第三章 薪酬计划与薪酬控制 薪酬管理理论实务案例课件

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第三篇 福利设计与管理案例 《薪酬设计与薪酬管理案例》PPT课件

第三篇 福利设计与管理案例 《薪酬设计与薪酬管理案例》PPT课件

09 案例九 铁坪矿区自助式福利体系设计
五、建立相关的配套机制 (8)为保证福利政策和实践的统一,将其全面、系统地编写到“员工福利手 册”中,解释企业提供给员工的各项福利项目。在福利手册中尽量少用福利 专业术语,力求让普通员工都能了解其内容含义。 (9)对向员工按规定和自行设立的福利进行精确的预算,以便于企业领导 决策和控制福利执行。 (10)确保薪酬模式透明,避免福利不公平,把管理消耗控制在一定限度内。 这样做有利于企业福利成本的控制。
2.核定福利项目的货币成本,进 行福利定价
09 案例九 铁坪矿区自助式福利体系设计
四、铁坪矿区自助式福利体系设计 (三)“核心加选择”福利体系的设计步骤
3.确定福利点数的购买力
员工实际获得的点数是标准福利点数、企业上年度的经营业绩浮动系数、员工上年 度的绩效考核浮动系数的乘积,其公式为:
式中:W代表员工当年可获得的福利点数; R代表标准福利占薪酬的百分比; P代表员工上年度考核浮动系数(绩效考核结果所对应的浮动系数); L代表员工当年服务月份(指日历年); K代表年度经营业绩浮动系数(由公司每年根据上年度经营业绩来确定下年度的浮动系数,以此 来调整全公司的福利总额度)。
福利设计与管理案例
福利可以有以下几种分类:
01
02
03
04
按应用目的可分为保 障型福利、保险型福 利和服务型福利
按制定对象可分 为法定福利和企
业自助福利
按支付对象分为 管理者福利和员
工福利
按员工的选择权 可分为固定福利
和弹性福利
福利设计与管理案例
自助式福利具有传统福利制度不可比拟的优点: 第一,对员工而言,可以根据自己的实际情况,选择对自己有利的福利。 第二,对企业而言,自助式福利由于通常会在每个福利项目后标示其金额,

薪酬设计方案PPT课件

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完善福利政策
完善福利政策,提高员工福利 水平,增强员工的归属感和忠 诚度。
加强培训与沟通
加强培训和沟通,提高员工对薪 酬体系的认识和理解,促进员工
对薪酬体系的认同和支持。
薪酬体系优化建议
优化薪酬结构
针对组织特点和发展需求,进 一步优化薪酬结构,提高薪酬
体系的合理性和激励性。
提高市场竞争力
通过市场薪酬调查,了解市场 行情,调整薪酬标准,提高组 织在人才市场上的竞争力。
制定薪酬标准
根据职位等级和薪酬结构,制定 具体的薪酬标准,明确各级职位 的薪酬水平。
制定薪酬策略
明确薪酬设计的目标、原则和策 略,为薪酬体系实施提供指导。
薪酬实施与调整
在薪酬体系实施过程中,根据实 际情况进行必要的调整,确保薪 酬体系的合理性和有效性。
薪酬体系实施步骤
职位评估与薪酬调查
对组织内职位进行评估,同时进 行市场薪酬调查,为制定薪酬标 准提供依据。
企业战略
战略目标
薪酬设计需与企业战略目标相一致,激励员工为实现战略目 标而努力。
组织文化
薪酬设计需符合企业文化,通过薪酬体系强化企业文化价值 观。
企业战略
战略目标
薪酬设计需与企业战略目标相一致,激励员工为实现战略目 标而努力。
组织文化
薪酬设计需符合企业文化,通过薪酬体系强化企业文化价值 观。
员工绩效
02 薪酬设计的影响因素
市场环境
市场竞争
薪酬水平在市场竞争中应具有竞争力 ,以吸引和留住优秀人才。
地区差异
不同地区的薪酬水平和生活成本存在 差异,需考虑地区薪酬水平对整体薪 酬设计的影响。
市场环境
市场竞争
薪酬水平在市场竞争中应具有竞争力 ,以吸引和留住优秀人才。

薪酬体系设计实务(完整版)最新PPT课件

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感、责任感等。
1.4 薪酬设计需要遵循哪些基本理念?
? 基于3P的付薪哲学 ? 岗位价值(Position) ? 绩效贡献(Performance) ? 个人能力(Personality)
? 基于3E的设计原则 ? 外部均衡性(Eeternal Equity) ? 内部均衡性(Internal Equity) ? 个人均衡性(Individual Equity)
4.2 企业薪酬模式有哪些类型?
薪酬模式
薪酬总体收入的构成要素及各构成要素比例与支付方式。
结构类型
结构构成
年薪 + 超额利润奖 +福利补贴
结构工资制 基本工资 + 技能工资 + 绩效工资 +福利补贴
提成工资制 责任底薪 + 业务提成
计时/计件工 按单位工时 /产品数量和约定标准工资核算 资制
过业绩评估方式加速调整; ? 对于原有薪酬高于新的薪酬标准者,或基本保持不变,或进行晋
升调整,主要依靠薪酬增长趋势的延迟逐步调整到位。
谢 谢!
1.5 薪酬体系的核心构成内容是哪些?
? 薪酬标准 ? 外部薪酬调研 ? 内部薪酬分析 ? 薪酬战略定位
? 薪酬结构 ? 薪酬模式 ? 薪酬结构
? 薪酬等级 ? 岗位价值评估 ? 职位序列划分
1.6 薪酬体系设计的基本流程是什么?
1.薪酬调查 2.薪酬分析 3.薪酬诊断 4.提出薪酬战略、制定薪酬政策 5.确定薪酬模式 6.建立并审核薪酬结构 7.建立特殊部门、职位族的薪酬体系 8.薪酬套改与成本测算 9.制定薪酬制度和激励机制
协议工资制 通过谈判确定薪酬水平
高管层 职能支持、技术研发等 部门人员 营销、销售部门人员
基础操作人员

薪酬管理PPT课件

薪酬管理PPT课件

薪酬满意度调 对薪酬福利差距的满意度
查内容
对薪酬福利决定因素的满意度
对薪酬福利调整的满意度
对薪酬福利发放方式的满意度
对工作本身 如自主权、成就感、工作 机会等 的满意度
对工作环境 如企业管理、工作时间、 办公设施等 的满意度
薪酬实例:诺基亚
薪酬体系
薪酬参数
比较率=
诺基亚员工的平均薪酬 行业同层次的平均薪酬水平
1 薪酬调查
可供选择的薪酬调查对象
第一类 第二类 第三类
第四类
第五类
同行业中同类型的其他企业
其他行业中有相似岗位或工作的企业
与本企业雇佣同一类的劳动力,可构成人力 资源竞争对象的企业
本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企 业
经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均 合乎一般标准的企业
外部调查:
1.薪酬政策
900
级范围
工资幅度
750 720
级范围 为什么大于
级距
级距
600
点距
工资等级
月工资 元
3225
3000 2000 1000
2688
3096
2240
1866
2580
1555
2150
1792
1296
1493
1080
1244
900
750
1037
864
720 600
125 150 175 200 225 250 275 300 325 350 375
3.2年终奖励 如果销售员的销售业务是盈利的,那么销售员的年终奖励就
按照他销售任务的完成比例来计算, 业务员盈亏额=个人全部提额-业务费用-本人工资福利

薪酬管理案例分析课件

薪酬管理案例分析课件
总结词
市场竞争力、技能与岗位匹配
详细描述
该制造企业根据市场薪酬水平和员工技能、岗位价值制定薪酬标准,定期进行薪酬调整,确保员工薪酬与市场竞 争力保持一致,激发员工的工作积极性和创造力。
案例三:某金融企业的员工福利计划
总结词
详细描述
03
薪酬管理最佳实践
最佳实践一:市场调查与薪酬水平定位
最佳实践二:内部公平性与外部竞争性平衡
整员工薪酬。展趋势一:多元化薪酬结构
总结词 详细描述 案例
发展趋势二:个性化福利计划
01
总结词
02
详细描述
03
案例
薪酬管理案例分析件
• 薪酬管理概述
01
薪酬管理概述
薪酬管理的定义与重要性
薪酬管理的定义 薪酬管理的重要性
薪酬管理的原则与目标
薪酬管理的原 则
薪酬管理的目 标
薪酬管理的构成要素
基本工资
奖金
福利
津贴补贴
根据职位等级、市场行 情等因素确定的基本收入。
根据个人或团队业绩表 现而给予的额外奖励。
为员工提供的非货币性 待遇,包括社保、住房 公积金、带薪休假等。
为员工提供的额外生活 补贴,如交通补贴、通
讯补贴等。
02
薪酬管理案例分析
案例一:某互联网公司的薪酬体系设计
总结词
激励与竞争性、绩效导向
详细描述
该互联网公司采用绩效导向的薪酬体系,员工薪酬与个人绩效和团队业绩挂钩, 通过设定合理的薪酬水平,吸引和留住优秀人才,激励员工创造更高的业绩。
案例二:某制造企业的薪酬调整策略
最佳实践三:薪酬与绩效挂钩的激励机制
总结词:将薪酬与绩效 挂钩,建立有效的激励 机制,激发员工的积极

薪酬设计及薪酬管理培训课件(ppt 81页)

薪酬设计及薪酬管理培训课件(ppt 81页)

当事人 (O/I)a
(O/I)b 参照人
(O/I)a (O/I)b (O/I)a =(O/I)b (O/I)a (O/I)b
不公平感
减少贡献或要求 增加报酬
公平感
负疚感 高兴、不安
O=报酬(工资、奖金、津贴、福利、晋升、荣誉、地位等) 2019/9/20 I=贡献(工作数量和质量、技术水平、努力程度、资历等)
• 作为个人劳动的回报而得到的各种类型的 酬劳
2019/9/20
薪酬隐含的意味
• 对企业和雇主
– 购买劳动力的价格 – 劳动力成本 – 员工的贡献价值
• 对员工(或称雇员)
– 付出劳动的回报
– 生活保障和生活质量 的来源
– 能力与地位的表现
2019/9/20
薪酬的构成
经济报偿
直接 经济 报偿
间接 经济 报偿
根据技术和能力获得报 酬,鼓励员工掌握更多 技能,可以互补空缺
职位变迁的 职位变迁,报酬也改 根据技能变动工资,有
影响

利于组织沟通与流动
资历的影响 报酬通常与资历及其 仅以技能为基础支付工
他因素相联系
资,更富有灵活性
发展机会 发展机会较少 2019/9/20
2019/9/20
企业的不同发展阶段, 人力资源经营的不同策略
组织待征
人力资源 管理重点
经营战略
初级阶段 创新、吸引 关键人才, 刺激创业
以投资促进 发展
企业发展阶段
增长阶段 成熟阶段 衰退阶段
招聘、培 训
保持一致 减员管理、 性奖励管 强调成本 理技巧 控制
以投资促 进发展
保保持护利市润场、收开域获展投利新资润领、

2019/9/20

薪酬与福利管理实务教学课件1-3

薪酬与福利管理实务教学课件1-3
对企业存在超提、超发工资总额及其他违规行为的,扣回违规发放的工资总 额,并视违规情形对企业负责人和相关责任人员依照有关规定给予经济处罚和 纪律处分;构成犯罪的,由司法机关依法追究刑事责任。
政府宏观工资分配监管体制机制的内容
按照《国务院关于改革国有企业工资决定机制的意见》,现行政府 宏观工资分配监管体制机制的内容大致如下:
(5)机关、事业单位的工资,则主要由政府人力资源和社会保障行政 部门、财政部门直接管理。
02.企事业单位工资管理工作的内容
企事业单位工资管理工作的内容
企事业单位非领导工资管理职位,一般具体称为:工资管理员、工资 主管、薪酬主管、薪酬专员、薪资专员、薪资主管等。工资管理领导 职位,一般具体称为:主管工资厂长、经理,主管工资处长、部长、经 理等。
谢谢您的观看
thank you for watching
ห้องสมุดไป่ตู้
在大型的股份制企业中,在董事会下还设立了薪酬委员会,主要负 责高级管理人员的薪酬管理。
企事业单位工资管理工作的内容
工资管理职位的职责是:全面负责(或主要负责、具体负责)工资分配的设计及 日常工资分配的事务性工作。
具体工作内容包括: (1)制订和实施人工费计划。 (2)制订和实施专项的工资计划,包括工资总额计划和平均工资计划。 (3)组织实施工作评价。 (4)制定和实施工资(奖金)分配方案、工资(奖金)调整方案。 (5)正确地计算职工工资、奖金、津贴、补贴、加班加点工资,拟订工资条。 (6)按照政策规定,核算职工产假、计划生育假、婚丧假、探亲假、年休假等特殊情况下的工资支付。 (7)参与集体合同中工资条款的制定。 (8)进行人工费统计、工资和保险福利统计;建立工资、保险和福利台账;撰写企业人工费或工资统计分 析报告。

薪酬体系设计与管理实务教材(ppt共114张)

薪酬体系设计与管理实务教材(ppt共114张)

职级的中位值反应了合格在职人员的总穷体薪最资光水平荣,,是薪吃资大结构锅设饭计的;基础。
适度领先:行业中上水平、地区75%改以革上 开放的定义:
薪酬体系设计与管理实务教材(PPT114页贡) 献越大,所得越多;
[ 中位值级差 ] 反映了等级递进的增加率。
另外,可能用来决定哪些组织应包括薪在酬薪酬的调通查中俗的定最简义单:的定律是:“我们失去的员工流到了什么地方去?”和“我们从谁那里获得我们所需要的人?”
职 能 等 级 工•资绩基效本工介资绍 • 补助
薪酬体系设计与管• 奖理实金务教材(PPT114页) 薪酬体系设计与管理实务教材(PPT114页)• 优惠
•工作的挑战性 •工作的责任
薪酬的主要部分是• 股基薪权;
• 服务
•工作的成就感
4主、要职根务据奖组(织•职和各务团•种工红队津资的利,贴整职等体位业工绩资来…进…行•)奖带励薪,休有假利等于发扬组织和团•队在内工部作干的中的协发作舞挥精台神个。人才
根据上述“宽带薪酬示意图”,我们可以进一步画出岗位工资与能•力获工得资个相人结成合长的薪和资发结展构表(表中是数• 团值范队围氛,围而非具体的数值)•组。织的管理水平
较强的激励功能,但起伏较大,员工缺乏安全感。
的机会
——第i部门岗位评价点数总和;
•弹性工作制 薪酬体系设计与管理实务教材(PPT114页)
薪酬体系设计与管理实务教材(PPT114 页)
总体薪酬 薪酬体系设计与管理实务教材(PPT114页)
基本工资+业务提成+奖金
薪酬体系设计与管理实务教材(PPT114 页)
非经济性的心理效用也是
技术人员上年度考核总评为优秀的,或连续两年为良好以上的、或连续三年合格以上的,可以参加技术等影级响晋人级评们定进;行工作选择和

薪酬管理PPT-图文

薪酬管理PPT-图文

焊接工 焊接工 焊接工 焊接工 ——
碾磨工 剪刀工 电工 机械工 焊接工 ——
接待员 剪刀工 电工 机械工 焊接工 碾磨工 ——
比较得分:剪刀工3分;电工4分;机械工2分;焊接工5分;碾磨工1分;接待员0分 最终结果:焊接工、电工、剪刀工、机械工、碾磨工、接待员
36
(二)分类法
分类法是指按照一定标准将各种职位放 入事先设定的不同职位等级类别之中的 工作评价法,中国企业习惯成之为套级 法。
23
三大价值导向












24
个人价值
个人价值,也称为固有价值,即员工本 身所具有的价值,主要包括学历、专业 、职称、工龄、素质等方面,它不随服 务对象、岗位变化而发生太大的变化。
承认一个人的固有价值即肯定这个人在 过去所取得的成就,并相信这种成就将 会对未来的工作产生积极的影响。
9
薪酬的功能
公司角度:
吸引人才,特别是吸引重要的关键人才; 降低员工流动率,特别是关键人才流动;
降低内部矛盾,提高企业员工的满意度。
员工角度:
短期激励:满足自身的生存需要; 长期激励:满足自身的发展需要。
10
二、薪酬管理的含义与作用
薪酬管理是指企业在经营战略和发展规 划的指导下,针对员工所提供的服务, 综合考虑内外部各种因素的影响后,确 定自身的薪酬体系、薪酬水平、薪酬结 构和薪酬形式,并进行薪酬调整和薪酬 控制的整个过程。
16
(三)员工个人因素
职务的高低 技术和训练水平 工作的时间性 工作环境(危险性、舒适性) 年龄与工龄 员工的绩效表现
17
企业薪酬管理的问题

薪酬体系的设计与管理案例PPT课件

薪酬体系的设计与管理案例PPT课件
Implementation 实施
Administration 管理
Market Survey 市场调查
市场调查的种类
• Self conducted survey • 由本公司执行进行 • Buy survey report • 购买调查报告 • Company sponsored survey • 公司召集的调查 • Participant in group sponsored survey • 参加小组召集的调查
薪酬策略
• Focus on total compensation programs • 专注于整体薪酬体系的设计 • Leverage effective market survey to get competitive market information • 有效利用市场调研提供的市场信息 • Differentiate pay with the following to make sure equity • 制定两极分化的薪酬制度,使薪酬与以下因素相联系
薪酬体系的设计与管理案例
Add the author and the accompanying title
工资管理
薪酬管理的宏观战略
本节目标
在本节中,您会了解到以下内容: 薪酬的定义 薪酬管理的原则 薪酬总体构成 薪酬战略的组成部分 薪酬管理的步骤
• 人是任何企业中最关键的资源,没有了他/她,公司 的财力、物力均不能得到 最佳的发挥
衡量各种市场调查的方法的投资回报率
• Easy to conduct 实施的难易度 • Data quality 数据的质量 • Cost 成本 • Turn over time (ZHOU)期
不同调查方法之间的比较

PPT课件-薪酬管理(199页)

PPT课件-薪酬管理(199页)

一、古典经济学派的工资理论
(一)亚当 · 斯密的工资理论 (二)大卫 · 李嘉图的工资理论 (三)约翰·斯图亚特·穆勒的工资基金
理论
(一)亚当·斯密的工资理论
1.工资的定义及其工资标准 2.工资增长的决定因素 3.工资差别的原因
1.工资的定义及其工资标准
按照亚当·斯密的理论,劳动所获得 的工资是在财产所有者与劳动者相 分离的情况下,作为非财产所有者 的劳动者的报酬。
第五节 工资支付准则
工资支付准则是指以法定程序由国家制 定的用人单位工资支付行为规范。
工资支付准则包括以下内容: 一、现金支付 二、直接支付 三、全额支付 四、及时支付
第四章 企业薪酬决定系统
第一节 确定企业薪酬水平需考虑的因素 第二节 影响个人薪酬水平的因素
势。因此,只要资本增加,劳动的市场 价格的增长就是持久的。
(三)约翰·斯图亚特·穆勒的工资基金理 论
1.工资决定机制 2.工资水平及其差别
1.工资决定机制
穆勒认为工资主要取决于劳动的供求关 系。
又由于供给取决于人口数,需求取决于 资本。
因此,在穆勒的观念中,工资实际上就 等于说由劳动人口数与资本数量决定。
第一节 马克思有关工资的基础理论
马克思主义工资理论由两大部分组成: 一是关于资本主义工资的理论研究 二是关于社会主义工资理论与管理的研究
一、资本主义制度下的工资
(一)资本主义工资是劳动力的价值或 价格的转化形态
(二)资本主义工资掩盖了工人的无酬 劳动,掩盖了资本家对工人的剥削。
(三)资本主义工资是以劳动力价值或 价格为尺度,受价值规律和劳动供求关 系调节
二、薪酬的概念及其构成
(一)薪酬的概念 薪酬是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那
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第三章 薪酬计划与薪酬控制
※工资总额的管理
工资总额的组成 : 工资总额=计时工资+计
件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特 殊情况下支付工资
工资总额
哪些项目不包 括?
























• (1)考虑确定合理的工资总额需要考 虑的因素,如支付能力、员工生活费 用、市场薪酬水平以及员工现有的薪 酬状况等。
(2)计算合理的工资总额。
• a、以工资比率推算.
工资比率=(工资总额/销售收入)× 100%
• b、以盈亏平衡点推算:
• c、以劳动分配率推算:劳动分配率=工资 总额/净产值
• 一.根据薪酬比率推算薪酬总额
• 薪酬比率=薪酬总额/销售总额

=(薪酬费用总额/员工人数)

÷(销售总额/员工人数)

销售收入线
• 勉强(边际)盈利点是销货量所带来的收 益不仅能弥补全部成本支出,而且还可以 付给股东适当的股息。安全盈利点则在确 保股息之外,还能为企业应付未来可能发 生的风险或危机,积存一定的盈余。三点 时的销售额为:
其中,变动成本比率=变动费用/销售额
例:假定某公司的固定成本为2000万元(含 薪酬成本1200万元),变动成本比率为60%, 则在实现盈亏平衡经营时,
薪酬平均率等于1——支付薪酬的总额符合平均趋势
பைடு நூலகம்
薪酬平均率大于1——支付薪酬总额过高,因为实际的平均薪酬超过了 薪酬幅度的中间值。
薪酬平均率小于1——实际支付的薪酬数目较薪酬幅度的中间值要小,大 部分的职位薪酬水平在薪酬中间数之下。
• 可以利用薪酬平均率指标衡量公司支付的薪 酬标准,从而控制公司的总支出。
目标销售额=目标人工费÷(人工费÷销售额)
=201.6÷17%=1185 .9万
• 结论:加薪5%,那么它的销售额也应提高5% (1185.9÷1129.4=1.05),这样才能吸收因调整 薪酬而增加的人工成本。
• 二、按盈亏平衡点推算薪酬总额
所谓盈亏平衡点,是指在该点处企业销 售产品和服务所获得的收益恰好能够弥 补其总成本(含固定成本和可变成本) 而没有额外的盈利,也就是说,企业处 于不盈不亏尚可维持的状态,这一点如 图8一4中的点S所示。
7.0%
4.1%
• 例:假设人工费比率为17%,某公司现有人员
200名,每人月平均薪酬为800元,每人每月均薪 酬上升率为5%,则下年薪酬费用总额及销售额 与目前相比有何变化?
答:现行薪酬费=200× 800 ×12=192万
目前销售额为:192÷17%=1129 .4万
目标薪酬费= 200 × 800 × 1.05 ×12 = 201.6万
劳动分配率过高说明:一是相对附加价值生产性而言, 人工费用过高(不是因为人均人工费用过高就是因为人员 太多,浪费严重);二是人工费用若仅达一般水平,则表 明附加价值过少。理想状况是,劳动分配率大致不变,而 人工费用或人均人工费用与附加价值或人均附加价值同时 提高。
通过劳动分配率,可以合理地算出企业的人工费率:
=人均薪酬水平/人均销售额
• 由上式可知,如果要在维持一个合理
的薪酬比率的前提下,使薪酬总额有所
上升的话,就必须增加销售额,换言之,
薪酬水平的提高必须在员工的平均销售
额的上升率范围之内。
如果企业的经营业绩稳定且适度,则可使用本企业过去的 经营实绩推导出薪酬比率,若本企业经营水平不佳,则应参 考行业一般水平来确定合理薪酬比率。
• 例:假设某公司目标附加价值比率(净 资产率)为40%,目标劳动分配率为45%, 目标用人费为2600万元,按用人费率 (薪酬比率)之基准计算,其目标销售 额应为:
• 又如,假定某公司目标销售额为5800万 元,其附加价值比率(附加价值/销售额) 为40%,目标劳动分配率为45%,则企业 可用的薪酬费用总额为:
• 5800万元×40% ×45%=1044万元
反之,若此企业欲使薪酬费用总额上 涨到1570万元,则其必须实现的销售额 为:
• 1570÷ 40%÷45%=8722万元
四、薪酬水平的衡量
绝对数
相对数
为了衡量薪酬水平的现状和发展,通常用两个指标衡量。
(一)薪酬比较比率 1、薪酬平均率(内部)
薪酬平均率=实际平均薪酬/薪酬幅度的中间值
根据一般经验,薪酬与销售额的比例大至为11- 14%,其 具体情况又与企业的规模有关。
企业费用构成比例
原材料费 25.4%
大企业
外包加工费 各项经济
4.6%
16.30%
中小企业
薪酬成本 11.4%
资本费等 纯利润 10.40% 4.90%
原材料费
各项经济
薪酬成本
资本费等
纯利润
49.3%
25%
14.60%
也就是说,在成本费用结构像这样的 企业里,比较恰当的薪酬费用比率应当 是13.3%。如果是18.5%或者20%的话, 则该企业的经营已经超越常规限度,说 明企业可能已经处于比较危险的状态。
• 三、按劳动分配率推算薪酬总额
劳动分配率=薪酬费用总额÷附加价值
• 劳动分配率是企业人工费占企业附加价 值的比率,是指在企业获得的附加价值 (增加值、纯收人)中可用于员工薪酬 分配的份额。附加价值,系由企业本身 所创造的价值,它是生产价值中扣除从 外面购买材料或动力的费用之后,附加 在企业上的价值。
因此,人工费用支出不得超过销售额的24% 限度,否则企业将亏损。
在实现边际盈利时,假设公司欲实 现600万元的微弱盈利,则其销售额 及人工费将发生如下变动::
所以该企业若实现600万的利润, 人工费率应限制在18、5%以内。
假设公司除有适当盈余分配600万元之 外,还欲为企业的发展保留1000万元的 盈余,则会有:
• 当薪酬平均率大于1时,说明公司所支付的 薪酬总额过高,多数职位的薪酬水平在薪酬 中间数以上。
员工薪酬比较比率=员工实际薪酬水平÷员工 所在薪酬等级的中位值;
• 附加价值的计算方法有两种:
1、扣除法,由销货净额扣除外购价值 求出。其公式为:
附加价值=销售(生产)额一外购部分=销货 净额—当期进货成本(直接原材料十购入零配 件+外包加工费十间接材料)
2、相加法,即将形成附加价值的各项 因素相加而得出。其公式为:
附加价值=利润十人工费用+其他形式
=利润+人工费用+财务费用+租 金+折旧十税收
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