战略绩效管理是什么
战略性绩效管理体系
V Vision/远期目的 G Goal/目标 S Strategies/策略 M Measures/衡量
V
G
S
M
成为国内自动化仪表行业的顶级企业;成为世界范围内的产品供应商
销售额： 年销售额递增XX％;08年销售额达到X个亿； 产品： 成功引进X个新产品 2008年达到成熟的自有产品X个;销售额达XX亿 行业： 拓展并成功进入XX个新行业石化;水处理;且每个行业销售额占总额的XX％以上
绩效管理现实困惑
2 结果比过程更重要吗
有些企业倡导以成败论英雄 有些管理者习惯说我只要结果;别的什么都不管 过分强调业绩结果导向;会造成创新行为受到抑制 人们在高压下行为变形的情况 绩效评价应该是从潜能——过程——结果的全过程的评价
绩效管理现实困惑
3 怎么看客观因素对绩效的影响
员工取得高绩效到底有多少是因为个体努力而获得的 例：销售队伍取得好的业绩可能来自公司高层公关的成功或市场大势就非常好 如何剔除环境因素对个体绩效的影响 选择竞争对手或标杆公司用比高法衡量绩效可能更准确些
指引方向和目标指导 帮助 沟通和反馈;在允许的范围内积极授权
在学习和发展过程中表现积极主动的行为
战略性绩效管理体系的框架
公司目标 & 行动计划
部门目标 & 行动计划
绩效指导
•
帮助
•
训练
•
指导
•
反馈
•
自律
•
更新及修改目标
绩效评估
•
正式测评
•
绩效考评
•
自我评估
•
其他评价反馈渠道
战略性绩效管理体系介绍
课程目标
课程目标
课程结束之后;您能够: 了解战略性绩效管理体系的基本概念 能够和员工一起设定绩效目标 与公司战略目标紧密联系 合乎SMART原则 包含适应员工能力的挑战性目标 学习如何进行有效的绩效反馈和辅导
战略目标和绩效管理的衔接
战略目标和绩效管理的衔接1.引言战略目标和绩效管理是企业管理中十分重要的两大概念，二者紧密关联，相辅相成。
本文将就战略目标和绩效管理的概念、特点、关联性、重要性等方面进行探讨，并分析绩效管理在战略目标的实现中扮演的作用，以及如何通过绩效管理来实现战略目标。
2.战略目标和绩效管理的概念2.1 战略目标战略目标是指企业为实现其长期战略而确定的具体目标，是企业发展战略的具体体现。
战略目标通常表现为企业在不同方面的目标，例如营收、利润、客户满意度、员工满意度、市场份额等等。
2.2 绩效管理绩效管理是企业管理中的一个关键概念。
它是一种以绩效为导向的管理方式，通过制定目标、设定标准、考核绩效、完善制度等措施，来实现组织目标的达成。
3.战略目标和绩效管理的特点3.1 战略目标的特点（1）长期性战略目标通常是企业长期规划的一部分，其实现需要长期稳定的发展和依托。
（2）全局性战略目标的实现需要考虑企业的整体因素，包括市场、竞争对手、政策、环境等因素。
（3）具体性战略目标需要具体明确，不能过于抽象和空泛。
3.2 绩效管理的特点（1）以绩效为导向绩效管理的核心是以达成组织目标为导向，来评估个人及组织绩效的一种管理方式。
（2）综合性绩效管理不仅考虑个人的绩效，也关注团队和组织的绩效，是一种综合性的管理方式。
（3）周期性绩效管理需要周期性地进行，以及时纠正不足之处，调整目标和标准。
4.战略目标和绩效管理的关联性4.1 绩效管理是战略目标的重要支撑企业实现战略目标需要有辅助手段，而绩效管理正是企业实现战略目标的有力工具。
对企业而言，每个战略目标的实现都需要一个明确的指标来衡量是否达到预期效果。
而绩效目标则可以更好地与战略目标结合，并帮助企业更好地达成战略目标。
4.2 战略目标指导绩效管理战略目标的设立是企业的愿景展现，是企业努力发展的目标，它能为企业整体绩效管理提供指导性的信息。
为此，绩效管理需要以战略目标为指导，并将其分解为具体的绩效考核目标，以更好地贯彻企业战略。
战略性绩效管理
第一节 绩效
三 影响绩效的因素
第一节 绩效
三 影响绩效的因素
• 1 工作者本身：态度 技能 知识 IQ EQ等 • 2 工作本身：目标 计划 资源需求 过程控制等； • 3 工作方法：流程 协调 组织等方面的工作方法 • 4 工作环境：文化氛围 自然环境等 • 5 管理机制：计划 监督 沟通 激励 反馈等
业绩 工作能力 工作态度 3 动态性：绩效会随时间的推移而发生变化绩效周期
第一章 战略性绩效管理概论
•第二节 战略性绩效管理
第二节 战略性绩效管理
一 绩效的作用过程
第二节 战略性绩效管理
二 战略性人力资源管理 • 一战略性人力资源管理的提出
美沃克Walker于1978年在将人力资源规划与战略 规划起来一文中;初步提出将战略规划与人力资源 规划起来的思想;这是战略性人力资源管理思想的 萌芽 • 战略性人力资源管理strategic human resources management;SHRM：把人力资源管理的各职能 活动紧密地与战略管理过程起来;为创造竞争优势
第二节 战略性绩效管理
二 战略性人力资源管理 • 二人力资源管理的三个阶段 • 三战略性HRM系统中的绩效管理
愿景使命 战略
目标体系 绩效监控
第二节 绩效管理
二 战略性绩效管理 二战略性绩效管理的定义
1 广义： 绩效管理=管理绩效为本
第二节 绩效管理
二 战略性绩效管理 二战略性绩效管理的定义
• 王五：所处的市场是最难啃的骨头;因为当地市场 已经区域饱和;竞争高度激烈 他通过对市场进行精 耕;加强对经销商的服务;开展了几个卓有成效的促 销活动;避免了销售额的持续下滑状态 相比之下; 竞争对手的业绩直线下滑
战略性绩效管理重点
名称解释：绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。
强制分布法是根据正态分布原理，即俗称“中间大、两头小”分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。
360°考核：自我考评\上级主管考评\直接下属\同级考评\客户考评\多主管、矩阵式考评目标管理：就是强调组织中的上级和下级一起协商、根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
绩效沟通指管理者与员工在共同工作过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。
这些信息包括有关工作进展的信息、有关员工工作中的潜在障碍和问题的信息、各种可能的解决措施等。
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
关键事件法是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。
在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。
SMART原则:“S”（specific）是指目标要具体、明确；“M”（measurable）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；“A”（attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；“R”（relevant），指目标要跟公司的绩效和战略相关联；Realistic(现实的)：具有可观察，可证明性; “T”(Time-bounded)，是指完成目标要有具体时间期限。
关键绩效指标（Key performance indicator or index, KPI）是基于企业经营管理绩效的绩效指标体系。
是用来衡量某一职位员工工作绩效表现的具体量化指标，是对完成工作效果的最直接衡量方式。
战略绩效管理在企业战略管理中的作用
战略绩效管理在企业战略管理中的作用战略绩效管理在企业战略管理中扮演了重要的角色。
它是一种综合性的管理方法，通过对企业战略目标的制定、执行、监控和评估，帮助企业实现战略目标，提高绩效，以及持续创造价值。
以下是战略绩效管理在企业战略管理中的作用。
首先，战略绩效管理有助于明确企业战略目标和方向。
企业战略目标是企业发展的核心，是指导企业行动和决策的重要依据。
通过战略绩效管理，企业可以明确战略目标，包括财务目标、市场目标、创新目标等，并将其与企业愿景、使命相一致。
这有助于提高战略的连贯性和一致性，帮助企业集中资源，优化决策，形成统一的战略方向。
其次，战略绩效管理能够帮助企业制定有效的战略执行计划。
制定战略执行计划并将其分解为可操作的目标和行动是战略成功的关键。
战略绩效管理通过引入关键绩效指标，帮助企业将整体战略目标分解为部门或个人级别的目标，明确各级别目标之间的依赖关系和协作关系。
更重要的是，战略绩效管理提供了一种绩效评估的机制，监控战略的执行进展情况，及时发现问题，并采取相应的措施加以调整。
第三，战略绩效管理可以提高企业绩效和价值创造能力。
战略绩效管理通过建立绩效评估系统，将战略目标与绩效指标相结合，形成一套完整的绩效评估体系。
这种评估体系能够帮助企业对绩效进行量化和细化，并与战略目标进行对比。
通过不断的绩效测量和反馈，企业能够更好地了解自身的优势和劣势，找出绩效瓶颈，优化资源配置，提高绩效水平和价值创造能力。
此外，战略绩效管理还可以促进组织学习和创新。
企业在实施战略的过程中，不仅需要高效执行，还需要及时反馈和学习。
战略绩效管理可以通过建立学习机制和知识管理系统，帮助企业收集、整理和分享信息，促进员工间的学习和协作。
这有助于提高组织学习和创新的能力，为企业战略的调整和优化提供有力支撑。
最后，战略绩效管理有助于提高企业的竞争力和可持续发展能力。
战略绩效管理的核心就是通过有效管理战略执行，实现战略目标，持续改进绩效。
战略绩效管理
战略性绩效管理战略绩效管理（Strategic Performance Management）目录[隐藏]∙ 1 战略性绩效管理概述∙ 2 战略与绩效管理脱节的原因∙ 3 战略性绩效管理实施中的失误及其应对措施[1]∙ 4 战略性绩效管理理论与方法∙ 5 如何使战略性绩效管理成为现实∙ 6 参考文献[编辑]战略性绩效管理概述战略性绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。
战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统, 并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。
其活动内容主要包括两方面: 一是根据企业战略, 建立科学规范的绩效管理体系, 以战略为中心牵引企业各项经营活动; 二是依据相关绩效管理制度, 对每一个绩效管理循环周期进行检讨, 对经营团队或责任人进行绩效评价, 并根据评价结果对其进行价值分配。
其结构体系如图：在现实中我们经常会发现一种奇怪的现象：部门绩效突出，但企业战略目标却未能实现，造成这一现象的根本原因在于战略与绩效管理相脱节，即战略的制定和实施未有效融入绩效管理中，形成一体化的战略性绩效管理体系。
传统绩效管理以会计准则为基础、以财务指标为核心，这种体系以利润为导向，立足于对企业当前状态的评价，既不能体现非财务指标和无形资产对企业的贡献，也无法评价企业未来发展潜力，不能完全符合企业战略发展的要求，在管理和控制中并未充分体现企业的长期利益，无法在企业经营整体上实现战略性改进。
随着信息时代的到来，企业核心价值以及获得竞争优势不再体现在有形资产上，企业价值基础来源由有形资源向无形资源的改变，来自于对人力资本、企业文化、信息技术、内部运作过程质量和顾客关系等无形资产的开发和管理，而这一切都决定于员工素质水平，员工素质是企业战略能否实现的决定性因素之一，这就要求绩效管理体系既要体现战略性，又要体现出员工素质导向性，强调员工能力、潜力识别及发展培训。
战略管理与绩效评价
战略管理与绩效评价在现代管理中，战略管理和绩效评价是两个重要的概念。
战略管理通常被定义为一种管理方法，通过制定和实施长期战略，以使企业能够获得最佳利益。
而绩效评价则是一种评价方法，用于确定企业绩效的好坏。
战略管理和绩效评价之间密切相关，两者关系紧密，相辅相成。
一、战略管理的实践战略管理的实践通常可以分为三个步骤：制定战略、实施战略和监控战略。
首先是制定战略。
战略制定过程中需要考虑企业的当前状况和潜在的机会和威胁，制订企业的长远目标和发展战略，并确定实现这些目标的实施计划。
其次是实施战略。
企业需要将战略转化为行动，涉及到资源配置、组织结构调整和人员培训等方面。
在实施战略的过程中，企业需要不断地调整和优化自己的策略，以实现更好的绩效。
最后是监控战略。
企业需要对实施战略进行监控并做出相应的调整。
监控主要包括对业务和财务绩效的跟踪，对竞争对手情况的分析和对行业发展趋势的观察，以及对战略执行进度的管理和评估。
二、绩效评价的重要性绩效评价在现代管理中非常重要，它能够帮助企业了解自身的实际绩效情况，从而发现问题、确定改进方案，并推进企业的持续发展。
绩效评价通常包括关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）和利润贡献分析（PCA）等方法。
首先是关键绩效指标（KPI）。
KPI是衡量企业绩效的关键指标，主要涵盖了企业的各个方面，如销售、市场份额、客户满意度、产品质量、成本控制等。
通过制定KPI，企业能够更好地了解自身的实际情况，并根据数据对企业的绩效进行评估和分析，从而确定改进方案。
其次是平衡计分卡（BSC）。
BSC是从多个维度对企业绩效进行评价的一种方法，主要包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面。
通过BSC，企业能够对其绩效进行全面的评估，并发现潜在的问题，推动企业的不断发展。
最后是利润贡献分析（PCA）。
PCA是一种用于分析企业利润来源的方法，通过对企业的成本和收入进行分析，以确定企业的各项业务是否盈利。
战略性绩效管理
一章绩效：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。
个人绩效：个人所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。
多选：绩效的多维性：布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面，即有效性、效率性和变革性。
对于员工个人绩效，在对其进行评价时，通常需要综合考虑员工的工作结果和工作态度。
对于工作结果，可以通过对工作完成的数量、质量、效率以及成本等指标进行评价。
影响绩效的四个主要因素1，技能，指的是员工的工作技巧和能力水平2，激励，是通过提供员工的工作积极性来发挥作用的3，环境，可分为组织内部的环境和组织外部的环境4，机会，是一种偶然性因素，能够促进组织的创新和变革，给予员工学习、成长和发展的有利环境。
绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。
绩效管理的内涵（简答（再加后三条）或名词解释）含义：是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
1，绩效管理是管理者的事情2，绩效管理是一种手段及过程3，绩效管理的最终目的是实现组织的战略。
战略性人力资源管理的发展阶段及简述第一阶段：人事管理阶段：它是随着工业革命的演进而发展起来的。
20世纪上半叶在以泰勒为代表的科学管理理论的指导下，逐渐形成了现代人事管理理论的基本框架第二阶段：人力资源管理阶段：伴随着对人的重要程度的提升，行为科学学派的出现促使有关人力资源的研究得到进一步发展。
认识管理理论和实践发展到了一个全新的阶段——人力资源管理阶段。
人力资源部门除了从事传统的事务性工作，还增加了人力资源规划、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能并且开始参与组织战略的制定与执行。
第三阶段：战略性人力资源管理阶段：随着竞争的日益激烈，学者和管理者们意识到，以战略性为导向实施人力资源管理能够为组织提供一种更持续的竞争优势。
战略性绩效管理——4D绩效管理模式
3
对绩效管理的困惑？
“不做绩效管理企业氛围很和谐，一做绩效管理就怕绩效没上去，氛围也破坏 了” ——某公司人力资源总监
绩效管理不在由于该不该，而在于是否适用。
4
绩效管理模式的选择
9 组织（团队）型 9 个人型 9 文化型 9 能力型 9 标准型 9 战略型 9 。。。。。。
战略性绩效管理是企业做强做大的必然选择
5
战略性绩效管理的基本特征（Strategic performance management ）
9 参与企业的战略回顾、战略诊断、战略制订和重大决策 9 企业高层（董事会经理层）工作重点 9 关注企业的可持续绩效
6
为什么要选择战略性绩效管理
抓主要矛盾，有所为，有所不为 不仅看短期绩效，更要看长期绩效 不仅看内部，也要看外部 不仅看结果，也要看过程
战略性绩效管理 ——4D绩效管理模式
目录
一．为什么需要战略性绩效管理？ 二．绩效目标-绩效指标体系的开发 三．绩效督导-克服障碍达成目标 四．绩效评估-准确反映员工绩效 五．绩效激励-将绩效与奖励挂钩 六．小结
2
绩效管理的概念
绩效管理（Performance Management)
9 绩效管理是将公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法 9 绩效管理将部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而督促和确保部门
7
设计战略性绩效管理体系的难点
难点1： 目标/指标选择
如何设计适合企业的指标体系
平衡记分卡 KPI关键绩效指标何何解解决决“执“执行行难难”，”，将将绩绩效效管管理理有有效效的的推推进进，， 并并达达成成预预期期目目标标？？
企业战略管理之绩效管理实施纠偏
企业战略管理之绩效管理实施纠偏绩效管理是指为实现企业的战略目标，通过管理人员和员工持续地沟通，经过绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节的不断循环，不断地改善员工的绩效，进而提高整个企业绩效的管理过程。
绩效管理四个阶段缺一不可，绩效管理实施最终的效果也依赖于每一个阶段的效果。
笔者在绩效管理实施咨询辅导的过程中发现不少企业特别是第一次全面实施绩效管理的企业，绩效管理实施出现了很多偏差，有些偏差甚至会对绩效管理实施效果产生致命的影响，这些偏差主要是由于理念跟不上、实施技能缺乏及企业管理基础薄弱等产生的。
下面从绩效管理的四个阶段入手来与大家共同探讨企业在绩效管理实施中容易出现的偏差及改善措施。
绩效计划阶段绩效计划阶段是绩效管理的起点和最重要的一个环节，公司依据整体战略目标、年度发展计划及部门和岗位的职责，通过指标和目标值层层分解的方式将公司的业绩压力层层传递给员工。
员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、权重、考核方式及目标值等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。
这一阶段企业可能会在目标值设定、指标体系制定方式等方面出现偏差。
1.追求关键业绩指标的多而全企业管理者认为如果不让员工都背上与他工作相关的考核指标的话，那么员工可能会偷懒或者投机取巧，只做参与关键业绩考核的工作而放弃那些没有参与关键业绩考核的部分。
以上的认识有失偏颇，其实关键业绩指标之所以是“关键”就是要抓住主要的业绩进行考核，符合80/20原则就行了。
关键业绩指标个数视具体岗位不同而不同，有些岗位可以在5个左右，多的可以达到8个，但是最好不要超过8个，否则就会出现“眉毛胡子一把抓”，考核没有重点之分了。
至于管理者担心如何能够保证没有参与关键业绩考核的工作能够得到很好的执行，一方面我们可以通过考察日常工作计划的过程考核方式来补充关键业绩的结果考核方式，另外还需要通过其他的方式如企业文化的塑造等结合使用来实现这一目标，毕竟绩效管理只是一种日常管理的工具，不可能解决企业所有的问题。
战略性绩效管理答案
答案战略性绩效管理（A）一、填空1.激励2. 绩效监控3.学习与成长4. 态度5.绝对评价6.反馈源7. 个人绩效 8. 目标管理 9. 鱼骨图 10. 人力资本二、选择1.ABC2.ABDE3.ABD．4.D5. ACD６.A ７.A 8.Ｄ9.ABCD 10.ABCD三、名词解释1.绩效是组织及个人的履职表现和工作任务完成情况。
2.绩效监控是指在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防和解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好的完成绩效计划的目的。
3.绩效辅导是指管理者采取恰当的领导风格，在进行充分的绩效沟通的基础上，根据绩效计划，针对下属工作中存在的问题和潜在的障碍，激励和指导下属，以帮助其实现绩效目标，并确保其工作不偏离组织战略目标的持续过程。
4.绩效反馈是在绩效评价结束后，管理者与下属通过绩效反馈面谈，将评价结果反馈给下属，并共同分析绩效不佳的方面以及原因，制定绩效改进计划的过程。
5. KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系，体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标；反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素；用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。
四、简答1. 绩效沟通中的三个合理定位原则是对事不对人原则、责任导向的定位原则、事实导向的定位原则。
2. X理论：工作对大多数人而言没有乐趣，都会逃避责任，管理者要采取严格的监督与控制方式。
Y理论：认为工作是一种像游戏和休息一样自然的事，人在工作中也愿意负责任，人的自我实现的要求与组织的要求并不矛盾。
3. （1）用正面的肯定来认同员工的进步；（2）要明确地指出受称赞的行为；(3)当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈；(4)正面的反馈中应包含这种行为对团队、部门乃至整个组织的整体效益。
4. （1）业绩评价（最核心的内容）业绩评价就是对员工职务行为的直接结果进行评价的过程从数量、质量、成本和效率四个方面进行一个人对企业的贡献程度并不单纯地取决于业绩评价的结果，同时还要取决于工作本身对企业的贡献程度。
绩效管理和战略有什么关系
绩效管理和战略有什么关系绩效管理和战略有什么关系传统的绩效评估方法已逐步被其他方法取代。
对于面临的绩效管理挑战，不同的企业运用了不同的方案。
有的公司使用了从下至上的方法，先设定岗位职责，然后设计绩效管理的表格，最后通过提供使用表格的培训，来进行实施。
绩效管理和战略是什么关系?下文是店铺整理的相关内容，欢迎阅读参考!要回答绩效管理和战略之间的关系，首先要思考如何看待所谓战略。
我的理解战略并不一定是以一种什么样的方式明确表达出来的目标愿景等，而更多的应该是一种状态，也就是企业是不是处在战略状态中，有的时候蒙着打也是一种战略状态。
我们不能说野蛮生长是绝对不对的，关键是有没有在野蛮生长的过程中将散点的目标或者阶段性的目标逐渐形成明确的目标体系。
无论是机会导向还是野蛮生长，只要企业在发展过程中，就一定是实现一个一个目标的过程，无论这种目标是机会导向所产生的，还是竞争状态带来的。
比如说，在深圳华为公司发展初期的很长一段时间内，并没有形成可以明确表述的战略目标，甚至到2000年前后华为公司已经达到220亿元人民币销售额时，外界询问华为的战略目标，任正非的表述是“华为没有战略，如果你一定非要问华为公司的战略目标是什么，我们的想法就是怎么样能够在激烈的竞争中生存下去，怎么样比竞争对手多活一口气。
”我相信任总的表述是他当时真实的想法，从怎么样提高自己的生活质量，到为跟随自己多年的部下承担责任，到提出振兴民族产业、产业报国，直至“我们将不得不走在成为世界第一的路上”这样宏大战略目标的提出，实际上是他自身追求和愿景不断变化的过程，也是华为公司将散点目标体系化、战略化的过程，这就是我理解的所谓的战略状态。
华为的一个一个散点目标之所以能够实现体系化、战略化，很重要的基础是它能够一年一年达成非常具体和现实的销售目标、利润目标、市场目标等，而这种达成很重要的一个依托就是华为公司严格的绩效管理体系。
而什么是绩效管理呢?绩效管理指的是管理者双方就目标以及如何实现目标达成一种共识，并且促使目标完成的管理过程。
战略性绩效管理知识点总结
战略性绩效管理第一章概论绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素.绩效定义：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果.影响绩效的主要因素：1，技能2，激励3，环境4,机会绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平,识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因,找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。
绩效管理：是指组织中各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致,通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
战略性人力资源管理人力资源管理主要经历了人事管理、人力资源管理和战略性人力资源管理三个阶段.组织有效运作的三个核心要素：使命和战略、组织结构以及人力资源管理。
战略性人力资源管理的5P模型：人力资源哲学人力资源政策、人力资源规划、人力资源实践与人力资源流程。
战略性绩效管理系统模型战略性绩效管理系统是组织为实现其战略目的、管理目的和开发目的而建立的一个完整系统，是由计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节共同组成的一个闭合系统.同时，评价内容、评价主体、评价周期、评价方法以及结果应用这五项关键决策始终贯穿这四个环节。
第二章绩效管理工具目标管理目标管理是1954年由美国著名管理学家彼得·德鲁克提出的。
目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。
目标管理成功的先决条件：（1）最有效的管理作风，普遍采用的是参与式的管理作风。
（2）组织层次分明。
（3）管理工作的反馈。
目标管理包括以下两个方面内容:第一,必须与每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标；第二，定期与员工讨论他的目标完成情况。
具体来说，主要有计划目标、实施目标、评价结果、反馈四个步骤.标杆管理标杆管理又称基准管理，起源于20世纪70年代末80年代初，首开标杆管理的是美国乐施公司，标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。
战略、企业价值、绩效管理三者的相互关系
战略、企业价值、绩效管理三者的相互关系在当今竞争激烈的商业环境中，战略、企业价值和绩效管理是企业成功的重要因素。
它们之间存在着紧密的相互关系，相互促进和影响。
本文将从战略的角度出发，探讨企业价值和绩效管理与战略的关系。
战略是企业长期发展的方向和目标的规划。
它包括了企业的使命、愿景和价值观，以及企业在竞争市场中的定位和竞争策略。
战略的制定需要考虑企业的内外环境、竞争对手和市场需求等因素。
战略的目标是实现企业的长期可持续发展，提高企业的竞争力和市场份额。
企业价值是指企业在经济、社会和环境等方面创造的价值。
它包括了经济利益、社会责任和环境保护等方面的价值。
企业价值是企业的核心竞争力和可持续发展的基础。
企业价值的提升需要通过战略的制定和执行来实现。
只有在实施符合企业使命和愿景的战略时，企业才能创造出更多的经济和社会价值。
绩效管理是企业实施战略并实现企业价值的重要手段。
绩效管理涉及到企业的目标设定、绩效评估、绩效考核和绩效奖励等方面。
通过绩效管理，企业可以对战略的执行情况进行监控和评估，及时调整和优化战略实施的方向和方式。
同时，绩效管理还可以激励和激发员工的工作动力和创造力，促进企业的持续改进和创新。
战略、企业价值和绩效管理之间存在着密切的相互关系。
首先，战略的制定和执行需要考虑企业的价值观和使命，以及企业在市场中的竞争策略和定位。
只有在制定符合企业价值观的战略，并通过绩效管理来实施和评估，企业才能够实现长期的可持续发展和创造更多的价值。
其次，企业的价值观和使命也会影响绩效管理的目标和评估标准。
企业价值观和使命通常会体现在绩效管理的目标设定和奖励机制中，激励员工为实现企业价值做出更多的努力和贡献。
再者，绩效管理也可以为战略的实施提供有效的反馈和监控机制。
通过绩效管理的评估和调整，企业可以及时了解战略的实施情况，发现问题并及时进行调整和优化，以确保战略的顺利实施和达成企业目标。
战略、企业价值和绩效管理是企业成功的关键要素。
战略性绩效管理的系统模型
三个目的
1。
战略目的:将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起.
2。
管理目的：进行薪酬管理、晋升决策、保留或解雇决策。
3。
开发目的：发现员工不足之处，有针对性培训,提高知识、技能和素质.四个环节
1。
绩效计划：经过充分的沟通，应该做什么、做到什么程度,为什么做、何时做完、员工的决策权限 .
2。
绩效监控：进行指导和监督，及时解决发现的问题，进行调整.
3。
绩效评价:被评价者绩效表现的实施和数据，判断是否达到绩效目标要求。
4。
绩效反馈:管理者与员工进行绩效面谈，了解和接受结果,如何改进绩效。
五项关键决策
1.评价什么:是指如何确定员工个人的绩效评价指标、指标权重及目标值。
2.评价主体：评价主体应该与评价内容相匹配。
3。
评价方法:绩效评价方法是指评价主体评价绩效所使用的具体方法。
4。
评价周期：多长时间评价一次，评价周期与评价指标、职位等密切相关。
5。
结果应用:绩效评价结果主要用于两个方面：
一是用于绩效诊断、制定绩效改进计划；
二是将绩效评价结果作为招聘、晋升、培训与开发、薪酬福利等其他管理
决策的依据。
战略管理名词解释
战略管理名词解释战略管理是一种针对组织战略实施过程的管理方法，通过制定战略目标、制定和实施战略规划、监控战略执行和评估战略成果来引导组织的发展。
战略管理涉及的一些重要名词解释如下：1.战略目标：战略管理的首要任务是明确组织的战略目标。
战略目标是组织在长期发展过程中希望达到的具体结果。
它是明确、具体且可衡量的，为组织提供了一个明确的方向。
2.战略规划：战略规划是指根据组织的战略目标，制定出实现这些目标所必须采取的行动计划。
它包括确定行动的时间、责任人和资源分配等方面的内容，以确保战略能够有效地实施。
3.战略执行：战略执行是指将战略规划转化为实际行动的过程。
它包括将战略规划中的各个要素转化为具体的项目和任务，并将其分配给相应的部门或个人进行实施。
4.绩效管理：绩效管理是一种评估和控制组织绩效的管理方法。
它通过设定关键绩效指标、制定绩效评估标准和进行绩效评估等活动，对组织的战略目标实现情况进行监控和评估，以便及时调整和改进组织的战略管理。
5.竞争战略：竞争战略是指组织在市场中与竞争对手进行竞争时采取的一系列策略。
它包括定位战略（如差异化、低成本等）、市场切入战略（如市场扩张、市场细分等）和竞争优势战略（如技术创新、品牌建设等）等。
6.风险管理：风险管理是指对组织可能面临的不确定性因素进行识别、评估和处理的过程。
它包括风险识别、风险评估、风险处理和风险监控等步骤，以降低组织面临的各种风险对战略目标实现的影响。
7.组织学习：组织学习是指组织通过不断积累知识和经验，从而提高自身的适应性和学习能力，以应对不断变化的环境。
它包括知识管理、学习型组织建设和组织文化的塑造等方面。
以上是战略管理中的一些重要名词解释。
这些名词在战略管理的实践中起到了重要的作用，帮助组织明确战略目标、制定合适的战略规划、实施战略、评估绩效、应对风险和提升组织学习能力。
通过运用这些名词所代表的各种概念和方法，组织能够更好地驱动战略实施，提高绩效和竞争力。
战略性绩效管理
绩效：是指组织及个人的履职表现和工作任务完成情况，是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果，它是组织的使命、核心价值观、愿景以及战略的重要表现形式。
绩效管理：是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。
绩效考核（绩效评价）：考核主体对照工作和绩效标准，采用科学的考核方法，评定员工的工作任务的完成情况，并将评定结果反馈给员工的过程。
关键绩效指标：是指将组织战略目标经过层层分解而产生的、具有可操作性的、用以衡量组织战略实施效果的关键性指标体系。
平衡计分卡：是以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现。
既是一个绩效评价系统，也是一个有效的战略管理系统。
绩效计划：是指当新的绩效周期开始的时候，管理者和下属依据组织的战略规划和年度工作计划，通过绩效计划面谈，共同确定组织、部门以及个人的工作任务，并签订绩效目标协议的过程。
绩效指标：也称绩效评价指标或绩效考核指标，是用来衡量绩效目标达成的标尺，即，通过对绩效指标的具体评价来衡量绩效目标的实现程度。
SMART原则：1）绩效目标应该是明确具体的。
S(specific） 2）绩效目标应该是可衡量的。
M(measurable) 3)绩效目标应该是可达的。
A （attainable)4）绩效目标应该与战略有关联。
R （relevant) 5)绩效目标还应该有时限性。
T绩效监控：是指在绩效计划实施的过程中，管理者与下属通过持续的绩效沟通，采取有效的监控方式对下属的行为及绩效目标的实施情况进行监控，并提供必要的工作指导与工作支持的过程。
战略绩效管理工具平衡计分卡简介
战略绩效管理就是从战略高度应用相关方法系统性全局性地提升企业经营绩效。
战略绩效管理是综合了战略管理与绩效管理的全新提法，是融合企业高端管理即战略管理与基础管理即绩效管理的新型模式。
传统上，战略管理理论和方法偏向于战略分析与决策，在战略执行上缺乏明确可操作的要求和工具，形成了战略执行与战略决策脱节现象，显著影响了企业经营的绩效。
《财富》杂志在1999年曾刊登《总裁失败的原因》一文，研究指出，大约70％的总裁失败的原因是“公司战略执行不到位”。
近几年，我国许多企业也认识到战略执行力不足的严重影响，开始探求和应用提高战略执行力的方法。
平衡计分卡BSC（BalancedScorecard）是战略绩效管理的有力工具。
平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素（CSF），并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系（KPI），通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。
平衡计分卡由来平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（RobertKaplan）和复兴方案公司总裁戴维·诺顿（DavidNorton）在对美国12家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。
1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。
从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。
1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。
在十多年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多的公司的认可。
目前，平衡计分卡是世界上最流行的一种管理工具之一，根据美国GartnerGroup的调查，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有75％用了平衡计分卡系统。
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12
请给战略下一个定义 •请各小组讨论，给战略下一个定义
13
用朴实的话理解战略：战略不远人
•战略是公司实现“活着”并发展的方向、目标和办法
14
90%的公司战略无法得到有效执行
沟通的因素
只有5%的员工
理解企业战略
管理层因素
11
战略是什么？战略不是什么？
•在复杂的市场、政策环境下，对于战略的思考是我们最好的自我保护； • 战略的管理过程是技术和艺术的结合，理性和直觉的平衡，企业家创造力和组织 执行力的结合；战略管理的价值在于以机制来“步步为营”实现一个假设和想法； （管理基于假设，我们认为假设是真实的） • 我们未来的战略不是工具的堆砌和管理理论，分析只是梳理工具，背后应该是组 织的深层次思考； • 战略不是做一个漂亮的文本和一堆口号，战略以落地为价值标准； • 战略不是单纯的领导者想法提炼和文字描述，是我们全体员工的共同思考，其实 现更依靠机制和员工执行力； • 战略不是去描绘一个已知答案，战略是寻找未来的过程；
•
优秀企业的绩效管理实践问题告诉我们，绩效管理是结构性难题，从理念到行为，是企业管理的核心和精髓，是HR对业务支撑的核心体现（防止为管理而管理，管理成
本）；
•
我们有哪些问题？
5
有个企业这样定义战略： 没钱赚的事不能干；有钱赚没钱投的事不 能干；有钱赚有钱投但没有可靠人去做的事
也不能干。
6
从一些例子来看战略
战略绩效管理是什么：理解战略
1
美国上市公司绩效管理效果的调查结果
指标 总体股东投资回报率 股权收益率 资产回报率 投资回报现金流动率 实际销售增长率 员工人均销售额
缺乏绩效管理系统
0%
4.4% 4.55% 4.7%
1.1% $126,100
2
具备绩效管理系统 7.9% 10.2% 8.0% 6.6% 2.2% $169,900
85%的管理层
花费在讨论战略上的时间 少于每月1小时
人的因素
90% 不 的公司 能有效进行战略
只有25%的经理人
管理
将企业战略与部门目标连接
资源的因素
60%的组织
不能将预算与战略 有机结合起来
15
战略管理的责任定位
• 一个公司中的各级干部是战略的主要设计者和执行领导主体； • 全体员工是战略的执行体（包括干部和普通员工，每个我们人）； • 公司高层是公司级战略和年度目标的主要勾画人—基于要求，满足 股东、客户、员工要求 • 各级领导和专业团队是战略宣贯的责任主体；（不厌其烦、天天讲、 时时讲，一句话、成为睡醒后的第一反应） • 核心群体---干部、干部、还是干部！干部要让员工能够在“半梦半 醒”中上北京，干部是火车头，要做CRH动力火车，而非普通火车）。 • CRH动力火车和普通火车的区别是什么？
绩效管理的矛盾事实
一份来自对美国132名高 层管理者的调查显示，仅有 15%的管理者相信他们的业绩 评估体系很好地帮助他们实 现了经营目标，但有多至43% 的管理者认为自己公司的评 估体系运做不良，成效不佳。
3
看不懂绩效管理了！--我们很容易走前人之路
•
绩效管理毁了索尼？绩效修正主义的蔓延
•
绩效管理实施了10年，却培养了一批“坏人”？
10
战略是什么？
•战略是一个选择过程，是一个舍得的过程，选择和舍得的唯一标准就是“ 如何让我们在有限资源下持续保持竞争优势”； • 战略是压力传递过程，一个公司可能业绩尚好，也处于快速成长，但依 然要激发全体员工思考如何“活着”的企业价值问题和保持创业激情；如 履薄冰、战战兢兢，让市场压力和竞争压力传递到每个员工身上； • 战略是一个管理体系，而不是做一次热闹的作业，如何形成战略中心型 组织，我们主要的经营重点、业务流程、组织和员工行为需要以战略为核 心开展，实现战略制定、战略执行、战略评估和管理的全过程； • 战略是沟通过程，战略必须落实到每个员工的理解和行为中，战略不能 只是停留在领导层和管理层 • 没有一家企业可以做所有的事情，不是最佳选择总比没有选择要好。（ 德鲁克）
• 每个小组讨论5分钟，谈两点体会
8
做8道题
• 讨论：用YES / NO来回答如下问题：
•--战略是一个看不见、摸不着的东西 •--战略是一个华丽的文本 •--战略是老板的发言和想法 •--战略是KPI •--没有战略也能工作 •--战略是年度工作报告和工作计划 •--战略是收入和利润目标 •--战略是老板的事情
• UT-STARCOM的衰败 • 中兴的手机崛起和华为的产品战略胜利 • 家装领军企业的华丽转身---自身优势 • 海大集团的专注成长（专注、超越）---客户价值 • 康佳集团的战略报告（保险柜里的战略） • 维珍通信的战略---市场细分 • 巨涛的战略苦活 • 开发商的转型
7
研讨 • 通过以上案例分析，你的体会是什么？
9
战略是什么？---南辕北辙的故事
•战略是一个变革过程，变革就是从AS-IS走向TO-BE，也是一个失去奶酪和 创造新奶酪的过程，变革需要每个人参与，变革是外部驱动而非内部； • 战略是一个思考的过程，是组织思考的过程，是凝聚力提升和视野统一 的过程，战略建设的过程价值远胜过一个臻美的战略描述文本； • 战略需要我们去痛苦思考并回答关于所处行业的一些深层次问题（比如 我们的存在价值，我们是谁，我们未来是谁？行业的变迁方向等），这些 问题的回答可能让我们更清晰认识自身并预见未来，更重要是有力量、激 情和机制去创造未来；
•
深圳移动降低KPI数量的背后（疲于应命和集团客户管理质量的下降）和“想象力”管理；
•
华为总监的联名上书和”抑郁病患者”
•
GE管理者的“弄巧成拙”
•
ORACLE的绩效管理
•
HR部门的独脚戏，管理者的质疑和压力
小组讨论，根据文章的提醒，找到我们 需要小心规避的绩效管理实施风险点3处。
我们的问题是什么？
16
什么是以战略为核心的绩效管理
以战略规划为出发点，以战略落地为归宿点，通过分层次、分目标的组 织绩效和个人绩效管理体系为主要方式来保证战略实现的管理模式。
17