客户关系分类与客户忠诚度分析
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3.1 客户关系分类
这5种程度的客户关系类型并不是一个简单的从优到劣的顺序，企业所能采 用的客户关系的类型一般是由它的产品以及客户决定的, 比如宝洁公司它的 洗发水、洗衣粉的客户之间是一种被动性的关系：宝洁设立客户抱怨处理 机构，处理客户投诉，改进产品；但是宝洁和沃尔玛特之间却可以建立互 惠互利的伙伴性关系。科特勒根据企业的客户数量以及企业产品的边际利 润水平提供了一个表格帮助企业选择自己和是的客户关系类型。
(2)引入比目前供应商更具竞争力的产品或解决方案；
(3）满足目前供应商无法满足的个人需求。
初期合作阶段,在与客户的交流和合作中,需要把握以下八大成功机会： 1.新产品上市:新产品意味着对所有供应商在技术层面上都是归零，客户必 须重新利用解决方案演示、技术交流、对客户进行影响，并建立竞争优势。 2.采购时机：客户每年的对供应商的年度评估是供应商扩大交易额的好时 机。 3.人员变动：竞争对手的人员变动或者客户关键影响者的人事变动都是与 客户加深关系的绝佳时机。 4.产品质量：竞争对手的质量发生了问题。 5.服务抱怨：客户对主要供应商的服务质量开始抱怨。 6.关系弱点：竞争对手虽然是客户的主要供应商,但关系不深不透,过分依 赖某人单线联系,买卖双方的关系还没有达到多层面的接触。 7.关系恶化；一部分由于供应商产品质量和服务投诉没有妥善解决,造成双 方的关系恶化；还有一种情况客户中某些个人的要求没有得到满足等等。 8.减低成本：当客户的市场竞争激烈，出于降低成本的需求，一定会同有 成本优势的供应商合作，如果供应商恰好有这方面的优势，就是一个很好 的做大的机会。
利益和个人利益的满足，最终促使交易的成功。
4)技术突破——展示价值，构筑壁垒， 第一种情况是：当顾客根据经验和企业的实际情况，已经列出它所关
注的所有价值，最终把这些价值折算成评判产品价值的技术标准。供应商 就需要准确、深入的把握客户所关注价值，并利用解决方案演示、技术交 流、客户参观等形式，向顾客提供并展示这些价值。
1)等待机会——寻找最佳切入点 大部分情况是:想进入的客户已经有固定的供应商了，从潜在客户发展
成为正式客户很少一蹴而就，上来就实现零的突破的可能性不大,销售人员 更多的是在等待合适的切入的机会，机会可能包括新产品上市、年度供应 商评估、客户内部人员变动、目前供应商产品质量和服务问题、与目前供 应商关系恶化、减低成本需求等等。
3)稳定合作阶段——买卖双方之间有更广泛的合作，建立忠 诚度，成为客户的主要供应商，但为了安全和保持竞争，客 户还会引入其他次要供应商，占客户采购份额50-80%。
4)战略合作阶段——双方确立了战略合作伙伴关系。成为客 户战略供应商，采购份额80——100%
2.开发策略
客户开发阶段策略 ➢客户开发阶段策略
2) 提升客户期望—让客户对现状不满 客户的满意度是由客户感知的服务和期望的服务两个因素所决定的。
当感知的服务大于期望的服务时，客户感到很满意；当感知的服务小于期 望的服务时，客户感到不满意。而客户期望值首先源自于过去的经历，然 后还有口碑的传递以及个人的需要。
3)制造成功机会—加重客户痛苦
提升客户的期望值的方法：
初期合作阶段的客户关系非常脆弱，客户对供应商还没有建立完全信 任的关系，基本上还处于考察阶段，稍有不慎都将导致卖方花费很大精力 构建起来的关系毁于一旦。因此，供应商要维持与客户更稳定长久的关系 或者进一步获得更大份额，需要从组织利益到个人利益、个人信任到组织 信任多角度全方位的建立与客户的关系。目前只是依靠性价比等满足客户 组织利益取胜的，那也许需要在满足客户个人利益上多下下功夫；而只是 依靠公司品牌等取得客户信任的，那也许需要在建立与客户的个人之间多 建立一些信任。
1)客户关系完善—编织关系网
在客户开发阶段供应商与客户的接触基本上就是点对点的接触，买卖 双方的关系应该是多层面的接触。如果双方的关系是非制度化的，那就是 所谓的客户经理和客户之间的人情关系，这样的客户关系将完全掌握在某 个人手中。无论谁离开，都将给竞争对手提供机会。如果某种原因导致双 方主要联系人之间关系恶化，同样也会发生上述情况。因此如果将个人点 对点关系提升到面对面的组织关系，这样的情况将会避免。
客 户 数
边际利润水平
企业选择客户关系类型示意图
3.2 客户关系发展阶段
1.客户关系发展阶段
一个完整的客户关系发展包括开发阶段、初期合作阶 段、稳定合作阶段和战略合作四个阶段。
客户关系发展的四个阶段
1)客户开发阶段——非供应商，暂与客户无业务往来。
2)初期合作阶段——买卖双方建立起初步信任的关系，但大 都是客户的次要或候选供应商，客户仍会选择其他公司的业 务，占客户采购份额50%以下。
2)找到关键人—成功有希望 首先在客户内部寻找内线，了解客户组织结构图，明确客户的角色与
职能分工，确定影响采购关键人所占的比重，与关键人建立良好关系，同 时注意与客户中的影响采购决策的其他人保持良好关系。
3)建立关系—建立信任，提供利益 供应商与客户双方建立个人信任和组织之间的信任，通过对客户组织
(1)提供比目前供应商更出色的服务； 供应商的任务是不断提Fra Baidu bibliotek更高水平的服务，赢得客户满意，巩固和加
强初期建立的客户信任，进而培养客户的忠诚度。而赢得客户满意的措施 是尽快了解并满足客户个性化的需求——个性化增值是提升客户价值的最 佳切人点，因为个性化不易被模仿，有利于保持竞争优势；而如商品质量、 交货速度、价格、售后服务、技术支持等都已成为人人做到的标准化动作 了。
第二种情况是：供应商能够影响甚至帮助客户制定价值评判标准，并 使自己产品的独特产品价值成为顾客关注价值，也就是影响客户采购标准， 使之对我方产品有利，通过构筑技术壁垒，有效地阻截竞争对手。
在客户开发阶段供应商与客户的接触基本上就是销售与客户采购点对 点的接触。
➢初期合作阶段策略
初期合作阶段策略
初期合作阶段的客户还有很大的波动性，供应商开始通过价格（如：低价、 扣点、信用支持）吸引顾客与企业建立交易关系，但却很难创造持久的顾 客关系，因为竞争对手很容易模仿从而失去优势。同时随着市场竞争的日 趋激烈和自身经营管理的需要，客户往往会权衡现有供应商和候选供应商 带给自己的收益和成本，如果候选供应商做得更好，他们会放弃现有关系， 转向候选供应商。处于这个阶段企业的目标是：如何从次要供应商发展成 为主要供应商？供应商需要采取策略是：使客户对主要产生供应商不满， 销售人员需要掌握以下三大策略，客户关系完善、提升客户期望值、制造 成功机会。
这5种程度的客户关系类型并不是一个简单的从优到劣的顺序，企业所能采 用的客户关系的类型一般是由它的产品以及客户决定的, 比如宝洁公司它的 洗发水、洗衣粉的客户之间是一种被动性的关系：宝洁设立客户抱怨处理 机构，处理客户投诉，改进产品；但是宝洁和沃尔玛特之间却可以建立互 惠互利的伙伴性关系。科特勒根据企业的客户数量以及企业产品的边际利 润水平提供了一个表格帮助企业选择自己和是的客户关系类型。
(2)引入比目前供应商更具竞争力的产品或解决方案；
(3）满足目前供应商无法满足的个人需求。
初期合作阶段,在与客户的交流和合作中,需要把握以下八大成功机会： 1.新产品上市:新产品意味着对所有供应商在技术层面上都是归零，客户必 须重新利用解决方案演示、技术交流、对客户进行影响，并建立竞争优势。 2.采购时机：客户每年的对供应商的年度评估是供应商扩大交易额的好时 机。 3.人员变动：竞争对手的人员变动或者客户关键影响者的人事变动都是与 客户加深关系的绝佳时机。 4.产品质量：竞争对手的质量发生了问题。 5.服务抱怨：客户对主要供应商的服务质量开始抱怨。 6.关系弱点：竞争对手虽然是客户的主要供应商,但关系不深不透,过分依 赖某人单线联系,买卖双方的关系还没有达到多层面的接触。 7.关系恶化；一部分由于供应商产品质量和服务投诉没有妥善解决,造成双 方的关系恶化；还有一种情况客户中某些个人的要求没有得到满足等等。 8.减低成本：当客户的市场竞争激烈，出于降低成本的需求，一定会同有 成本优势的供应商合作，如果供应商恰好有这方面的优势，就是一个很好 的做大的机会。
利益和个人利益的满足，最终促使交易的成功。
4)技术突破——展示价值，构筑壁垒， 第一种情况是：当顾客根据经验和企业的实际情况，已经列出它所关
注的所有价值，最终把这些价值折算成评判产品价值的技术标准。供应商 就需要准确、深入的把握客户所关注价值，并利用解决方案演示、技术交 流、客户参观等形式，向顾客提供并展示这些价值。
1)等待机会——寻找最佳切入点 大部分情况是:想进入的客户已经有固定的供应商了，从潜在客户发展
成为正式客户很少一蹴而就，上来就实现零的突破的可能性不大,销售人员 更多的是在等待合适的切入的机会，机会可能包括新产品上市、年度供应 商评估、客户内部人员变动、目前供应商产品质量和服务问题、与目前供 应商关系恶化、减低成本需求等等。
3)稳定合作阶段——买卖双方之间有更广泛的合作，建立忠 诚度，成为客户的主要供应商，但为了安全和保持竞争，客 户还会引入其他次要供应商，占客户采购份额50-80%。
4)战略合作阶段——双方确立了战略合作伙伴关系。成为客 户战略供应商，采购份额80——100%
2.开发策略
客户开发阶段策略 ➢客户开发阶段策略
2) 提升客户期望—让客户对现状不满 客户的满意度是由客户感知的服务和期望的服务两个因素所决定的。
当感知的服务大于期望的服务时，客户感到很满意；当感知的服务小于期 望的服务时，客户感到不满意。而客户期望值首先源自于过去的经历，然 后还有口碑的传递以及个人的需要。
3)制造成功机会—加重客户痛苦
提升客户的期望值的方法：
初期合作阶段的客户关系非常脆弱，客户对供应商还没有建立完全信 任的关系，基本上还处于考察阶段，稍有不慎都将导致卖方花费很大精力 构建起来的关系毁于一旦。因此，供应商要维持与客户更稳定长久的关系 或者进一步获得更大份额，需要从组织利益到个人利益、个人信任到组织 信任多角度全方位的建立与客户的关系。目前只是依靠性价比等满足客户 组织利益取胜的，那也许需要在满足客户个人利益上多下下功夫；而只是 依靠公司品牌等取得客户信任的，那也许需要在建立与客户的个人之间多 建立一些信任。
1)客户关系完善—编织关系网
在客户开发阶段供应商与客户的接触基本上就是点对点的接触，买卖 双方的关系应该是多层面的接触。如果双方的关系是非制度化的，那就是 所谓的客户经理和客户之间的人情关系，这样的客户关系将完全掌握在某 个人手中。无论谁离开，都将给竞争对手提供机会。如果某种原因导致双 方主要联系人之间关系恶化，同样也会发生上述情况。因此如果将个人点 对点关系提升到面对面的组织关系，这样的情况将会避免。
客 户 数
边际利润水平
企业选择客户关系类型示意图
3.2 客户关系发展阶段
1.客户关系发展阶段
一个完整的客户关系发展包括开发阶段、初期合作阶 段、稳定合作阶段和战略合作四个阶段。
客户关系发展的四个阶段
1)客户开发阶段——非供应商，暂与客户无业务往来。
2)初期合作阶段——买卖双方建立起初步信任的关系，但大 都是客户的次要或候选供应商，客户仍会选择其他公司的业 务，占客户采购份额50%以下。
2)找到关键人—成功有希望 首先在客户内部寻找内线，了解客户组织结构图，明确客户的角色与
职能分工，确定影响采购关键人所占的比重，与关键人建立良好关系，同 时注意与客户中的影响采购决策的其他人保持良好关系。
3)建立关系—建立信任，提供利益 供应商与客户双方建立个人信任和组织之间的信任，通过对客户组织
(1)提供比目前供应商更出色的服务； 供应商的任务是不断提Fra Baidu bibliotek更高水平的服务，赢得客户满意，巩固和加
强初期建立的客户信任，进而培养客户的忠诚度。而赢得客户满意的措施 是尽快了解并满足客户个性化的需求——个性化增值是提升客户价值的最 佳切人点，因为个性化不易被模仿，有利于保持竞争优势；而如商品质量、 交货速度、价格、售后服务、技术支持等都已成为人人做到的标准化动作 了。
第二种情况是：供应商能够影响甚至帮助客户制定价值评判标准，并 使自己产品的独特产品价值成为顾客关注价值，也就是影响客户采购标准， 使之对我方产品有利，通过构筑技术壁垒，有效地阻截竞争对手。
在客户开发阶段供应商与客户的接触基本上就是销售与客户采购点对 点的接触。
➢初期合作阶段策略
初期合作阶段策略
初期合作阶段的客户还有很大的波动性，供应商开始通过价格（如：低价、 扣点、信用支持）吸引顾客与企业建立交易关系，但却很难创造持久的顾 客关系，因为竞争对手很容易模仿从而失去优势。同时随着市场竞争的日 趋激烈和自身经营管理的需要，客户往往会权衡现有供应商和候选供应商 带给自己的收益和成本，如果候选供应商做得更好，他们会放弃现有关系， 转向候选供应商。处于这个阶段企业的目标是：如何从次要供应商发展成 为主要供应商？供应商需要采取策略是：使客户对主要产生供应商不满， 销售人员需要掌握以下三大策略，客户关系完善、提升客户期望值、制造 成功机会。