招聘及面试技巧培训演示课件(48张)
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招聘与面试技巧培训PPT
招聘管理与面试技巧
如何解决招人才难的问题
如何提高招聘面试的技巧？
难、难、难、怎么办？
招聘面试在人力资源管理中的作用？ 招聘面试时，我应该怎样向应聘者提问？ 招聘面试的基本问题都有哪些啊？ 如何提高自身的招聘面试技巧？ 招聘面试的流程是什么？ 企业员工招聘面试应着重考察的内容有哪些? 招聘面试中提问有哪些技巧和方法？ 员工招聘面试中常见问题及对策？ 企业在招聘面试是应该注意哪些事项？ 招聘面试中如何进行有效的提问？
培训信息了解
培训分析
随着整个知识处理过程的日益重要，每 个人的处理过程也变得更为重要，公司负担 不起经由尝试错误的过程来找到合适员工。 虽然没有任何方法能保证找到完美的员工， 但有些工具是有助于使招聘面试过程更具生 产力。
招聘过程具有相当的难度，这并不是一 个很精确的科学，我们还没发现任何组织找 到完美的应征者。但是，如果能够建立正确 的甄选理念，使用正确的甄选方法，将可以 将此风险降至最低。
招聘面试的作用
企业用人才的目的在于能为本身带来利润与 效益，而唯有透过严谨且正确的甄选过程， 才能找到真正适合自己的人才。
“以人为本”是现代成功企业遵循的基本原 则之一。如何才能雇佣到好的人才，从而扩 充企业的人力资源并收获高质量的人力资源 创造的效益是任何企业都关心的问题。企业 招聘员工需要进行精心的组织策划，对前来 应聘的人员进行全面科学考评。善于发现人 才，严格择优录用，宁缺勿滥。
面试设计与技巧
什么是面试
面试是一种在特定的场景下，经过精心设计， 通过主考官与应试者双方面对面地观察、交 谈等双向沟通方式，了解应聘者素质、特征、 能力状况及求职动机等的人员甄选方法。
招聘过程之外。
检查评估阶段：就是对招聘过程的每个环节进行跟踪，
如何解决招人才难的问题
如何提高招聘面试的技巧？
难、难、难、怎么办？
招聘面试在人力资源管理中的作用？ 招聘面试时，我应该怎样向应聘者提问？ 招聘面试的基本问题都有哪些啊？ 如何提高自身的招聘面试技巧？ 招聘面试的流程是什么？ 企业员工招聘面试应着重考察的内容有哪些? 招聘面试中提问有哪些技巧和方法？ 员工招聘面试中常见问题及对策？ 企业在招聘面试是应该注意哪些事项？ 招聘面试中如何进行有效的提问？
培训信息了解
培训分析
随着整个知识处理过程的日益重要，每 个人的处理过程也变得更为重要，公司负担 不起经由尝试错误的过程来找到合适员工。 虽然没有任何方法能保证找到完美的员工， 但有些工具是有助于使招聘面试过程更具生 产力。
招聘过程具有相当的难度，这并不是一 个很精确的科学，我们还没发现任何组织找 到完美的应征者。但是，如果能够建立正确 的甄选理念，使用正确的甄选方法，将可以 将此风险降至最低。
招聘面试的作用
企业用人才的目的在于能为本身带来利润与 效益，而唯有透过严谨且正确的甄选过程， 才能找到真正适合自己的人才。
“以人为本”是现代成功企业遵循的基本原 则之一。如何才能雇佣到好的人才，从而扩 充企业的人力资源并收获高质量的人力资源 创造的效益是任何企业都关心的问题。企业 招聘员工需要进行精心的组织策划，对前来 应聘的人员进行全面科学考评。善于发现人 才，严格择优录用，宁缺勿滥。
面试设计与技巧
什么是面试
面试是一种在特定的场景下，经过精心设计， 通过主考官与应试者双方面对面地观察、交 谈等双向沟通方式，了解应聘者素质、特征、 能力状况及求职动机等的人员甄选方法。
招聘过程之外。
检查评估阶段：就是对招聘过程的每个环节进行跟踪，
招聘与面试技巧培训教材(PPT46页)
• 小组讨论（2分钟）
• 公司的共识： 成功精锐人的特质 以结果为导向 + 学习及创新力 全力以赴： 刻苦努力 + 不怕困难 认同精锐文化及价值观 热爱教育事业
为什么招聘这么难？
公式计算：
招聘需求= 人员流动需求 + 新增需求 需求供给= 简历量 x 简历合格率 x 电话预约率 x
面试参加率 x 面试通过率 x OFFER 接受率 x 报到率
友情提醒：招聘是双向选择的过程，严格挑选应聘者的同时，亦被应 聘者严格挑选！ 工作核心：不仅仅是招人，同时是专业地进行公司营销，提高精锐在 人才市场的口碑及品牌！
考察点： 品质 性格 价值观 稳定性
…
招聘实施流程 –师资
HR统招 招聘部筛选简历 电话预约面试
校区自招 校区搜寻、筛选简历
电话预约面试
初试、笔试— HR进行
初试、笔试 — 校区进行
HR安排专业面试
专业复试 —教研主管 （每周周一、周四）
DOS将面试评估表给到 HR
HR沟通、发放offer，确定入职细节
每周周一、二到总部办理入职手续
新教师到校区报到， 校区做好对接与带教工作
考察点: 专业技能
招聘流程对接重要说明
1.所有薪资原则上由HR统一谈判 2.校区自招可在面试评估表上建议薪资，师资若超过G5含G5，非师资超过G4含G4，则校
胜任力模型的理论基础 --冰山模型
表
江
象
山
的
易
SK
改
潜 在 的
本 性 难 移
A
行为 知识、技能
价值观、态度 自我形象 个性、品质
内驱力、动机
如外在的行动和表现 如对特定领域的了解和对实 践的掌握
• 公司的共识： 成功精锐人的特质 以结果为导向 + 学习及创新力 全力以赴： 刻苦努力 + 不怕困难 认同精锐文化及价值观 热爱教育事业
为什么招聘这么难？
公式计算：
招聘需求= 人员流动需求 + 新增需求 需求供给= 简历量 x 简历合格率 x 电话预约率 x
面试参加率 x 面试通过率 x OFFER 接受率 x 报到率
友情提醒：招聘是双向选择的过程，严格挑选应聘者的同时，亦被应 聘者严格挑选！ 工作核心：不仅仅是招人，同时是专业地进行公司营销，提高精锐在 人才市场的口碑及品牌！
考察点： 品质 性格 价值观 稳定性
…
招聘实施流程 –师资
HR统招 招聘部筛选简历 电话预约面试
校区自招 校区搜寻、筛选简历
电话预约面试
初试、笔试— HR进行
初试、笔试 — 校区进行
HR安排专业面试
专业复试 —教研主管 （每周周一、周四）
DOS将面试评估表给到 HR
HR沟通、发放offer，确定入职细节
每周周一、二到总部办理入职手续
新教师到校区报到， 校区做好对接与带教工作
考察点: 专业技能
招聘流程对接重要说明
1.所有薪资原则上由HR统一谈判 2.校区自招可在面试评估表上建议薪资，师资若超过G5含G5，非师资超过G4含G4，则校
胜任力模型的理论基础 --冰山模型
表
江
象
山
的
易
SK
改
潜 在 的
本 性 难 移
A
行为 知识、技能
价值观、态度 自我形象 个性、品质
内驱力、动机
如外在的行动和表现 如对特定领域的了解和对实 践的掌握
招聘面试技巧经典培训教材(143页PPT)
利用打广告、推荐、找猎头公司等方式 告知
收到简历后，对候选人进行约见
2023年5月9日星期二
12
步骤1：识别工作空缺 工作职位是否空缺由部门经理确定。 步骤2：确定如何弥补空缺 ■招人是最简单方式，但成本高。 因为，招聘一个员工不只是加一个人，而是增加了一个人力成本。 如果一个新员工的工资是5000元，假设这是一家独资企业，那么他的人 力成本至少是5000╳（1+34％）=6700元，这34％是他的福利、保险、 公积金等，所以，为了减少成本，一般在能不招人的时候尽量不招聘新 人。 不招人也有内部解决办法，比如加班、工作重新设计等。 ■应急职位、核心职位的招聘方法不同。 应急职位就是这个职位是临时应急的，一般3个月、6个月或更长一 些，但一段时间后这个位置就没有了。这样的职位可以用临时工、租用 某公司的人或者将工作外包出去，这是很省钱的办法。
也有人说，先满足生存的需要，然后有机会再向前发展……
根据马斯洛的人类五个需要层次理论，人的需要从低到高依
次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成就需要即自
我实现的需要。
也就是说，人们找工作首先是满足生理的需要，然后是安全
需要、社交需要、尊重需要，最后是自我实现的需要。如此一步一
步地向更高一级阶段迈进。
招聘面试技巧及案例分享
HR大讲堂
2023年5月9日星期二
1
第一部分
招聘为企业带来竞争优势
2023年5月9日星期二
2
本部分的三个主要内容
招聘如何为企业带来竞争优势 招聘的流程及误区 内部招聘与外部招聘
2023年5月9日星期二
3
自检 您如何认识招聘工作在企业发展中的作
用？
一般人认为，人力资源部的工作中，招聘最容易：不外乎 筛选简历、面试、通知来上班。而一位做了10年人力资源工作的 专家认为，招聘或选才恰恰是最难的，招聘就像一场冒险、一场 赌博。一场不正规的招聘，例如通过见面、谈话来确定人选，这 种招聘的可信度非常低，只有38％；再加上心理测评、取证，完 成整个流程，这样的成功率也只有66％。也就是说，工作做足了 才刚刚及格。
面试技巧培训教材(PPT-50页)
面试是一门学问、一门艺术。
招聘面试综述
面试的三个流程
面试的盘外功夫
人员招聘面试工作的三步曲
注意事项
面试之前
• 回顾工作职责，设定考查的5个主要维度
• 详细阅读求职者的简历；并设想他可能的优/缺点、长/ 短处是什麽
• 设计计划询问的问题及顺序
面试之中 面试之后
• 建立和谐气氛，帮助求职者缓和情绪 • 解释本次面试的目的、流程、长度 • 推销公司 • 面试提问，开始问问题 • 面试聆听 • 面试结束
提前15分钟阅读简历，整理好要问的问题 整理桌面，准备好自己的名片 准备好一张纸和笔 确定好面试地点 最好去迎接求职者
准备工作做失败了，你就准备着失败吧
面试技巧——面试之中
¶ 建立和谐的气氛
• 欢迎求职者，先自我介绍，要友好，用简单的礼仪如 握手、微笑、或谈一两句天气如何？“您今天在来的 路上有没有塞车？”等等
【自检】
1个小时的面试时间，你会怎么安排？
专业做法是：对应聘者说：“我们只谈谈你简 历上的4个问题好吗？”“这几个月的工作空档 干什么了？”要抓住主动权，只问他疑点，你的 疑点通常就是4-6个，估计15分钟左右就问完了。 不要把主动权让给候选人。还有剩下的半小时必 须是收集行为表现的例子，可不断地问他过去干 了些什么，“客户方面怎么样，团队工作怎么样， 能不能举个例子?”不断地问，直到问出过去的 例子，这样大概要半小时的时间。另外，分配15
原因
原因
(¶行1)为只描述选式和面试工（作ST有AR关）的的好信处 息。评估所有与工 作有关并需具备的技能，就能容易作出雇佣 决定。
(2)求职者之间信息一致，平等。同职位的 求职者被问相同、类似的问题以避免“闲 聊”，更易于确定谁最适合此工作。
人员招聘面试技巧培训课件PPT(共 40张)
二、企业招聘通常关注的要项 教育和培训 知识和经验 特殊才能
个性
一、设计面试的围度
依据岗位说明书，找出最好只找五项 围度，在一个小时的面试时间里，专门抓 住这五项设计好的问题，让候选人答出那 个STAR来，就能看出有用的信息。
案例 你认为销售代表应该具备一些什么基本素质呢？ （1）会自我指导和自我激励
人员招聘面试技巧
第一部分
企业与选人
企业起于人而止于人
• “人”+“止”=企 • 无人企业停止 • “止”+“人”=企 • 没有规矩、不成方圆
工作分析
组织的战略
薪资福利政策
两者相匹配吗
如果不匹配， 我们需要什么样的人，
如何招聘他们
绩效评价 公司资料库
简历审阅甄别要点
请仔细阅读简历，并列出提问要点：（发简 历一份到参训人）
二、面试开始的技巧
作为部门经理去面试人，最好不要让秘书把人领进办公 室，而是自己上前台去接他。
→你出去把他领进来之后，应该做的是 介绍自己，跟他握手 确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记 解释面试时间长度、程序及要谈的问题 →一个小时的面试时间可以这样划分 15分钟双方闲聊+15分钟问简历上的疑点+30分钟收集行为 表现的例子
实例（Video 2 正反面)
本部分的四个主要内容
•面试准备的技巧 •面试开始的技巧 •面试进行的技巧 •面试结束的技巧
一、面试前准备工作
正如有句格言所说：“准备工作做失败了，你就是准备着失败。” 所以设好围度以后要马上做面试的准备工作，在候选人进来之前最 少有15分钟的时间做准备。
有针对性地阅读职位说明书，对岗位要求做出整理并归纳。 注意材料中的空白内容或省略内容。 游览应聘材料的外观和行文方式。 思考被面试者工作变支的频率和可能的原因。 注意工作经历中时间上的间断、重叠或含糊之处。 审视教育背景及后续培训与其工作经验的相关性。 注意其对薪酬或基他福利（个人发展）的要求。
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行为表现问题的种类
引导 探寻 总结 直截了当 理论性的
GOOD？POOR？
请描述一个你过去处 理的很困难的事情
结果是什么？
比如说？
那么你说的是？
告诉我你最近觉得无 事可做的时候？
你上次和客户意见相 悖时是怎样做的？
你喜欢一直很忙，是 吗？
你认为团队精神是怎 么样的？
？
？
招聘如何给公司带来竞争优势
提高成本效率 吸引合格的人选 提高生产率 减少培训成本 通过提供现实的工作预览来降低流失率
职能职权 VS 直线职权
直线职权
➢ 直线或阶梯状 （纵向管理）
职能职权
➢ 调查、研究、分析、协助、建议等 （横向管理）
HR VS 直线经理
HR
直线经理
规划招聘过程 实施招聘过程 评价招聘过程
问题样本----沟通
描述一下你工作上喜欢的沟通方式。你因 人不同而采用不同方式吗？
你曾帮助过别人增加相互间的沟通理解吗？ 你怎样做的？为什么要这样做？ 你遇到的向别人解释的最复杂的规则/程 序/情况是什么？你做的怎么样？ 你怎样使别人消除顾虑和你交谈？
做完整的关于行为表现的记录
我们的记忆力不足以让我们记住 所有候选人的所有信息！
选才：HR VS 直线经理
HR
设计申请表格 参与面试 选择并实施测试 取证 参与选用决策 给一线经理以适当的培
训及提供咨询
直线经理
▪确定所需的能力 ▪评估候选人 ▪做选用决策
选才所包括的内容
求职申请表 基础、技能、
心理测试 结构化面试 取证
面试技巧内容介绍
行为表现和面试相接合 面试的目标和维度 准备面试的步骤（结构化面试计划） 有效的面试技巧 怎样做可靠的总结评估
行动 Action
STAR面试设计
职位围度
设计问题
回答
判断
事实？谎言？
事实：
❖ 用第一人称 ❖ 说话很有信心 ❖ 明显的和其他一些
已知的事实一致
谎言：
❖ 很难一针见血
❖ 明显在举止上或言语上 迟疑
❖ 倾向于夸大自我（我是 最好的之一）
❖ 语言流畅，但象背书
非言语的行为表现？
或的势通 不和、过 一言手面 致语势部 的行表表 信为现情 息一出、
实信 、号 忽 略
掌握面试速度
当候选人：
➢谈得太多？ ➢过于犹豫不决？ ➢不专注于行为表现的事例？ ➢想不出关于过去的例子？
您的高见？
维护候选人的自尊
哼！
好处？
▪？ ▪？ ▪？
太棒了！
若做不好 潜在的威胁
▪？
▪？
▪？
▪？
维护候选人的自尊
重新导入正轨
称赞
维护自尊
做笔记时的注意事项
在面试计划上直接做记录 让候选人知道你在做记录，但看不到写什么 如果候选人说完你还未记完，可用短时间记完 不要犹豫不定，左涂右改 面试后在下一位进来前整理记录 可用缩写以保证速度 切不可当场下结论
倾听时全神贯注
倾听是进行有效面试的根基！
倾听陷井
处 整只 忽 只 显 打 理 个看 略 挑 得 断 信 全细 非 想 太 谈 息 景节 语 听 忙 话 不 、 言的 当 事 性听
致来姿
非言语行为表现的重要线索
眼神 身体姿势 手势 面部表情 有 效 的 可 疑 的
罗马不是一天建成的
PART TWO 面试的目标和围度
销售代表
目标
▪ 部门经理确认主要技能 ▪ 设立工作标准 ▪ 所有同职位的候选人使用同样的标准
围度
▪ 指导及自我激励 ▪ 与别人和谐相处 ▪ 交流技术信息 ▪ 专业的行为举止 ▪ 坚持及有说明书
PART THREE
准备面试的步骤 （结构化面试计划）
Failure to prepare is the prepare for failure
面试准备
寒暄并开始面试 结束面试
结构化面试
面试准备
至少10—15分钟的准备时间（准备什么？ 浏览候选人的简历（浏览什么？） 熟悉围度，要问的问题（STAR）和
问题样本----团队合作
你经常发现自己处于少数人的一边，却不得不 顺应大多数人的决定吗？
当你的团队工作受阻时，你是如何帮助它进展 工作的？
你以前是怎样帮助有意见分歧的人们达成共识 的？
你参与的最有挑战性的合作项目是哪次？你在 其中起什么作用？
你认为良好的合作需要哪些原则，你是如何实 践这些原则的？
评估的尺度 确保私密性，减少干扰
（怎样做？）
PART FOUR 有效的面试技巧
专业的面试技巧
问能获得行为表现的问题 做完整的关于行为表现的记录 倾听时全神贯注 掌握面试的速度 维护候选人的自尊 意识到你的非语言性暗示
问能获得行为表现的问题
再次Байду номын сангаас申
行为性问题着眼于事实而非虚构 行为性问题帮助收集过去的工作表现
招聘及面试技巧
The Professional Recruitment and Selection Skill
人才发展部 闫莉
课程提纲
招聘如何给企业带来竞争优势 招聘中HR与部门经理的具体分工 招聘流程控制 结构化面试的主要技巧及实践 如何进行高效率及准确率的面试 招聘与面试中常见误区及避免方法 离职管理
收集集中的，与工作相关的信息 做完整的有关行为表现的记录
做客观的，准确的评估
非常有价值，相对准确的面试
PART ONE：
行为表现和面试相接合
什么是行为？
过去的行为能预见将来 行为是一个人 过去 曾做过、经历过的 事实 例子？
STAR方法
情景 Situation
目标 Target
结果 Result
保留有潜力员工
晋升 转岗 职责范围扩大 工作内容丰富化
✓ 感觉被关注，被重视，被需要
招聘中的误区
➢ 思维定式（刻板印象） ➢ 忽视情绪智能 ➢ 寻找“超人” ➢ 反应性方法 ➢ 授权错误
组织冰山
表面形式（公开的） 目标、技术、架构 财政、资源，技巧与能力
内在形式（隐蔽的） 态度、交往模式 群体作用 个性、冲突
▪辨认招聘需要 ▪向HR传达招聘需要 ▪参与向候选人传达信息
招聘规划流程
步骤1：识别工作空缺 不新雇人
步骤2：确定如何弥补空缺
招聘
应急
核心
加班 工作重新设计 防止跳槽
临时/租用/承包 内部外部 步骤3：辨认目标整体
步骤4：通知目标群体
步骤5：约见候选人
离职规律
2 周 （环境不适应） 3 月 （工作内容，人际关系） 2 年 （个人职业发展，成长需求）