综合计划与主生产计划课件(PPT 49张)
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综合计划与主生产计划
主生产计划制定中的技巧问题
MPS的冻结(相对稳定化)
Capacity
Frozen
Moderately Firm
Flexible
Firm Customer Orders
Forecast and available capacity
8
15
26
Weeks
主生产计划制定中的技巧问题
•不同生产类型中MPS的变型
混合策略
综合计划的制定程序
步骤： 确定计划期内每一单位计划期的市场需求 制定初步候选方案，考虑相关关系、约束 条件和成本 制定可行的综合计划 批准综合计划
基本关系式
人员关系式： 本期人员数=上期末人数+本期初 新增人数-本期初减少人数
库存水平与生产量关系式： 本期末库存量=上期末库存量+本 期生产量-本期需求量
MPS的制定对象 最终产品
部件、组件
原材料
备货生产 组装生产 订货生产
服务运作活动计划与控制的特殊性
1、服务需求的特点： 随机性很强 很短的响应时间
2、服务能力的特点： 只能在需求到达的同时加以利用 能力随时间的流逝而消失
难点:如何使供需平衡？
管理方法之一： 安排与调节顾客需求
如何安排需求: 1、预约(医生、律师、咨询、汽车修理等) 2、预订(饭店、航空、铁路等) 3、排队等待(餐馆、银行、邮局、理发店等)
如何调节需求： 1、价格杠杆 2、开发附带服务
管理方法之二： 安排与调整运作能力
如何安排能力： 1、促使顾客主动参与 (服务业的查询系统、
烧烤店） 2、扩大服务人员技能 3、改进服务提供系统的设计与布置
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-第十一章-综合计划与主生产演示课件.ppt
160 000
（固定下限人数，其余外包）
生产计划4 调节生产速度，但保持人数不变
165 491
（加班）
bjhk
20
制定综合计划的优化方法
两种优化方法：
图表法
线性规划法
bjhk
21
两种方法的基本假设
1)各单位计划期内的正常生产能力、加班 生产能力以及外协量均有一定限制
2)各单位计划期的需求量已知 3)全部成本与产量呈线性关系
第十一章 综合计划与主生产计划
生产计划的不同类型 综合计划的基本决策思路 制定综合计划的优化方法 如何制定主生产计划 主生产计划制定中的技巧问题 服务运作活动计划与控制的特殊性
bjhk
1
什么是生产运作计划?
根据需求和企业生产运作能力的限制 ，对一个生产运作系统的产出品种、产出速 度、产出时间、劳动力和设备配置以及库存 水平等问题预先所进行的考虑和安排
库存水平与生产量关系式：
本期末库存量=上期末库存量+本期生 产量-本期需求量
bjhk
15
其它约束条件
物理性约束条件：
设施空间限制 生产能力限制
政策性约束条件：
经营管理方针上的限制
bjhk
16
成本
人员成本 库存成本 订单积压和缺货成本 外协成本
bjhk
17
不同制定策略下的计划结果举例
座椅
支架
椅罩
独立需求
相关需求
填充物
螺丝杠
椅爪
bjhk
塑料B
塑料c
9
生产运作计划的制定程序
综合 计划
市场需求
·订单 ·预测
可行
综合生产计划课程(PPT 50张)
制定综合计划（年生产计划）的策略 （1）紧跟需求策略 随需求变化而改变生产 能力，不采用库存或部分开工等措施。 （2）平衡能力策略 计划期内保持稳定的生 产能力，采用库存和部分开工的措施来适 应需求。 （3）混合策略上述二者的混合使用。
编制综合计划的方法—滚动计划法 什么是滚动计划 （1）将计划期分为几个时间段，距计划执行期最近的 时间段为执行计划，其他时间段为预计计划。 （2）执行计划具体，要严格执行；预计计划较粗略。 （3）每经过一个时间段，根据具体情况将原预计计划 做出修改与调整，原预计计划一个时间段的计划成 为执行计划。 滚动计划的优点 （1）计划是动态的 ，既可适应市场变化，又保持了 计划的严肃性。 （2）计划的连续性强
质 量 指 标
合格率 废品率 履约率 设备利用 率
平均工资 材料定额 劳动生产率 材料利用率 工时利用率 废料回收率 出勤率 定额完成率
单位成本 流动资金周 可比产品 转速度 成本降低 资金利用率 率
主要生产指标 (1)产品品种指标
指企业在计划期内规定生产的产品项(系列)数。 即生产什么：品名、规格、型号、种类或系列数等。
生产能力信息
市场需求变化信息 原材料供存信息
生产制造部门
市场营销部门 物料管理部门
综合计划的基本决策思路和策略 基本决策思路
综合计划决策的基本考虑是：怎样用最低的成本 来实现生产能力与市场需求的平衡。 （1）调整生产能力适应需求变化 --调节人力 --调节工作时间 --利用库存 --外协或外包 （2）稳定能力调节需求变化 --调整营销组合策略，刺激淡季需求 --导入互补产品，错开峰谷
生产能力
企业生产能力从广义上讲，是指设备能力、 人员能力和管理能力的总和
综合计划及主生产计划.pptx
3、物料需求计划(续)
相关需求物料的采购与生产计划 – 相关需求物料：生产最终产品所需要 的原材料和零部件
物料需求
Bicycle(1) P/N 1000
Handle Bars (1) P/N 1001
Frame Assembly (1) P/N 1002
Wheels (2) P/N 1003
Frame (1) P/N 1004
两种优化方法：
图表法
线性规划法
基本假设
1)各单位计划期内的正常生产能力、加班 生产能力以及外协量均有一定限制
2)各单位计划期的需求量已知 3)全部成本与产量呈线性关系
图表法(运输表法)
•允许生产任务积压 ✓不允许生产任务积压
线性规划法
？
如何为TR公司制定一 个最优生产计划？
事例:
TR公司生产各种油漆，油漆的需求具有季节波动 特性，通常第三季度是需求高峰。需求预测和有关的成 本数据如表1、表2所示。此外，现有库存量为250千加 仑，所希望的期末库存为300千加仑。公司现在打算根 据表3所示的生产能力计划来制定综合生产计划。按照 公司的经营方针，不允许任务积压和库存缺货。
3、物料需求计划
主生产计划确定以后，生产管理部门下一步要 做的事是，保证生产主生产计划所规定的最终 产品所需的全部物料(原材料、零件、部件等) 以及其他资源能在需要的时候供应上。
所谓的物料需求计划，就是要制定这样的原材 料、零件和部件的生产采购计划：外购什么、 生产什么、什么物料必须在什么时候订货或开 始生产，每次订多少，生产多少等等。
450 1.0
1.3
1.5 90 1.8
1.9 200 2.2
750 1.0 150 1.5
主生产计划培训课件(PPT 46页)
▪
采用试算的方法，通过组合几期的需求量作为一个订货批量，才能
使库存成本与订货成本相等，即：
▪
C=（HX2+2HX3+…+kHXk+1)
▪ 式中：C—每次订货成本；H—每期单位库存成本；Xk—第k期的需求量；K—
精品ppt模板供大家使用
▪ 当库存成本与订货成本相等时，库存总费用最低。此时
▪
EPP = C/H=（X2+2X3+…+kXk+1)
时段 预测量
当期
1
2
3
4
5
6
7
60
60
60
60
60
60
60
订单量
65
115
35
75
30
50
70
毛需求量
65
115
60
75
60
60
60
90 计划接收量
预计可用库存量
40
65
130
70
85
115
55
85
净需求量
0
100
0
55
25
0
55
计划产出量
180
0
90
90
0
90
计划投入量
180
0
90
90
0
90
—
可供销售量
精品ppt模板供大家使用
3.预计可用库存量（Projected Available Balance, PAB） 是指某 个时段的期末库存量扣除用于其它用途的已分配量，可以用于需求计 算的那部分库存量。它与现有量不是一个概念。
第7章 综合计划和主生产计划PPT课件
产品出产计划，又称 主生产计划计划（ MPS）
在综合计划之后制定，它用要生产的具体的最终产品和生产日期 来表现整个计划。也就是说，它要确定的是每一具体的最终产 品在每一具体时间段内的生产数量。
最终产品可以是产成品也可以是作为其他企业的部件或配件。
计划期通常是周，有时也可能是旬、日或月
24
某自行车厂的综合计划
3、每个工人可提供的时间 176 152 168
4、需要工人数（2行÷3行）18 36 23
31
【例】某制造厂生产的一种产品的需求周期为6个月，如下表所 示。生产每件产品需要10小时，劳动成本为正常工作时$6/小时， 加班时则为$9/小时。产品的总成本估计为$200/件，但可以以 $208/件的成本转包出去。部门现在有工人20人，额外工人的雇 佣和培训成本为$300/人，而解雇工人的成本为$400/人。公司 的政策是维持每月预测需求20%的安全库存，每个月的安全库存 成为下个月的期初库存。现有库存50件，每月每件产品的库存成 本为$2，短缺成本为每月每件产品$20.
（1）如果应聘者第1次操作时间为10分钟，第2次 为9分钟，是否应该雇佣此应聘者？
（2）该应聘者第10次操作的预期时间为多少？
21
生产运作能力决策的分析方法
1、盈亏平衡分析 2、决策树分析
22
第二节 综合计划
• 生产计划系统的层次
长期生产计划——战略计划，一般5年或更长时间制定一 次，而且每年进行滚动修改
品，年计划产量分别为：NA=750、NB=600、 NC=1200、ND=450，各产品单件工时分别 为：ta=20台时， tb=25台时， tc=10台时， td=40台时。用假想产品法求生产能力。
t假想
第六章生产总体计划与主生产计划 PPT
要确定每一具体得最终产品在每一具体时间段内 得生产数量。
MPS所满足得约束条件
MPS所确定得生产总量必须等于综合计划确定得 生产总量;其次,在决定产品批量与生产时间时必须考 虑资源约束。
主生产计划制定得步骤
确定编制MPS得产品; 决定MPS得时间长度与单位; 获得计划中每一产品得市场需求信息; 准备一个初步得MPS; 按此MPS进行粗资源平衡; 修改MPS,使能力得到平衡。
生产技术准备、生产协作、资金等)得平衡。
生产总体计划编制得方法——滚动式计划方法
生产任务中不确定部分所占得比重越来越大,只能靠 预测安排计划。而一旦接到订货,交货期又十分紧迫,在这
种情况下,使用滚动式生产总体计划。
执行 计划
2003 2004
滚动
期 2004
预计计划
2005 2006
2007
2005 2006 2007 2008
(3) 计算待分配库存ATP 即在当期至下一个MPS时可接受新订单得最大量。当 ATP大于新接订单时,可以满足发货期发货。反之则要 用MPS补足ATP量。
以产品销售计划为依据,编制生产计划; 择优方案,提高企业经济效益; 组织协调好企业内部各生产环节得工作。
第二节 生产总体计划 一、生产总体计划概述
生产总体计划计划又称为综合生产计划、生产规 划、生产计划大纲等,就是企业根据市场需求与资源件 条对未来较长一段时间内产出量、人力规模与库存水 平等问题所作出得决策、规划与初步安排。综合生产 计划一般就是按年度来编制得,所以又叫年度生产计划。 但有些生产周期较长得产品,如重型机械、大型船舶等, 可能就是两年、三年或更长时间。
第六章生产总体计划与主生产计划
第六章 生产总体计划与主生产计划
MPS所满足得约束条件
MPS所确定得生产总量必须等于综合计划确定得 生产总量;其次,在决定产品批量与生产时间时必须考 虑资源约束。
主生产计划制定得步骤
确定编制MPS得产品; 决定MPS得时间长度与单位; 获得计划中每一产品得市场需求信息; 准备一个初步得MPS; 按此MPS进行粗资源平衡; 修改MPS,使能力得到平衡。
生产技术准备、生产协作、资金等)得平衡。
生产总体计划编制得方法——滚动式计划方法
生产任务中不确定部分所占得比重越来越大,只能靠 预测安排计划。而一旦接到订货,交货期又十分紧迫,在这
种情况下,使用滚动式生产总体计划。
执行 计划
2003 2004
滚动
期 2004
预计计划
2005 2006
2007
2005 2006 2007 2008
(3) 计算待分配库存ATP 即在当期至下一个MPS时可接受新订单得最大量。当 ATP大于新接订单时,可以满足发货期发货。反之则要 用MPS补足ATP量。
以产品销售计划为依据,编制生产计划; 择优方案,提高企业经济效益; 组织协调好企业内部各生产环节得工作。
第二节 生产总体计划 一、生产总体计划概述
生产总体计划计划又称为综合生产计划、生产规 划、生产计划大纲等,就是企业根据市场需求与资源件 条对未来较长一段时间内产出量、人力规模与库存水 平等问题所作出得决策、规划与初步安排。综合生产 计划一般就是按年度来编制得,所以又叫年度生产计划。 但有些生产周期较长得产品,如重型机械、大型船舶等, 可能就是两年、三年或更长时间。
第六章生产总体计划与主生产计划
第六章 生产总体计划与主生产计划
综合计划与主生产计划PPT课件
主生产计划的编制流程
初步排产
产能评估
评估企业的生产能力，包括设备、 人员、原材料等方面的能力和限 制。
根据需求预测和产能评估结果， 初步确定每个时间段内的生产数 量和时间安排。
需求预测
收集历史销售数据、市场趋势等 信息，运用统计方法或专家判断 进行需求预测。
资源平衡
调整初步排产方案，确保生产所 需的资源（如人力、物力、财力 等）在各个时间段内得到平衡和 充分利用。
主生产计划与综合计划的关系
综合计划
综合计划是一种中期的、总体层面的计划，用于预测和规划 企业在未来一段时间内（通常是几个月到一年）的资源需求 、产能和库存水平。
主生产计划与综合计划的关系
主生产计划是综合计划的细化和延伸。综合计划为企业的战 略目标和长期计划提供指导，而主生产计划则将这些长期目 标和计划转化为具体的、可执行的短期生产计划。
03
合理的综合计划和主生产计划有助于减少库存积压和浪费，降
低企业运营成本。
未来发展趋势和挑战
1 2 3
智能化和数字化发展
随着工业4.0和智能制造的推进，综合计划和主 生产计划的制定和执行将更加智能化和数字化。
供应链协同
在全球化和网络化背景下，企业与供应商、客户 之间的协同将成为综合计划和主生产计划的重要 挑战。
产能核算
根据设备、人力等资源情况，计算各生产环节的 产能，为制定生产计划提供依据。
产能平衡
协调不同生产环节的产能，确保整个生产系统的 顺畅运行，避免瓶颈现象。
调整措施
针对产能不足或过剩的情况，采取相应的调整措 施，如增加设备、调整班次、优化工艺等。
库存控制策略
安全库存
设定合理的安全库存水平，以应对市场需求波动和供应链不稳定 等因素。
综合计划与主生产计划49页PPT
要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
综合计划与主生产计划
51、山气日夕佳，飞鸟相与还。 52、木欣欣以向荣，泉涓涓而始流。
53、富贵非吾愿，帝乡不可期。 54、雄发指危冠，猛气冲长缨。 55、土地平旷，屋舍俨然，有良田美 池桑竹 之属， 阡陌交 通，鸡 犬相闻 。
▪
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
综合计划与主生产计划
51、山气日夕佳，飞鸟相与还。 52、木欣欣以向荣，泉涓涓而始流。
53、富贵非吾愿，帝乡不可期。 54、雄发指危冠，猛气冲长缨。 55、土地平旷，屋舍俨然，有良田美 池桑竹 之属， 阡陌交 通，鸡 犬相闻 。
▪
(XXXX秋)第七章综合生产计划与主生产计划
企业最高决策层制定的计划，计划期一般为三到五年， 或更长。长期生产计划没有明确的计划形式。它的主 要内容包含在企业战略计划、经营计划、资源计划等 计划中，其任务主要涉及产品决策、生产发展规模、 技术发展水平、新生产设施的建造等。长期生产计划 要与同时期的营销计划、市场预测、财务计划、资源 计划等相协调。长期生产计划不是本章内容的重点， 其相关内容在其它章节中有体现。
《生产运作管理》
第七章 综合生产计划与主生产计划
南阳理工学院国际教育学院
主讲：赵 航
本章引言
计划是管理的首要职能。没有计划，企业内一切活
动都会陷入混乱。现代工业生产是社会化大生产，企 业内部分工十分精细，协作非常严密，任何一部分生 产活动都离不开其它部门而单独进行。尤其是对于企 业的生产运作而言，需要调配各种资源，在需要的时 候，按需要的量，生产所需的产品或服务，因此，更 离不开周密的计划。所以，计划是生产运作管理的一 个重要组成部分。
7.1.1企业计划的层次及不同计划之间的相互关系★
不同层级计划的特点P212
战略层计划 战术层计划
作业层计划
计划期 计划时间单位
空间范围 详细程度 不确定性 管理层次
特点
长(≥ 5年) 粗(年)
企业、公司 高度综合
高 企业高层领导 涉及资源获取
中(一年) 中(月、季)
工厂 综合 中 中层部门领导 资源利用
南阳理工学院国教院 生 产 与 运 作 管 理
7.1.2生产计划体系及其种类划分★★
中期生产计划属战术性计划，其计划期一般为一年，故
许多企业又称之为年度生产计划。它的主要任务是在正 确预测市场需求的基础上，对企业在计划年度内的生产 任务作出统筹安排，规定企业的品种、质量、数量和进 度等指标。充分利用现有资源和生产能力，尽可能均衡 地组织生产活动和合理地控制库存水平，尽可能满足市 场需求和获取利润。换句话说，其目标就是如何充分利 用生产能力，满足预测的用户需求，同时使生产率尽量 均衡稳定，控制库存水平并使总生产成本尽可能低。
《生产运作管理》
第七章 综合生产计划与主生产计划
南阳理工学院国际教育学院
主讲：赵 航
本章引言
计划是管理的首要职能。没有计划，企业内一切活
动都会陷入混乱。现代工业生产是社会化大生产，企 业内部分工十分精细，协作非常严密，任何一部分生 产活动都离不开其它部门而单独进行。尤其是对于企 业的生产运作而言，需要调配各种资源，在需要的时 候，按需要的量，生产所需的产品或服务，因此，更 离不开周密的计划。所以，计划是生产运作管理的一 个重要组成部分。
7.1.1企业计划的层次及不同计划之间的相互关系★
不同层级计划的特点P212
战略层计划 战术层计划
作业层计划
计划期 计划时间单位
空间范围 详细程度 不确定性 管理层次
特点
长(≥ 5年) 粗(年)
企业、公司 高度综合
高 企业高层领导 涉及资源获取
中(一年) 中(月、季)
工厂 综合 中 中层部门领导 资源利用
南阳理工学院国教院 生 产 与 运 作 管 理
7.1.2生产计划体系及其种类划分★★
中期生产计划属战术性计划，其计划期一般为一年，故
许多企业又称之为年度生产计划。它的主要任务是在正 确预测市场需求的基础上，对企业在计划年度内的生产 任务作出统筹安排，规定企业的品种、质量、数量和进 度等指标。充分利用现有资源和生产能力，尽可能均衡 地组织生产活动和合理地控制库存水平，尽可能满足市 场需求和获取利润。换句话说，其目标就是如何充分利 用生产能力，满足预测的用户需求，同时使生产率尽量 均衡稳定，控制库存水平并使总生产成本尽可能低。
相关主题
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如何制定综合计划
－供需平衡的两大类方法
调节生产能力 – 加班 – 倒班 – 外协 利用调节库存
加班
调节库存
如何制定综合计划？
考虑多种方法的综合使用 考虑多种成本因素的相悖作用
–正常生产成本 –加班/倒班生产成本 –外协成本 –库存成本 –订单积压和缺货成本 如何取得综合最优？
混合策略
综合计划的制定程序
步骤： 确定计划期内每一单位计划期的市场需求 制定初步候选方案，考虑相关关系、约束 条件和成本 制定可行的综合计划 批准综合计划
基本关系式
人员关系式： 本期人员数=上期末人数+本期初 新增人数-本期初减少人数 库存水平与生产量关系式： 本期末库存量=上期末库存量+本 期生产量-本期需求量
450
90
外协
200
200
200
200
季度 期初库存 250 0.0 正常生产 50 1.0 400 1.5 1 加班生产 1.9 外协 450 正常生产 2 加班生产 外协 正常生产 3 加班生产 外协 正常生产 4 加班生产 外协 需求 300 850
1
计划期 2
0.3
3
0.6
4
0.9
1.3
某自行车厂的主生产计划 1月 周次 C型产量(辆) D型产量(辆) R型产量(辆) 1500 400 1 2 1600 1500 1500 400 3 4 1600 1500
月产量
10000
3、物料需求计划
主生产计划确定以后，生产管理部门下一步要 做的事是，保证生产主生产计划所规定的最终 产品所需的全部物料(原材料、零件、部件等) 以及其他资源能在需要的时候供应上。 所谓的物料需求计划，就是要制定这样的原材 料、零件和部件的生产采购计划：外购什么、 生产什么、什么物料必须在什么时候订货或开 始生产，每次订多少，生产多少等等。
季度
需求
1
300
2
850
3
1500
4
350
合计
3000
表2 成本数据（单位：千加仑） 库存成本 正常生产成本 0.3元/季度· 单位 1.0元/单位
加班生产成本
外协成本
1.5元/单位
1.9元/单位
表3 生产能力计划（单位：千加仑） 季度 1 2 3 4
正常生产
加班生产
450
90
450
90
750
150
制定综合计划的优化方法
两种优化方法：
图表法
线性规划法
基本假设
1)各单位计划期内的正常生产能力、加班 生产能力以及外协量均有一定限制 2)各单位计划期的需求量已知 允许生产任务积压 不允许生产任务积压
线性规划法
？
如何为TR公司制定一 个最优生产计划？
2、主生产计划(MPS)
确定每一具体的最终产品在每一具体
的时间段内的生产数量 – 最终产品：本企业最终完成、要出 厂的完成品 – 计划时间单位：周(旬、日、月)
某自行车厂的综合计划 1月 24型产量(辆) 28型产量(辆) 10000 30000 2月 15000 30000 3月 20000 30000
Production&Op erationsManage ment
综合计划与主生产计划
第10讲
生产运作活动的计划与 控制
生产运作计划的定义 生产计划的不同类型 综合计划的基本决策思路 制定综合计划的优化方法 如何制定主生产计划 主生产计划制定中的技巧问题 服务运作活动计划与控制的特殊性
什么是生产运作计划?
根据需求和企业生产运作能 力的限制，对一个生产运作系 统的产出品种、产出速度、产 出时间、劳动力和设备配置以 及库存水平等问题预先所进行 的考虑和安排
§1计划管理概论
企业的不同计划及其相互关系
战略层计划 战术层计划 作业层计划
三种主要的生产计划
综合计划 主生产计划 物料需求计划
1、综合计划(生产大纲)
是根据企业所拥有的生产能力和需求预
测，对企业未来较长一段时间内的产出 内容和产出量、劳动力水平、库存投资 所作的（决策）大致性描述
– 产品：以系列为单位 • 自行车分为24型和28型 – 时间跨度：年、几年 – 计划时间单位：月、双月、季 – 人员：分组，及加班以及聘用等
3、物料需求计划(续)
相关需求物料的采购与生产计划 – 相关需求物料：生产最终产品所需要 的原材料和零部件
物料需求
Bicycle(1) P/N 1000 Handle Bars (1) P/N 1001 Frame Assembly (1) P/N 1002 Frame (1) P/N 1004
Wheels (2) P/N 1003
生产运作计划的制定程序
综合 计划
可行 主生产 计划 可行 车间作 业计划 可行 物料需 求计划 采购物 料计划 制造 装配
市场需求 · 订单 · 预测
如何制定综合计划
－市场需求与生产能力之间如何平衡？
市场需求
生产能力
§2综合计划的制定
所需主要信息和来源
技术部门、财务部门、人事管理部门、制造(生产)、 市场营销部以用物料管理部门
两种基本的决策思路(续)
积极进取型
力图通过调节需求模式，影响需求，调节对资源的 不平衡要求来达到有效地、低成本地满足需求的目 的。
￡导入互补产品
￡调整价格，刺激淡季需求
三种制定策略(稳妥应变型)
追赶策略：在计划时间范围内调节生产速 率或人员水平，以适应需求 平衡策略：在计划期内保持生产速率和人 员水平不变，使用调节库存或部分开工来 适应需求
事例:
TR公司生产各种油漆，油漆的需求具有季节波动 特性，通常第三季度是需求高峰。需求预测和有关的成 本数据如表1、表2所示。此外，现有库存量为250千加 仑，所希望的期末库存为300千加仑。公司现在打算根 据表3所示的生产能力计划来制定综合生产计划。按照 公司的经营方针，不允许任务积压和库存缺货。 表1 需求预测（单位：千加仑）
综合计划的主要目标及其相悖关系分析
最大的满足需求 最小的成本
两种基本的决策思路
1、稳妥应变型 (根据市场需求制定相应的计划，即将预测 的市场需求视为给定条件，通过改变人员水 平、加班加点、安排休假、改变库存水平、 外协等方式来对应市场需求) 调节人力水平 加班或部分开工 安排休假 利用调节库存 外协