《企业技术创新 研发管理与研发体系建设》课程大纲

《企业技术创新、研发管理与研发体系建设》课程大纲一、企业研发面临的挑战和问题1.新产品推出的速度没有以前快了（竞争对手比我们快）2.新产品的质量没有以前稳定了（客户投诉/退货越来越多）3.新产品的种类/型号越来越多，但赚钱的产品却不多4.产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员抱怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住5.了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制6.把市场驱动的产品开发理解为市场部驱动开发部，而销售人员反馈的需求往往是盲人摸象，开发部门被动的开发很多柱子和耳朵出来，客户又不要……7.企业内部沟通的效率越来越慢（与公司内部人打交道比与外部打交道还困难）8.研发报怨市场提供需求不及时、不完整、经常变更9.市场报怨研发承诺的产品推出时间不兑现、承诺的产品功能却没有10.项目经理/产品经理有责无权，调不动资源（产品开发只是研发部的事）11.资源总是不够（研发人员整天忙于救火，还要开发新产品）12.产品开发是串行的抛砖头式的开发，产品迟迟转不了产（制造部门在转产时提出很多要求）13.过于依赖技术能人（关键人物离职，产品线就崩溃）。

二、企业研发管理需要系统性的解决方案1.产品开发管理的系统思维2.技术、样品、产品、商品的区别3.为什么要把产品开发与技术开发相分离？4.产品成功的标准是什么？5.如何理解产品的市场成功和财务成功？6.如何理解市场驱动产品开发？7.案例分享：研发管理体系的系统架构、24个模块之间的关系1）.战略绩效管理、变革管理2）.市场管理、产品路标规划、产品上市管理、售前技术支持、市场需求管理3）.产品开发流程、产品决策与技术评审、技术开发与预研管理、项目管理、知识管理、研发财经与成本管理4）.基于流程的组织架构、研发绩效管理、技术职位体系和任职资格、资源池建设5）.系统工程、需求工程、测试工程、工艺工程、UCD（以用户为中心的设计）、CMMI6）.研发IT规划与实施三、如何建立高效的产品战略规划体系1.产品市场与产品经理1）.产品经理的产生、定位及工作职责2）.产品经理的能力要求A)市场管理能力B)产品开发管理能力C)商业能力D)跨部门的团队管理能力E)领导力和人格魅力2.产品战略规划的活动之一：目标市场选择1）.发现市场机会A)发现市场机会（市场需求收集）的12种方法B)分析市场机会的双喇叭口模型2）.市场潜力的判断3）.现有产品的竞争分析4）.确定产品与市场潜力的网格图5）.确定产品与客户价值网A)客户分类标准（利润客户与非利润客户、价值客户、战略客户、大客户）6）.选定要开发的新产品机会7）.检验选定的新产品机会是否保证市场的成功A)ANSOLF矩阵的应用B)产品扩张策略3.产品战略规划的活动之二：把握客户需求1）.从客户的购买行为分析客户需求并转化为功能2）.客户购买行为的8大标准及分析工具3）.需求分析A)确定产品的竞争要素、寻找竞争对手、客户访谈/整理、需求解释/转化/筛选B)需求分析与排序：需求层次、需求优先级（客户角度和公司角度、需求风险与稳定度）、C)需求描述与评审：需求模板、高质量需求的标准、需求评审的误区、评审机制4）.需求传递/实现/验证4.产品战略规划的活动之二：产品路标规划1）.产品规划中存在的典型问题分析：长线与短线的关系？计划没有变化快、技术导向还是客户导向？定位不明、投入不清、计划没有、资源没底、监控不力2）.产品路标、技术路标、平台路标的关系3）.客户需求BSA分类4）.自身能力与资源分析5）.财务分析：投入、产出、利润、风险分析6）.形成产品线路标7）.形成产品线业务计划四、如何建立高效的产品研发组织平台1.产品开发组织存在的典型问题2.典型的研发组织模式（职能型、项目型、矩阵型）3.矩阵型组织的三种形态（弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵）4.成功的产品开发团队具备的典型特征5.跨部门的产品开发核心团队构成及角色定位1）.项目经理2）.项目秘书3）.市场代表4）.财务代表5）.研发代表6）.制造代表7）.采购代表8）.服务代表9）.产品QA6.项目经理的职责、知识经验、技能、任职资格、素质模型7.核心小组成员的职责、知识经验、技能、任职资格8.职能部门经理在产品开发中的角色定位和职责1）.职能经理是否介入产品开发项目？2）.项目成员应该听谁的（职能经理、项目经理）？9.跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制10.实施跨部门产品开发团队的前提11.咨询案例分享：矩阵运作模式下的问题与困惑及其应对策略（人的能力问题、考核问题、组织的问题、项目经理与职能经理的责权利划分问题）五、如何建立高效的产品研发流程体系1.为什么产品开发流程需要结构化2.产品开发流程如何结构化1）.结构化流程的层次划分（需划分多少层才合适？）2）.业界的产品开发流程架构示例（思想决定高度：如何把产品开发管理的思想融进流程？）3）.业界的产品开发详细流程示例（行动决定深度：如何让思想变成行动？）A)业界的产品开发子流程示例（神奇化易：如何把复杂的产品开发过程分解成像吃瓜子一样简单？）4）.阶段划分A)产品开发的6大阶段B)从商业和技术两大维度分别阐述每个阶段的使命C)产品开发与上游流程（市场管理）的关系D)产品开发与下游流程（产品生命周期管理）的关系5）.团队与角色划分A)决策团队（使命、责任、构成）B)开发团队（使命、责任）C)产品开发团队的8大金刚D)产品开发流程涉及的25个角色6）.产品开发过程中的里程碑与控制点A)6大商业决策（启动、概念、方案、试销、发布、退市）B)7大技术评审（需求&概念、方案&规格、概设、详设&测试、初样、正样&鉴定、转产）7）.产品开发各阶段关键活动A)重点阐述活动间的逻辑关系、活动内容（输入、输出、交付标准）、为什么要这些活动（案例）B)概念阶段的关键活动C)产品需求是如何形成的？（客户需求与内部需求）D)产品概念是如何产生的？（明星队与冠军队）E)产品业务计划书（如何提高高层团队在投资决策时拍脑袋的成功率？）F)方案阶段的关键活动产品需求如何转化为设计需求？设计需求如何分解成可操作的需求规格？设计需求如何分配到产品各单元？总体方案和产品规格是如何形成的？概要设计（硬件、软件、结构、测试、工艺）长周期物料的提前采购产品业务计划的审视与更新G)开发阶段的关键活动详细设计（硬件、软件、结构、测试、工艺）单元测试系统测试（初样/原型机/功能样机、正样/性能样机/工程样机、可靠性测试等）制造系统验证计划与方案试制准备（4M1E）试销准备（受控销售/早期销售/BETA）H)验证阶段的关键活动试生产验证测试（一致性）标准测试与认证制造系统验证（工艺、工装、生产文件、BOM、质量、效率、制造成本）产品上市准备评估（市场、销售、研发、制造、采购、订单、服务）业务计划审视与更新I)发布阶段的关键活动产品发布向制造切换小批量开始销售J)生命周期阶段的关键活动产品维护与改进产品升级、增量开发客户定制生命周期终止（停止销售、停止制造、停止服务）3.产品开发流程结构化过程中的常见问题分析1）.结构化的时机2）.结构化的程度3）.结构化容易陷入两个极端4）.结构化如何与企业实际情况相融合六、如何建立高效的技术开发体系1.技术和企业的关系和对企业运营的影响2.技术和竞争优势3.技术规划1)技术需求理解2)技术细分3)综合分析4)制定技术发展规划5)优化规划6)推行和评估技术规划4.技术开发流程介绍1)概念阶段流程介绍2)计划阶段流程介绍3)开发阶段流程介绍4)发布/切换5.技术开发与产品开发的配合制度1)技术开发团队与产品开发团队之间交互2)技术路标与产品路标的配合3)变更管理4)技术迁移七、如何建立高效的研发人力资源管理体系1.研发绩效管理面临的主要问题1）.研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐2）.研发人员的“幼稚”、盲目创新3）.研发团队的激励手段缺乏和滞后4）.研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难5）.……2.研发绩效管理的独特性1）.创新型工作的特点2）.研发人员的特点3）.研发绩效管理的原则3.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）4.研发中高层领导的述职管理1）.研发中高层领导述职管理的误区2）.研发高层领导述职管理的原则3）.研发高层述职管理的模型4）.研发高层述职管理的内容5.基于价值链的研发KPI指标设计1）.业界公司KPI指标制定过程中的误区2）.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标3）.产品线的KPI指标的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……）4）.资源线的KPI指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……）5）.职能管理部门的KPI指标的制定（HR、项目管理、配置管理……）6）.研发体系KPI的应用6.研发绩效的量化管理1）.研发绩效量化管理中存在的问题2）.研发绩效量化管理的原则3）.量化不了结果的KPI指标怎么办？4）.研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）八、如何实施研发管理体系1.企业在不同发展阶段实施流程优化的策略与方法2.流程与IT，谁是谁非？3.咨询案例分享：为什么很多企业实施流程优化或流程变革没有达到预期的效果？（无论自主实施还是外请咨询）1）.高层领导的问题？2）.执行层的问题？3）.文化的问题？4）.咨询公司的问题？4.流程优化/变革管理方法论的成功实践案例。