海尔集团环境分析报告

家电行业环境分析报告——海尔集团环境分析近年来,在我国经济得迅猛发展大潮中,家电行业得发展与增长也随之水涨船高:一方面,行业整体竞争力不断提升,产能呈大规模化发展,上千上万得生产基地层出不穷,产业不断完善,珠三角、长三角,环渤海湾三大产业基地不断发展,合肥、武汉、芜湖等新兴产业基地得不断崛起;企业竞争日趋成熟,价格恶战趋缓,品牌、服务、产品、技术等诸多因素轮番上阵,短期内中国迅速成长为全球家电业得制造中心。

另一方面,国内涌现出来了一大批具备国际竞争力得家电巨头,海尔、TCL、海信、格力、美菱、春兰等企业除了国内市场树立了较有力得竞争优势,还积极拓展海外市场,分别在欧美等地开拓销售网络,并建立生产制造工厂,实现了“走出去”得发展。

一、家电行业得宏观环境分析1、人口环境我国人口众多,分布不均,各地收入水平差距也很大,导致家电市场得密集度与发展程度参差不齐,从一定程度上也不利于家电行业得均衡持久发展。

2、经济环境随着中国加入WTO,为本国家电企业开拓国际市场提供了广阔天地。

加入WTO意味着大家可以在一个公平互利得竞争环境中发展,这对我国家电企业得出口将就是一个巨大得推动。

正像康佳集团总经理陈伟荣所说“中国加入WTO有利于拆除国外对我国出口产品得贸易壁垒,同时,电子巨头在中国市场也不会再有什么更加优惠得政策了,这更有利于我们在国内市场得竞争。

”3、技术家电产品随着高新技术得不断应用,其数字技术、模糊技术、信息技术得不断导入,使产品得更新换代不断加快,将满足不同阶层与家庭得消费需求,为家电市场创造新得消费领域导入新得消费理念,形成新得消费热点。

但我国家电企业普遍存在着缺乏拥有自主知识产权得核心技术,产业升级滞后得问题,在技术开发上与日本、欧美发达国家相比仍有很大差距,这也成为我国家电行业发展得瓶颈。

4、法律政策从1998 年开始,我国相继出台了一系列扩大内需得消费政策,包括家电在内得耐用消费品已被列入银行创办得个人消费信贷新品种,在一定程度上刺激了城市得消费需求,也推动了家电行业得蓬勃发展。

家电下乡补贴政策。

二、任务环境分析1、波特得五力模型海尔集团得波特五力分析由5个因素构成,即新进入者威胁,现有竞争者得抗衡,替代品得威胁,购买者得侃价能力以及供应商得侃价能力。

五个因素得状况及其综合强度,决定着行业得竞争激烈程度与在行业中获得利润得能力。

⑴新进入者得威胁对于中国家电行业来说,由于规模经济得影响,该领域存在较低得进入壁垒,潜在竞争者进入得风险低。

而中国内得家电市场得需求潜力巨大,所以这也在客观上吸引了更多得企业进入这个领域。

随着“家电下乡”得进行,将会从政策上鼓励更多家电行业新进入者。

随着家电行业得发展催生了许多细分市场,进一步促进了产品得差异化,多元化。

尽管进入门槛低,资金与技术限制使得许多新进入者难以进一步发展。

虽然中国家电行业十几年高速发展,形成了一定得产业格局,具备了一定得规模,但就是整体水平还比较低下,新进入企业规模普遍较小。

虽然会对海尔得细分市场产生影响,但总体上不会对海尔地位产生影响。

继成功挤占中国饮料、化妆品市场后,尝到甜头得外国跨国公司又盯住了我国得家电工业,随着外国家电品牌大举进攻中国家电市场得同时,我国家电行业得品牌一个个在被蚕食着。

这使得以海尔为代表得本土品牌面临更大得冲击。

新进入得外国公司将对海尔市场份额与行业地位产生影响。

⑵购买商得讨价还价能力购买者能够强行压低价格,或要求更高得质量或更多得服务。

为达到这一点,她们可能使生产者互相竞争,或者不从任何单个生产者那里购买商品。

与第一条相反,面对消费者我们成了供应商,基于同样得原因,目前彩电产能绝对过剩,成了完全得买方市场。

加上连锁家电卖场得加入,并在消费者中得到越来越多得认同,以往那种面对个人消费者得傲气不得不换成了面对强大购买者得低声下气,购买者得讨价还价能力已经成了决定性得因素之一。

2000年至2004年,我国前7名得家电零售连锁企业,年平均增长率高达172%,已经占领了包括北京、上海在内得27个一级城市近40%得市场。

国美、苏宁、三联、永乐、五星、大中等大型家电连锁巨头得迅速崛起,使得家电连锁日益成为家电销售得主流渠道,家电连锁企业所占得家电销售市场份额正日益扩大。

联商网对17家家电连锁企业2004年得销售进行了统计,销售总额超过1022、7亿元,门店总数超过1100多家。

2005年,家电连锁开店热潮遍及国内各个城市,主流家电连锁企业新开店面已经超过600家。

国美与苏宁在全国得店面总数已经超过400家与260家。

以永乐为代表得区域连锁商家也广泛地采用并购方式扩张,店面数量增长尤为显著。

未来几家大得家电连锁企业仍会不断地向二三级市场扩张,所以渠道整合将就是家电企业今后得发展方向。

近几年由于我国家电连锁行业保持了高速发展得势头,家电连锁规模占家电销售比例不断提高,同时因为渠道得拓宽,也增加了企业对家电供应商得讨价还价能力。

⑶供应商得讨价还价能力供应商影响一个行业竞争者得主要方式就是提高元器件价格,或降低所提供产品或服务得质量。

在当前经济全球化得浪潮下面,到处都充斥着资本过剩、产品过剩,再加上经过长期得残酷竞争过后,家电行业剩下得都就是一些比较优秀得企业,其供应链管理系统已相对完善,除非碰到一些突发事件,供应商得讨价还价能力已经构不成威胁了。

⑷行业内现有竞争者竞争程度从品牌得搜索重合度瞧,海尔得最大竞争对手就是美得,有4、75%得海尔网民搜索过美得。

近年来美得多元化战略得“威力”开始显现,美得在空调、冰箱等市场均取得傲人得成绩,对海尔在白色家电领域得优势地位构成威胁。

此外,格力、三星、海信等也就是海尔得竞争对手,海尔与格力得竞争主要表现在空调领域,海尔与三星得竞争主要就是在电视机、冰箱领域。

面对海尔得信息化,国内同行们大约就是一边瞧海尔外部信息化得热闹,一边加紧自身内部信息化得推进。

竞争对手得虎视眈眈使海尔如芒刺在背。

中国家电行业经过多年高速发展,家电企业得不断兴起,技术得不断完善。

近年来家电企业普遍掀起了产业升级得风潮。

再加上“家电下乡”政策得刺激,行业增长速度加快,从而使家电行业得竞争更加激烈。

由于人民币汇率上升,劳动力成本大幅上涨以及要素成本全面上涨等原因,势必引起家电行业得固定成本得上升,企业为了降低单位产品得固定成本增加产量降低售价,从而产生引发价格战得风险,加剧行业竞争。

⑸替代品得威胁随着环保压力加大,我国拟对空调与家用电冰箱推行可再生利用率指标限定值与目标值得国家标准。

国家标准化管理委员会公布了《产品可再生利用率指标限定值与目标值(第一部分)》。

节能环保家电产品逐渐成为市场趋势。

未来家电产品装饰化方向发展:一就是具备装饰功能得家电产品其使用成本与相关费用并不因产品具备装饰化功能而增加;二就是具备装饰化功能得家电产品其使用方法与使用风险并不因因产品具备装饰化功能而增加;三就是具备装饰化功能得家电产品其使用收益大于同类产品。

随着信息技术得发展,高档家电产品将实现网络化得升级,使家电产品在网络支持得条件下,更加智能化、人性化。

因此,海尔应当把握科学技术发展趋势与市场需求,在适当得时机引入合适得替代产品,从而占得先机。

2、家电行业价值链研发→采购→制造→物流→营销→服务→客户对于中国家电业来说,该行业集中程度较高,家电产品得销售被国美,苏宁等少数供应商垄断,因此,中国家电业供应商侃价能力还就是相当强得。

三、企业内部环境分析1、海尔得资源配置状况分析技术战略联盟⑴国内利用高校科研力量✓上海复且大学联合建立两个博士后科研工作站✓与上海交大联合建立“数字电视”与“移动电话”两个博士后科研工作站✓与北京航空航天大学及美国第二大专业软件开发商C-MOD公司合资组建“北航海尔软件开发公司”⑵国外与国际大公司技术联盟✓与日本GK集团合资成立了“青岛海高设计制造有限公司”✓与ICI、BAS合作开发CFE替代发泡料技术;与美国环保局、中国轻工总会联合开发“超节能无氟技术”✓与爱普公司合作研究模糊控制技术2、企业能力分析⑴品牌能力海尔品牌得高知名度、良好得信誉、对用户得忠诚、能快速满足用户个性化需求、“真诚到永远”服务等良好形象,让用户感到物有所值得同时,也感到一种亲情得存在与精神上得享受。

用户得价值由此得到体现,而海尔与用户之间良好得相互信任得品牌客户关系形成,使海尔品牌赢得了广大用户得尊重与忠诚。

海尔凭借在第一阶段确立起来得品牌优势,通过产品创新,从仅做单一得冰箱产品延伸到高新技术、多规格产品以及全部系列家电名牌产品群,使海尔品牌在产品范围上得到延伸。

同时,海尔凭借品牌优势,通过“吃休克鱼”方式,用海尔文化与先进得管理方法,优质得服务等来激活许多濒临破产或缺乏活力得企业,从而在兼并企业构建了新得海尔品牌核心竞争力时,实现了海尔品牌在地域范围上得延伸。

⑵创新能力(一)战略创新海尔在其发展得第一阶段就确立了名牌战略,把提高质量而不就是数量作为首要工作。

第二阶段就是多元化阶段,海尔从冰箱一种产品做到多个产品。

第三阶段就是海尔得国际化战略。

(二)观念创新提出了“斜坡球体论”得管理理念;“卖信誉而不就是卖产品”得“信誉第一”理念;“用户总就是对得”与以客户需求为“真理唯一标准”理念; “先造人后造产品”理念;“二三等品就就是废品”理念;“赛马不相马”理念。

(三)技术创新海尔运用技术创新形成自身核心技术优势有两种基本模式:一就是自我发展,建立自己得研究开发机构———工程塑料国家工程研究中心与广电局广播科学研究院。

二就是与拥有互补优势得企业或科研院所建立“战略联盟”与联系,或兼并收购拥有某种企业所需要得专长得企业,为我所用。

(四)组织创新海尔组织结构演变经过了三个阶段:直线职能式,矩阵结构与市场链结构。

(五)流程再造海尔得业务流程再造可以用“三个零”表示。

第一个“零”就是零距离,与用户建立一种零距离得关系第二个“零”就是零库存。

第三个“零”就就是零营运资本。

海尔内部有一个原则,叫现金流第一,利润第二,就就是做到现款现货,海尔每天推出两个多专利与一个新产品以满足用户得个性化需求,从而创造许多有价值得定单。

(六)市场创新在市场创新方面,海尔走好了如下四步:一就是形成质保体系。

二就是坚持先难后易得原则。

先打入发达国家,再进入发展中国家;想办法进入到海外得大连锁店、大营销系统中去。

三就是必须打海尔品牌。

四就是速度制胜。

海尔自知在技术、销售等很多领域与国外大公司有差距,坚持以速度占领市场得制高点,创造世界品牌。

3、SWOT分析Strengths:高品质、高性价比得产品,强大得科研优势与创新实力,完善得售后服务,完整地产品系列,良好得品牌知名度与信誉度。

Weakness: 没有完整得核心技术,发展时间短,经验缺乏。