管理咨询诊断工具与方法

从问题入手，以解决问题为导向（基点） 基于战略的、整体的系统思考（前瞻性与系 统性） 以事实为依据，以假设为前提（现实性与理 论性） 对问题的直觉思维与判断（直觉性与感知性）
诊断从问题入手
没有问题的企业，就是企业最大的问题！ ——题记
一个问题的表达通常比它的解决更加困难。 ——艾尔伯特.爱因斯坦
在温莎大公园里，有一条小路，更准确地说是一条林 荫路，名叫“朗恩道”。这条路笔直地穿过公园，通 向温莎城堡，长约3公里。道路宽阔，边界清晰，您 可以在其中漫步。沿着这条路走，您始终都可以看见 城堡。
客户提出的问题有三种情况：
客户提出的问题就是真正需要解决的问题（客户的直
觉与感知在诊断中比咨询师感触更深）
客户提出的问题并不是真正需要解决的问题（有时客
户谈的往往只是问题的症状，而不是真正的问题，企业的管 理者与员工由于其价值立场差异或陷入某些特殊处境，其所 谈到的问题往往是现象而不是真正的问题）
确认企业所存在的问题，为问题的解决方法提 供数据与事实依据 使客户对变革及咨询的需求更加强烈 让客户共同参与研讨问题，有助于为客户采用 未来问题解决方案提供适应性的准备。员工参 与使其增强了对问题的感知力 诊断的过程是一个学习过程，是咨询师与企业 管理者共同交流激发思维、分享信息的过程
管理咨询诊断的任务
管理咨询诊断是咨询工作的关键环节，其主要任 务表现在：
深入而细致的分析客户面临的问题和咨询项目所 要达到的目标； 识别引起和影响问题的因素和要点； 为找到解决问题的方法准备必要的信息； （在麦肯锡中，为验证解决问题的假设收集信息） 咨询诊断的成果往往以咨询诊断报告和中期报告的 形式体现。
管理咨询诊断的思维方法
探讨问题的原因是以对问题的初步了解或假设作为开始。形成尽
可能多的假设是有益的，但是不要搞表面推测。
然后，资料的收集和分析将主要集中在这些假设的原因上，并排 除那些与情况不符的假设，同时加入和客户访谈过程中出现的或 来源于其他渠道的新假设。
运用严谨的科学工作方法(以事实和数据为基础，严格的结构化)。 寻找支持某种假设的资料很困难并不意味应当排除这种假设。
诊断是以问题为导向的，整个诊断的内 容就是围绕问题进行的：
--问题的本质 --问题出现的原因 --其他重要的相关问题 --客户对问题的理解与认知 --客户解决问题的资源与能力
问题的本质
问题不会永远是问题——
有时候，一个商业问题会摆到你的办公 桌上让你去解决。问题相当清楚。但不管你 要冲向哪个方向，在此之前，请你确保自己 正在解决的是正确的问题——也可能他并不 是先前交给你的那个问题。
问题的来源
企业的战略转型与系统变革所带来的问题 伴随企业的不同成长阶段所带来的问题 企业的系统运行与局部运行的矛盾所带来的问 题（管理能力的缺陷与管理短板） 企业内外部环境突变所带来的突发事件及危机 企业家与职业经理人即员工能力所带来的问题
问题分析的基本工具
问题树法 鱼刺图法 关键路径法 价值树法 多因素评价法
客户提出的一系列问题，其中有的问题是真正需要 解决的，有的问题并不需要真正解决或者是次要的 问题（咨询师需要辨别关键问题，问题的优先顺序，问题的
范围与分支，问题的原因，问题之间的内在联系以及问பைடு நூலகம்可 能产生的后果）
问题出现的原因
诊断中的一个关键性的任务是认清问题产生的要点和因素。其目 的是理解这个问题，而不是仅仅指出一个或更多的表面错误。
客户解决问题的潜力（续）
态度：人们（不同层次的和不同类型的）如何理 解问题？他们意识到这个问题并渴望进行变革吗？ 他们会被促动而去做特别的努力吗？他们准备冒 险吗？是否由于他们遇到问题时间太久而使他们 自己适应了与问题共处？
其他变化因素：领导人变更；产权变更；更 加重大的新出现的问题（上海电信案例）
问题的轻重缓急：企业危机紧急的程度，
客户解决问题的潜力
客户的潜力有几个方面。发现出他（她）是否拥 有解决问题所需的物力、财力和技术专长是十分 必要的。否则，咨询工作必须开发这些潜力并为 客户提供必要的帮助。
过去的努力：客户在解决其他问题的变革过程中 积累的经验是什么？就变革而论，客户组织机构 的文化是什么？客户能够行动得多迅速？与待解 决问题有关的客户资源中最可能的发展前景是什 么？他（她）能不能动员其他资源？为解决这一 问题进行过哪些尝试？过去的尝试已经失败了吗？ 为什么失败？
江苏电力案例
前瞻性 战略需求差距
最优性 行业标杆差距
其他重要的相关问题
问题的相关性：任何问题都与其他问题交织在一 起，要找到问题之间的内在逻辑联系。
问题的复杂性：存在促使问题恶化或缓和的，非 直接性的原因。它们能够使问题的解决办法变得 困难或容易。
问题的动态性：在解决某个问题的过程中，可能 会发现或产生新的问题。常常在解决原有问题的 同时会产生新的障碍。必须调查并识别出这些联 系、潜在的问题和风险。
关键思考点
管理咨询诊断的功能与任务是什么？ 管理咨询的基本思维框架与假设系统？ 为什么咨询要以诊断为基础，以问题为导向？ 管理咨询诊断为何要进行基于战略的一体化系统 思考？如何完成这种思考？ 管理咨询诊断中如何进行数据收集与分析？ 咨询诊断报告如何撰写？ 咨询诊断报告与问题解决的思路。
管理咨询诊断功能
最后，咨询应当能够在与问题有某种方面联系的多种影响因素中 找出真正的原因。
问题的构建与解决问题的方法
用创造性思维提出假说 选择调查研究的领域与方向 确认为了证明假说所需的数据
收集数据 分析数据 做出结论
在现有数据的基础上 形成新的假说
资料来源：《麦肯锡意识》
华夏基石企业问题的构建假说
现实性 天音案例 数据与事实（症状）
——《麦肯锡方法》
问题的本质
案例：
麦肯锡的一个团队前去为一家制造业公司的分支 机构评估扩张机会，经过几个星期的资料收集和 分析之后，这个团队意识到，这个分支机构需要 的不是扩张，而是关闭和卖掉。
大唐电信最初找可思顾问群的是大唐电信市场部 的总经理，咨询的目的是整合、提升其所负责综 合营销平台；而经过诊断后却发现问题的症结在 于大唐电信整个组织体制的问题，最终解决问题 的思路是——拆掉大唐电信的市场平台（市场部）。