领导权变理论分析

领导权变理论分析
领导权变理论认为每个领导者所处的组织都面临着不同的内在的功能环境以及外在的可变因素，因此领导过程中不存在适合每一种情境的决策指导方案。

一、费德勒模型
第一个综合的领导模型是由弗莱德费德勒提出来的，他认为影响一个领导者作出正确的领导决策的因素简单来讲有两个，一是领导者所处的决策情境，二是领导者的个人特质和行为风格能否与决策情境相匹配，一个领导活动能否成功进行，这是关键因素。

费德勒认为能够影响领导效果的因素主要有三个方面：1.领导者与其成员之间的关系1。

这历来就是一个值得探究的因素，领导者与下属之间存在着微妙的关系，溯源而上，我国古代的皇帝制就是典型的例子，伴君如伴虎，由此可见领导者通常是处于主导地位的，因为他可以决定被领导者的晋升，决定是否采纳被领导者的意见甚至是被领导者的去留。

而下属此时处在一个较低的地位中，需要通过良好的表现来得到领导者的满意，所以在这样一个不平等的关系中，领导者与下属之间的互相作用会在极大程度上影响领导效果的产生。

2.任务结构2。

一般来说，在一个庞大的工作过程中，需要员工在工作内容方面严密的协调及链接，所以每个员工通过分配得到的工作任务内容必须是明确的。

同时如果员工长期所处理的内容只是枯燥的例行公事，那么长时间过后，员工就会失去工作的激情，应付任务的程度反而会愈加增多，那么组织中就缺乏创造力。

3.领导者所处职位的固有权力。

从领导者与被领导者之间的关系来看，领导者的职位权力在领导过程中起着至关重要的作用，因为职位权力象征着领导地位，标志了领导与下属的之间的关系，制约了下属的行为，显示出领导者的主体价值。

费德勒开发出“最难共事者问卷”的工具来确定领导个体的风格，主要让作答者找到一个最难共事者，然后根据所给的形容词来评估这个人，从而确定大众所能接受的领导风格，，根据LPC的问卷结果，确定了两种领导风格分别为任务导向型和关系导向型，任务导向型即这个人的LPC分数过低，不被大多数成员喜欢，说明他是以工作为主，而关系导向型则是这个人的LPC分数较高，他与组织成员的关系较为密切，比较在乎别人对他的看法，在注重工作的基础上，更加注意成员之间的关系处理情况。

其次是确定情景，确定情景是依靠三个权变变量来
1领导学原理刘建军复旦大学出版社2004年7月
评估环境，即领导者与下属的关系、任务结构和职位权力，前面已经指出其内容，这三者与领导者的影响力之间成正相关，三种变量不同的组合就会得到八种不同的情境和类型，领导者即可从中找到自己的位置，进行相应的管理。

确定八种情境之后需要做的即为将领导者与情景匹配起来，不得不说这时有一定利弊的，优点是它创造了非常自由的领导环境，充分将领导者与领导者结合，而不是被动的寻求领导者自我的改变；弊端则是一般这种实践需要更高阶层的管理者对情境中的领导者充分了解，这是非常困难的，也是需要相当长的时间，单纯按照这种办法，多次的对领导者与领导情境的调试也不利于双方熟悉环境，前期效率极低，因此选择这种方法的前提是对情境有充分的分析与预估，不具备这种条件的却按这种方法只是徒劳的尝试。

认知资源理论，举一个通俗的例子即一个指导老师在一个拥有十个人的小课堂上，他可以在授课的过程中随时了解这十个人的观点看法以及他们是否对老师的授课内容有充分的掌握，但是在一个三百人的大课堂上，指导教师难以对所有的学生吸收程度进行完全的了解，因为此时活动的容量超过了他所能承受的容量，所以在这种情况下，一般采取分组，每组集中共同的想法由组长传递给老师。

认知资源理论基于两个假设：1.聪明而有能力的领导者在制定计划、决策和行动战略上要比那些智力和能力较差者更有效。

2.领导者通过指导性行为传送他们的计划、决策和行动战略。

3我们根据认知资源理论可以得到以下启示，命题一：在压力状态尤其是人际压力下，不应过分追求领导者的智能和技能，因为人际压力过大，领导者的能力会分散需要处理人际关系问题；命题二：一般来说领导者的智能在一定程度上影响了群体的成绩与效果，但是重点是前提是指导型领导者还是非指导型领导者，如果是指导型领导者那么就可以直接考虑领导者的智能，如果是非指导性领导者，那么不能认为领导智能与群体绩效有绝对的相关性。

命题三：群体全力支持领导者时，领导者发挥才能的限制很低，有助于组织内部充分发挥团体能力，达到最高绩效。

命题四：经过分析，领导者缺乏对下属的指导时，但是群体成员支持领导的情况下，此时的绩效与群体的智能有关；命题五：工作内容也是一个不可忽视的方面，如果工作内容并非领导者所擅长的方面，那么团队整体的效率较低；命题六：在压力状态下，特别是人际关系压力下，领导者通过经验来处理工作比他的职能更有效率。

这些要素主要作为特定情形下，尤其是对领导失败案例的分析起重要作用，在一桩失败的事件中，导致失败的因素不止
有一点两点，很有可能是众多因素共同作用下的结果，所以认知资源理论通过对已知资源的组合分析，预测到了大部分可能出现的状况，也有利于领导者在决策及执行过程中及时发现事物的软着陆点，这样才能及时补过，以免产生更为严峻的结果。

认知资源理论是现代较为新颖的理论，也可以用作大部分情境的分析，但是还是存在缺陷，它所存在的情景因素缺乏一种合理的量化，压力、智能、经验有小有大有细有粗，单纯的讲出这些名词不具有科学化的验证效果，而且不管是什么样的案例，都是需要磨合的，只有实践证明且不断随着当时情境的因素变化改变方针政策才是足以相信的。

二、领导者—成员交换理论
领导者—成员交换理论是用来研究领导理论的假设之一即领导者会以同样的方式对待下属，但是很明显，领导者并不会以同样的方式对待下属。

领导者作为一个自然人，撇去其领导者的身份，他可能会有自己的个性，有与众不同的喜好，那么他对待一个人时，理所当然的会将他自己的认知加进去，因此领导者也会与部分下属形成一个非正式圈，那么同时，与之在特定条件下形成双方都认可认知模式的下属就会成为领导者的“圈内人”，他们通常会受到领导者的特殊照顾，比如信息、权力、职务等等。

我们所观看的电视剧《辣妈正传》中就有这个情况，年轻的职工夏冰因为性格活泼，大方漂亮，深得主编的喜爱，在公司中受到了领导的各种关照，但是夏冰怀孕的消息被其主编知道后，她就受到了来自老板和其他同事的为难，因为老板年龄太大难以生育，所以对员工心生嫉妒，员工便受到了不公平的待遇。

因此那些不经常与领导者接触的一般人，他们与领导的关系建立在正常的权力系统中，这种关系是冰冷的公式化的，不利于领导者增加对下属的理解，也不能在分配工作上充分发挥每一位员工的才能，这种状态下，提高工作效率的潜能还有很大的空间，所以领导者应该一视同仁，认真的了解员工，减少分配工作的失误也是体现领导者才能的一面。

三、路径—目标理论
路径目标理论主要研究领导风格与性格特征与其下属和工作环境的关系，核心在于领导者帮助下属实现他们的目标，并且在不偏离组织整体目标的前提下，使个人目标与整体目标相呼应，最终实现集体与个人的利益共赢，领导者的管理才能充分体现，因为在实现目标的基础上，存在着许多被领导者无法解决的困境，一方面是对下属的考验，但是相对较困难的境遇，的确需要领导者的扫除，给予
下属一定的支持。

1.领导过程。

4路径目标理论的领导过程是首先，领导者确定员工的需求，在管理学发展至今，对于员工的需求做了大量的研究发现，员工所需要的除了较高的报酬之外，还有领导与同事的认同感，工作环境，在工作过程中与同事相处的关系，晋升通道的设置，以及所从事的工作给他带来的满足感、价值体现，现在的员工在选择就业单位时，也增加了对企业发展前景的关注，如果企业能够为其提供一份良好的发展规划，那么员工向心力就会大大增强，这些都是领导者需要关注的点。

海底捞的人力成本相当高，他们的员工就享受着较其他餐饮店较高的待遇，海底捞以双手改变命运作为核心价值观，给员工提供了有销良好的晋升通道，以公平的待遇对待员工，为他们解决了住房困难，提供可观的福利，甚至解决了许多员工家属的问题，并且他们一般的服务员也拥有类似免单、送客人菜品的权利，海底捞信任员工优待员工，所以他们的火锅店越做越好，员工不需担忧自己家庭带来的问题，少了许多牵绊，也像家一般的对待自己的岗位，卖力工作，所以他们的企业向心力很强，这是很多企业都做不到的。

2.目标设置5。

目标在任何组织中都是必不可少的一点，国家有五年计划，企业有企业规划，学生也会有理想，可见目标在人、企业乃至国家的走向中都是必不可少的。

目标有长期的和短期的，组织需要一个目标，员工需要在达成目标的压力下服从领导命令协助其完成目标，就像拔河一样，选手不仅要在产生作用力的时间上一致，同时最关键的是用力的方向要相同，使合力最大，这样才能产生最大的势能，给予对方最大的破坏性。

所以说，如果员工上下不是一条心，而且有些人别有用心，那么毫无疑问，共同作用下反而给组织带来阻碍。

3.路径改善6。

从字面意思可以获取即领导者要注重改善员工的工作环境，满足员工的价值感受。

改善员工环境，从我可知的来说，最好的就是谷歌，谷歌的工作办公室可以任由员工布置，凸显员工的个性特征，让原本严肃忙碌的办公室看起来也非常温馨，添加了员工的感情色彩，而且为员工提供餐饮服务，他们聘请五星级的厨师给员工提供美味的午餐，而且还有专门的零食区，疲惫时可以去喝杯茶，放松心情。

4.领导风格7。

豪斯在这里将领导风格分为四种，分别注重的是给予员工明确的工作任务、创设良好的工作环境并关心体贴员工、与下属共同决策、为员工设立较高的目标。

相对费德勒来说，豪斯对于领导者有了更多的分析与信任，他认为领导者可以变换自己的风格去适应不同的下属与工作环境，不许需要更高层的管理者去指导，并4领导学原理刘建军复旦大学出版社2004年7月
5领导学原理
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且以领导者非常了解员工为基础，可以减少许多程序性问题以及管理者之间的分工交叉问题，不影响领导者的发挥。

5.权变因素8。

确定领导风格之后，为了估计出员工与领导组合的各种状态，紧接着就要分析员工的心理要求，可分为三种变量：(1).控制点.(2).员工接收他人影响的意愿.(3).自我察觉的完成任务的能力9。

将领导者风格与这些变量组合起来，就可以分析不同情况下员工的需求。

路径—目标理论在一定程度上促进了员工之间、员工与领导者之间的相互沟通，不需要单一的选择不同的领导者去配合相应的员工，在了解员工的基础上自动的调整状态，为员工的工作提供最良好的最有利于目标达成的工作氛围，在费德勒理论的基础上分析了组织目标实现的多面因素，适用于现代领导工作的简单应用，是领导权变理论的进一步提升。

四、领导者—参与模型
领导者—参与模型主要研究的是领导者在决策过程中该如何作为，弗洛姆与耶顿提出的五种领导风格按性质可以归为三类，独裁型，磋商型，群体决策型。

独裁型指在决策过程中领导者按照自己对决策案例的判断或者根据下属所提供的信息进行决策，下属在此时只具备提供资料的作用，不参与决策过程，这种决策方式考验领导者的个人素质，决策时间快，但是决策结果难以服众，执行过程较为困难，需要员工花时间去理解；磋商型是指领导者听取员工建议后，做出决策，决策结果可能会受到个别员工的影响，这种方式有利于集合多人的智慧与创意，促使领导者从不同的角度考虑决策事件带来的效果与影响，减少失误的可能性；群体决策指组织内部共同参与讨论，最终集体选择出最佳决策方案，这种方式有利于充分利用员工智能，提升员工的责任感，决策失误共同承担，但是决策需要时间，内部众多意见难以统一。

根据以上分析可以发现，领导者在选择决策方式时需要关注许多因素：决策质量、员工的忠诚、时间和员工的发展10。

领导者—参与模型更加强调的是情境而非个体，那么究竟领导者应该更加注重哪一方面的改变呢？其实这个问题并不难考虑，因为每个组织所处的环境是不一样的，简单的车间作业只需要在固定的流水线上完成任务即可领导者只需要考虑环境给员工带来的影响即可，但是在大企业的决策中，一般是重大的决策方案，一旦失败则面临着巨额的赔偿，要承担的责任也很重，所以说这种决策更是要谨慎之至的。

同时繁重复杂的工作更是需要多人去完成，这种情况下领导者更应该注重
8领导学原理刘建军复旦大学出版社2007年4月
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的是调整自己来适应公司的情境，这种情况下就依赖于领导者的智能，因为一个不具充分能力的领导者很难去适应环境的变迁。

五、心理动力理论
心理动力理论主要研究的是以个人的主观能动性为主,在分析领导者领导过程中，主要以家庭实的教育以及孩子的成长来作为主线，相对应的认为，领导者是家长，充当了“父母”的角色，而下属则是“孩子”的角色，在一般家庭中，存在温和式的教育，也就是对应的领导者主要关心员工的工作环境，以体贴关怀的方式对待员工，相反地，家长也会以严厉的风格要求孩子达到一个良好的成绩状态，领导者也同样会以严肃批评的方式指导员工的过错。

在领导者与员工的关系之间，我认为可以找到另一种更加贴切的比喻来形容，也就是师生关系，因为家长式的作风终归是有些局限性，而领导者起的更多是牵引填补下属的作用，老师也是使用一种教育引导的方式增加学生的知识，引导他们的行为。

很多人都理所当然的认为父母对自己的爱是理所应当的，这种关系是先天性的，而领导与下属的关系和师生关系是后天形成的关系，一般来说这种关系是存在一定隔阂的。

老师贴切的关心带来的感动会大于父母的爱带来的感动，如果领导给下属细致的关心，那么下属可能会做一定的成绩去回报上级。

皮尔森所提出来的两种原型是战斗型领导者与魔术家型领导者，两者最大的区别就是一方的控制欲极强，战斗行领导者个人意识强，决断力也较强，类似于独裁型领导者，追求个人的成功。

魔力型领导者追求的是集体的成功，在能力优秀的情况下，还会关注到他人的意见与感受，华盛顿就是个例子，他领导人民完成了革命，达到了独立的愿望，便完成了自己的使命，创下了不能连任两次以上的传统，这样的领导者是具有人格魅力的，也会为被领导者所推崇与敬仰。

伯内将心理动力理论做了发展，分别把领导者和下属都分为三种类型，父母型、成人型和孩子型，这种理论模式也充分考虑到了领导者与下属所有的模式，毫无疑问，在双方都处于成人型的模式中，最有利于决策与决策的实施。

下属处于成人型，那么他的思想比较成熟，处理事情来也很有决断力，做事不拖沓，带来的绩效比较高，领导者处于成人型，不会太过严厉的要求下属，两者都以成熟的方式互相沟通理解，属于最适合的搭档。

心理动力理论最大的优点是充分关注个人的思想与主观能动性，无论是下属还是领导者个人潜能都比较大，下属也很关注个人的发展历程，尤其是晋升道路，所以说一个领导者应该关注下属的发展，把他的发展作为考核的标准之一。

心理动力理论存在的缺陷就是过分忽视了情境因素的分析，缺少对环境变量的整合。

参考文献：黄铁鹰，海底捞你学不会，中信出版社，2011.
权变理论案例分析——刘成耀的领导方式刘成耀在从西部的一所财经大学拿到会计专业的学士学位后，到一家大型的会计师事务所的贵阳办事处工作，由此开始了他的职业生涯。

9年后，他成了该事务所的一名最年轻的合伙人。

事务所执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂指派他到遵义开办了一个新的办事处。

其最主要的工作是审计，这要求员工具有高度的判断力和自我控制力。

他主张员工之间要以名字直接称呼，并鼓励下属参与决策制定。

不久后刘成耀又被安排到乌鲁木齐办事处当主管。

他采取了他在贵阳遵义工作时取得显著成效的同样的管理方式。

他上任后，更换了几乎全部25名员工，并制定了短期的和长期的客户开发计划。

为了确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务，很快，办事处有了约40名员工。

但在贵州成功的管理方式并没有在乌鲁木齐取得成效，办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。

刘成耀马上意识到办事处的人员过多了，因此决定解聘前一年刚招进来的12名员工，以减少开支。

他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。

在此后的几个月时间里又招聘了6名员工，以适应预期增加的工作量，但预期中的新业务并没有接来，所以又重新削减了员工队伍，13名员工离开了乌鲁木奇办事处。

伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑刘成耀的领导能力。

事务所的执行委员会了解到这一问题后，将刘成耀调到昆明办事处，在那里，他的领导方式显示出很好的效果。

这个案例运用了领导权变理论，他提出了领导的有效性与情境因素有关，并且情境因素可以被分离出来。

刘成耀在两处领导显现出不一样的效果，是因为跟他所处的环境因素有关系。

而他失败的原因在于没有一个特定的管理模式可以在两处套，在所谓“因地制宜”，在乌鲁木齐（一半以上是其他民族人）没有采取相适应本地区的、适应于招聘的人员的一些性格特征，比较不容易获得成功。

掌握并运用随机制宜领导理论，成功的可能性就会大一些。