项目管理三要素研究与分析

学年论文

项目管理三要素研究与分析

院（系）：管理学院

专业：工程管理

学年：2013年

姓名：XXXX

学号：XXXX

班级：XXXX

目录

项目管理三要素研究与分析 (2)

一、项目的成本管理 (2)

1、估算成本 (2)

2、制定预算 (2)

3、控制成本 (2)

二、项目时间管理 (2)

1、项目前期管理 (3)

2、项目中期管理 (3)

3、项目后期管理 (4)

三、项目的质量管理 (4)

1. 规划质量 (4)

2. 实施质量保证 (4)

3. 实施质量控制 (4)

四、项目质量、进度、成本三要素之间的关系 (5)

参考文献 (5)

项目管理三要素研究与分析

摘要

项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现从项目的投资决策开始到项目结束全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。换句话说，项目管理也就是对与项目密切相关的绩效（P）、时间进度（T）、费用成本（C）、进行管理一控制的过程。项目管理般包括九大知识领最关键的三大领域即项目的铁三角，项目时间管理，项目成本管理，项目质量管理，另外,一个项目贯通离不开整体管理。本文展开三大领域的论述以及三者之间的关联【1】。

正文

一、项目的成本管理

项目成本管理包括对成本的进行估算，预算和控制的各个过程，从而确保项目的成本在预算范围之内。成本管理一般包括以下几个过程。

1、估算成本——对完成项目活动所需的资金进行类似的估算的过程。

2、制定预算——汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准过程。

3、控制成本——监督项目状态以更新项目预算，管理成本基准变更的过程。

项目成本管理应考虑项目干系人对项目成本情况的要求，不同的干系人会在不同时间，用不同方法核算项目，例如：对某采购品，可在作出采购决策，下达订单，实际交货，实际成本发生或进行会计记账时核算成本。

项目成本管理重点在完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策对象产品、服务或成果的使用成本，但可能增加客户的运营成本。

应在项目规划节段的早期就对成本管理进行规划，建立个成本管理过程的基本框架，以确保各过程的有效性以及各过程之前的协调性。

制定预算是汇总所有单个活动或工作的估算成本，建立一个经批准的成本基准过程。成本基准中包括所有经批准的预算，但不包括管理储备。项目预决算决定了被批准用于项目的资金，将根据批准的预算来考核项目成本的绩效。

控制成本是监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。更新过程需要记录截止目前的实际成本。只有经过实施整体变更控制的过程的批准，才可以增加预算。

项目成本控制包括：

1)对造成成本基准变更的因素施加影响。

2)确保所有的请求都获得及时响应。

3)当变更实际发生时，管理这些变更确保成本支出不超过批准的资金限额，包括阶段限额

和项目总限额。

4)监督成本绩效，找出并分析与成本基准时间的偏差，对照资金支出，监督工作绩效。

5)防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更，向有关干系人报告所有经批准的变

更及相关成本，设法把预期的成本超支控制在可接受范围之内。

在项目成本控制中，要设法弄清引起正面和负面偏差的原因，项目成本控制是实施整体变更的控制过程。【2】

二、项目时间管理

项目的时间管理是PMBOK九大知识领域中最早纳入项目管理体系的领域,可见其

在项目管理中举足轻重的地位。项目时间管理至今仍是管理领域的炙手可热的话题,并没有因为时间管理技术的成熟而有所降温。反而因为企业的发展,管理者面临着对时间管理的种种困惑。拿房地产行业来说,随着房地产企业加强自身市场竞争能力和市场大环境的影响,集团管理模式、组织结构、项目管理、人力资源管理、项目时间管理、项目风险管理等方面的管理变革已经被引起了一定高度的认识。从房地产项目时间管理角度,讲述时间管理在项目管理中的作用,以及如何做好时间管理的一些具体做法,起到大家彼此交流的目的。

项目的时间管理的重要性对项目是相当的重要。项目能否在预定的时间内交付使用,直接关系到项目经济效益的发挥。问题在于目前的工程施工往往是前松后紧,即前阶段超期,后阶段赶工的的现象,时间管理一般从项目的前期、中期、后期三个阶段的工程时间管理的重点来进行分析。【3】

1、项目前期管理

1)合理制定时间计划

项目的计划和跟踪是项目管理的核心思想,缺乏项目进度计划和计划跟踪的管理就谈不上是时间管理。但是现实中,人们往往会因为对此认识不清,阻碍了计划与跟踪体系的建立;也因为缺乏有效的方式方法,约束了计划与跟踪的贯彻和落实。计划是控制管理的依据,计划制定的不合理则进度管理失败的风险增大了几倍。现在很多企业,计划制定不受重视,计划的制定过程要么非常粗略。该计划凸现项目控制的关键点,也就是高级管理者最关注的信息:项目当前处于什么阶段、当前达到了哪些里程碑、有哪些交付物、有哪些关键的任务等等。项目总体开发计划框架经各个部门审查,提出自己部门的意见,汇总后进行相应的调整,报总经理室批准,批准后分发给各个部门,要各部门拿出各部门的详细计划节点。两部门在计划中必须详细列明需要其他部门配合的阶段及要求,经确认后其他部门以此为依据制定各自计划,同样需要在与其他部门交叉的阶段重点标注,最后再由总经理或副总经理召开项目协调会,经协调调整最终确认。【4】

2)严格审查设计图样

现在大多房地产开发商对对建筑设计的外观总体设计很重视,但对建筑的具体细部结构考虑的不是很周到,再加上对设计工期要求普遍紧,造成设计院提供的施工图中细化程度不够,错误、失误较多,如果在开工前,对设计图样把关严格就不会导致设计问题到后续施工阶段暴露。

2、项目中期管理

施工项目进度管理是一个不断进行的动态循环过程。从项目施工开始,计划即进入执行的动态。实际进度与计划进度不一致时,便产生超前或落后的偏差。分析偏差原因,调整原有计划,使两者在新的起点上重合,继续按其进行施工活动。

1)项目节点分析

供项目经理指导项目执行的计划是中层计划,在项目早期可能定义不完整,在项目执行过程中不断渐进明细,滚动细化并跟踪,防止任务缺失。根据项目的规模和复杂度采用不同的滚动周期,一般是按月滚动,任务颗粒度划分到周。项目施工计划需要详细分解的,如一般分解成为桩基施工、基础施工、主体施工、装修施工和配套施工等五个主要节点,每一个阶段又可以细分为更小的节点,如采用的工具有甘特图、计划网络图、WBS(工作任务分解)等,其中WBS比较简单,但灵活,比较适用于动态控制,建议WBS和施工计划甘特图结合使用。

2)项目节点控制

完成进度计划的定义后,要形成基准。基准计划的形成与变更务必要有正式的评审或审批流程。具有严肃的进度计划,进度的度量才有依据,进度偏差控制才有意义。节点控