目标会激发员工的潜力，使员工获得 更大的成功。 --目标管理不与考核结果直接相关
02 目标适应性
为了能够反应不断变化的工作环境，员工应该 对目标持续调整完善，而不是设定后一直不变
绩效与目标管理最佳实践研究
魏立刚
CONTENTS
全球OKR目标科学最佳实践研究 PPS团队绩效管理方案（试行）
传统绩效管理的调查发现
Forrester 提出58％的企业认为他们的绩效管理过程是薄弱的，表现在两个 方面：驱动员工参与和帮助员工获得高绩效。
德勤公司调查指出 “大约三分之二的受访者表示目标没有与整个企业保持 一致。”
目标透明是保证目标一致的必要条件
为保证目标的一致性，目标的可见性是必要条件，且是可以被所有人看到
谁能够拥有什么样的目标也是一种很重要的成就 内在动机有时会比外在动机更能使员工成长，比如在工作中获得表扬或奖励 在他们感觉到自己是团队中的一份子的时候，他们就会尽力取得更大的成就，
在团队中会以更积极的态度做一些重要的事情，团队工作氛围可以使员工更 投入、更有意义、更充实地工作。
（二）过程管理环节：每双周review每个员工的目标
目的： 更频繁和实时的沟通反馈能够深入了解员工工作状态，提供更有效的 指导，帮助员工把握方向，提升绩效和促进员工快速成长
方案： 每双周review每个员工的OKRs 员工主动发起约经理进行okr的双向沟通反馈 KR根据review的实际情况及时进行完善（增加、修改或取消） 所有OKR的进展通过目标管理系统进行review管理 专题会议和方案讨论正常随时进行
Rick klau个人OKR举例
目标：提高博客的知名度 关键成果：
通过发布3个行业事件重建博客的影响力 协调博客10岁生日的公关工作 个人与 top XX个的博客用户接触 修复DMCA过程，消除音乐博客的任务 在Twitter上设立博客账户，定期参加博客产品讨论
Grading the OKRs/OKR的评分