中国企业核心能力剖析：海尔与长虹
海尔核心能力
企业核心能力的作用和意义
• （1）它超越了具体的产品和服务以及企业 内部所有的业务单元，将企业之间的竞争 直接升华为企业整体实力之间的对抗，能 更准确地反映企业长远发展的客观需要， 使企业避免目光短浅所导致的战略性误区。
（2）核心能力可以增强企业在相关产品市场 上的竞争地位，其意义远远超过单一产品市 场上的胜败，对企业的发展具有更为深远的 意义。
（六）组织创新是保障 为适应国际竞争的要求，海尔从传统企业的 纵向一体化变成横向网络化，形成企业内部与外 部网络相连的结构。传统组织结构强调分工专业 化，使得没有人对外向顾客负责。海尔开展的流 程再造强调首尾相接、完整连贯的整合性流程取 代部门分割的破碎流程，提高了企业响应市场的 速度，从根本上解决大企业管理效率和适应市场 需求的灵活性问题，预防和规避了机构臃肿、效 率低下、对市场反映迟钝的“大企业病”，实现 了与用户零距离。
海尔的服务包括三方面的内容。 首先是售前服务：实实在在地介绍产品的特性 和功能，通过不厌其烦地讲解和演示，为顾客 答疑解惑。 其次是售中服务：在有条件的地方实行“无搬 动服务”，向购买海尔产品的用户提供送货上 门、安装到位、现场调试、月内回访等项服务。 第三是售后服务：通过微机等先进手段与用户 保持联系，出现问题及时解决，以百分之百的 热情弥补工作中可能存在的万分之一的失误。
（五）管理创新是基础 从最初的全面质量管理，到后来的OEC管理 （日事日毕、日清日高管理法），再到后来的内部 市场链和SST（索酬、索赔、跳闸）机制，海尔的每 次管理创新都为其发展奠定了坚实的基础管理平台。 尤其是海尔独创的“市场链”管理理念，通过上下 工序间的咬合和SST机制，使每一员工都直接面向市 场，实现了与用户和市场的“端对端，零距离”。
如何培养企业核心竞争力--以海尔集团为例
如何培养企业核心竞争力--以海尔集团为例
海尔集团作为中国家电行业的佼佼者，其成功之处在于不断强化企业核心竞争力。
以下是一些方法来培养企业核心竞争力，以海尔集团为例：
1. 坚持创新，不断推出新产品和服务。
海尔集团在产品设计、技术研发等方面不断进行创新，推动了整个家电行业的发展。
2. 以用户为中心，注重对顾客需求的理解和满足。
海尔集团不仅通过市场调研和顾客反馈来了解顾客需求，而且还注意到顾客的实际使用情况，致力于提供更加优质的用户体验。
3. 加强品牌营销，提高企业影响力和知名度。
海尔集团通过品牌营销活动，如品牌推广、赞助活动、公益活动等，提高了品牌知名度和影响力，进而促进销售和业绩增长。
4. 实施海外并购和国际化战略，拓展海外市场。
海尔集团积极推进国际化战略，通过海外并购和建立本土化的品牌，使得企业能够拓展全球市场。
5. 建立人才培养体系，持续提高员工素质和技能。
海尔集团通过多种渠道来吸引和培养优秀的人才，同时，注重人才的发展和职业规划，提高员工的工作积极性和自我发展的空间。
综上所述，企业核心竞争力的培养需要一个系统化的方案，包括创新、用户导向、品牌营销、海外扩张、人才发展等多个方面，这些因素互相支持、促进，才能真正提升企业的核心竞争力。
海尔与长虹核心能力的差异及其应用条件
5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过8万人。2011年，海
尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉 联中国最有价值品牌榜首。
时间
1984—1991 1992—1998 1998—2005 2005—今
战略阶段
名牌战略 多元化战略 国际化战略 全球化品牌战略
战略要点
长虹优势环节
海尔优势环节
（2）核心能力的战略路径不同
海尔模式：贸--工--技
重点发展销售服务
带动生产、采购， 实现规模经济
最终目标：3×2区
长虹模式：技--工--贸
重点引进、发展 生产技术
实现低成本的 规模经济
最终目标：2×3区
（3）最终战略目标的不同 长虹长期在内地发展，没有培养跨国经营能力，如朝3×2区发展， 需十年的时间；而朝2×3区发展更现实，5年后有望实现 。因此，最终 战略目标为： 2×3区，具有长期国内优势的亚核心能力区。 海尔通过国际化的营销战略，突破国内生产、国外销售的传统营销 观念，推行了多国设计、多国生产、多国营销的国际化营销理念、战 略，实行了国际化经营。因此，最终战略目标为： 3×2区，具有中期 国全球优势的亚核心能力区。 海尔目标
专心致志做冰箱，差异化质量赢得竞争优势。
从一个产品向多个产品发展 ，以最低的成本 把规模做大，把企业做强。
产品批量销往全球主要经济区域市场，建立自 己的海外经销商网络与售后服务网络。 在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世 界范围的美誉度大幅提升。
D
●
C
(预计3年内)
B
A
●
(1988)
●
(1992)
用户不会发生转换成本，因而特别倾向 于购买价格最优惠的商品
长虹和海尔的国际化道路比较
长虹和海尔的国际化道路比较1.引言随着全球化的发展，跨国企业的国际化已经成为一个不可忽视的趋势。
国际化是企业拓展国际市场、提升品牌影响力和实现可持续发展的重要战略。
在中国的家电行业，长虹和海尔作为两家领军企业，都在国际化道路上积极探索和发展。
本文将对长虹和海尔的国际化道路进行比较，分析它们在国际市场上的表现和策略。
2.长虹的国际化道路长虹是中国最大的家电制造商之一，也是中国国内市场的领导者。
在国际化方面，长虹采取了一系列策略和措施：2.1 品牌建设长虹注重品牌建设，不断提升自身品牌的知名度和影响力。
通过赞助体育赛事和文化活动，长虹加强了与国际知名品牌的合作，提高了品牌的认知度和形象。
2.2 渠道拓展长虹积极拓展海外市场的渠道，并与当地的代理商合作实施分销。
通过与国际知名零售商和经销商合作，长虹能够更好地进入国际市场，提高产品的销售和推广。
2.3 技术创新长虹注重技术创新，致力于提高产品的质量和性能。
通过不断的研发和创新，长虹的产品在国际市场上具有竞争力，能够满足不同国家和地区的消费者需求。
2.4 本土化经营策略长虹采取本土化经营策略，根据当地市场的需求和特点，调整产品的设计和功能。
通过与当地企业和团体合作，长虹能够更好地融入国际市场，提供符合当地需求的产品和服务。
3.海尔的国际化道路海尔是中国家电业的引领者之一，不仅在中国市场表现出色，在国际市场上也取得了一定的成绩。
下面是海尔在国际化方面的主要策略和措施：3.1 市场细分海尔注重对不同国家和地区的市场进行细分，并制定相应的市场策略。
通过深入了解和研究当地市场的需求和特点，海尔能够针对不同市场推出适合的产品和服务，满足消费者的需求。
3.2 品牌推广海尔在国际市场上通过品牌推广来提高自身在全球范围内的影响力。
海尔与国际知名品牌合作，加强品牌形象的宣传和推广，提高品牌的认知度和美誉度。
3.3 企业并购海尔通过并购国际企业来进一步扩大自己在国际市场上的规模和影响力。
长虹与海尔核心竞争力的比较研究
长虹与海尔核心竞争力的比较研究摘要:在WTO的协议下,我国家电企业逐步的迈向了国门之外,也接纳了国际家电企业的进入,我国家电企业处在愈演愈烈的国际、国内市场竞争中为求得生存与发展,核心竞争力是企业取得和保持持续竞争优势的源泉。
关键词:核心竞争力;四川长虹;海尔从目前来看,在家电行业内,海尔是最值得长虹学习的企业。
海尔是国内最知名的企业之一,在张瑞敏的领导下走出青岛、走出国门,进入世界500强,成为了国人的骄傲。
海尔的发展探索出了一条民族企业壮大变强的成功之路,在很多方面都值得同行学习。
1两企业核心竞争力比较分析1.1核心管理能力方面核心管理能力大致可以归纳为战略管理能力、组织管理能力、企业文化等三大方面。
①战略管理能力。
在战略规划方面,长虹现在是放弃主攻背投战略,全面进军平板电视,特别是等离子。
凭借革新后的渠道优化政策重整长虹空调。
简而言之“一个坐标,三根轴线”。
海尔的战略规划在于巩固和开拓国内市场的前提下有序地进行国际战略的扩展。
②组织管理能力。
现在的海尔是集体性质企业,海尔提出的“日事日毕、日清日高”的OEC管理方法已是闻名遐迩了。
长虹属国有企业,加上军工出身,在企业管理上显得刚性。
长虹公司的管理特征:以人为本、刚性制度、感情激励。
正是通过管理模式的创新,才使长虹从以往的沉寂中慢慢走向了恢复性增长。
传统产业及其他新产业的快速发展及盈利增长,从一个侧面反映了管理创新对推动长虹良性发展的正面影响。
③企业文化。
海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。
海尔文化的核心是创新。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标,伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界,海尔文化本身也在不断创新、发展。
长虹目标体系内各单个目标间有紧密的联系。
产业报国,振兴民族工业的最高目标是长虹公司的精神支柱和存在的目的。
全阶段目标、全部门目标、全员目标是三大目标的分解、具体化和内容,符合系统理论原理,互相支持、互相制约、互相促进、梯次推进、滚动发展。
海尔、长虹、TCL企业文化之比较
海尔、长虹、ＴＣＬ企业文化之比较根据企业文化理论，应用比较方法，对海尔、长虹、TCL企业文化进行了分析，得出了它们之间的异同点，并提出了相应的建议。
标签：企业文化;相同点;不同点企业文化是在一定的社会经济文化大背景下形成的、与企业同时存在的一种意识形态和物质形态，是企业这种人类经济活动的基本组织之中形成的组织文化。
它贯穿于企业活动的全过程，决定着一个企业的兴衰和成败，日益引起国内外企业的高度重视，海尔、长虹、TCL当然也不例外。
但由于它们在国内家电行业具有一定的代表性，所以研究三者企业文化之间的异同点，就显得格外重要。
1 海尔、长虹、TCL企业文化异同点1.1 相同点（1）相同的民族文化源。
民族文化是在一个民族的发展过程中，经过世代扬弃而形成的，而企业文化是民族文化影响、渗透的产物。
中国传统文化蕴涵着鲜明的人本主义思想，把人看作是天地万物的中心，强调人的价值。
海尔、长虹、TCL的企业文化都受到了这种思想的影响。
如，海尔的人才观是“人人是人才，赛马不相马”，赛马机制具体而言，包含三条原则：①公平竞争，任人唯贤；②职适其能，人尽其才；③合理流动，动态管理。
长虹在用工制度上打破了所有制的界限，公司全民、集体、劳务工不分身份，全部实行择优上岗、优胜劣汰、能进能出。
TCL的经营宗旨之一是“为员工创造机会”，集团总裁李东生说，“TCL 要建立一个科学、公平的员工考核和价值评价体系，建立员工教育和培训制度，建立合理的薪酬和福利制度，使员工在企业能获得更好的成长和发展机会，实现自己的事业追求，同时也获得合理的回报和生活福利保障”。
（2）企业家的优秀素质。
企业家素质的高低，直接决定着企业文化走向和实质性内容。
海尔、长虹、TCL三家企业的领导者共有某些优良的素质：①都具有强烈的竞争意识。
海尔从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌。
创立于1958年的长虹历经四十余年的磨砺，实现从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变。
企业核心竞争力的特征和识别(能力与资源有关)
1、企业核心竞争力的特征
核心竞争力是企业获取持续竞争优势的基础，因此并不是企业所有资源、知识和能力都能形成核心竞争力，只有当资源、知识和能力同时符合以下特性时，这些资源、知识和能力才有可能成为企业的核心竞争力。
（1）用户价值性
核心竞争力是企业独特的竞争能力，它必须特别有助于实现用户所看重的核心价值。以海尔和长虹为例，两者同属电器企业，海尔的核心竞争力是其五星级的销售和服务体系，而长虹的核心竞争力则是它的低成本和规模优势，当用户注重购买方便和售后服务时，就会倾向于购买海尔电器，而当价廉物美成为首要选择时，就会倾向于长虹。用户价值除了体现在用户所看重的核心价值上外，还包括企业对用户价值的维护和增值，它包括价值保障、价值提升、价值创新三个方面。价值保障是一个价值传递的过程，它要求在不断降低成本的同时，保证价值的有效传递，保证产品价值和顾客可接受的价值不受影响；价值增值是一个增值的过程，是对现有产品和服务进行不断改进以提高产品和服务的价值含量；价值创新则是一个创造过程，是企业运用核心竞争力开发研制全新的产品和服务，以满足客户新的需求。
（3）不易模仿性
在企业核心竞争力中不仅包含了企业独特的技术技能、操作技巧与诀窍等技术特性，还包纳了企业管理模式和文化特征，因此不易模仿，竞争对手很难完全了解和复制，所以核心竞争力是支持企业建立竞争优势的战略资源。
2、核心竞争力的识别和判定标准
企业的核心竞争力是能够长期产生竞争优势的竞争力，然而，并不是企业所有的竞争力都能形成核心竞争力。我们可以根据对核心竞争力要求的描述来识别和判断哪些竞争力可以成长为核心竞争力。
核心竞争力的延展性使企业能够较大程度地满足客户的需求，不仅是当前的需求，而且包括了潜在的需求。这种需求的满足是通过核心竞争力充分发挥其延展性，在新的领域内积极运用而得以实现的。延展性使核心竞争力更能保证企业多元化发展的成功。以日本夏普公司为例，其核心竞争力是液晶显示技术，该项技术使夏普公司在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕显像技术等领域都具有竞争优势。
中国企业创新的典范──联想、长虹、海尔
中国企业创新的典范──联想、长虹、海尔DonE．Kash;李宁;杨京京
【期刊名称】《科学与社会》
【年(卷),期】1999(000)003
【总页数】9页(P42-50)
【作者】DonE．Kash;李宁;杨京京
【作者单位】
【正文语种】中文
【中图分类】F279.2
【相关文献】
1.奥康二十年"奥康是中国民营企业创新的典范."——费孝通 [J], 梁洁生
2.海尔与长虹:中国企业核心能力剖析 [J], 康荣平;柯银斌
3.海尔、联想经验：中国企业国际化机遇与挑战并存 [J], 周正平; 赵晓辉
4.海尔、联想经验:中国企业国际化机遇与挑战并存 [J], 周正平; 赵晓辉
5.长虹——中国民族工业的典范 [J], 衡冬妮
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
海尔和长虹的战略分析
海尔集团与四川长虹最初都是我国家电业的领头企业，都是我国最具价值品牌之一。
发展到现在，两个企业的竞争战略的侧重点已经不同。
海尔集团作为世界白色家电的第一品牌选择了差异化战略，更加注重的是产品、服务、形象以及市场的差异化，坚持以价值取胜。
而长虹给我们最深刻的印象就是它的家电产品的低成本、低价格。
长虹公司在彩电方面的生产规模、制造能力以及制造成本不仅在国内同行中，就是在全世界范围内也具有比较优势，以致长虹集团有条件采取价格战略。
用价格迅速下降的方法来扩大市场容量，是长虹集团一贯的战略思想。
海尔集团差异化战略分析一、关于海尔：创立于1984年，崛起于改革大潮中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。
在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔人艰苦奋斗、卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。
海尔集团20多年的成长历程，大致可划分为四个阶段，在每个阶段，其战略也进行了不同程度的转变，海尔集团的发展历程如下：（一）名牌战略阶段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
（二）多元化战略阶段（1992年—1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
（三）国际化战略阶段（1998年—2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
海尔和长虹的国际化经营道路之比较
摘要本文结合中国企业的实际情况,重点研究、分析的是海尔和长虹的国际化经营道路的比较,对它们国际化经营的不同策略进行了全面的剖析。
今天,众多中国企业.不满足国内市场的竞争,将触角探伸到了海外.但是不同的企业结合自身情况选择了不同的国际化经营道路.本文在对海尔和长虹的国际化经营道路的比较过程中得出了一些结论,不管采取何种方式进行国际化经营,都得注重品牌的建设和核心竞争力的提升。
通过论文的写作，我感受到中国企业在国际化进程中艰辛，但同时也对向海尔和长虹这样的中国企业在国际化中所取得的成就感到欣慰。
总而言之，国际化经营要想取得成功，必须选择一条合适的道路。
【关键词】国际化经营品牌经营国际化战略AbstractThis article unifies the Chinese enterprise’s actual present situation and the key research, analyze s Haire and the rainbow’s different internationalizations.It aslo analyzes their different internationalization management strategies.Today, many Chinese enterprises do not satisfy the domestic market’s competition,they extend their antennas to the overseas. But they choosed different internationalization management path unfing their own situation. This article obtained some conclusions that all had to pay great attention to the brand’s construction and the core competitive ability’s promotion through comparing Haire and the rainbow’s diff erent internationalization .Through th is paper’s writing, I felt the Chinese enterprise’s hardship in the internationalization advancement, but I was glad for the the achievement which had been obtained by Haire and the rainbow in the internationalization .In brief, if we want to success in the internationalization management, we must choose an appropriate path.【Key Words】Internationalization management Brand management Internationalization strategy目录1 前言 (4)1.1 企业国际化经营的界定 (4)1.2 国内外有关国际化经营的研究 (4)1.3选题由来 (5)1.4结构 (5)2 海尔的国际化经营简述 (5)2.1 海尔的成长历史 (5)2.2 海尔的国际化经营道路的经验总结 (6)3 长虹的国际化经营简述 (7)3.1 长虹的发展历史 (7)3.2 长红的国际化经营道路的经验总结 (8)4 海尔和长虹的国际化经营道路之比较 (9)4.1 经营方式的比较 (9)4.3价格策略的比较 (10)4.4风险和收益的比较 (11)5 我国家电企业成功国际化经营的建议 (12)5.1 海尔和长虹国际化经营比较的结论 (12)5.2 我国家电企业国际化经营的建议 (12)参考文献 (14)致谢 (15)海尔和长虹的国际化经营道路之比较1 前言国际化经营是学术界探讨比较普遍的一个话题,它是很多企业做大做强的必由之路。
企业核心能力动态演化分析：东信、长虹与海尔
分析 东信 、 长虹和海 尔核 心能力的动 态演化过程 ， 以从 中发 现我国企业核心 能力演化的特点 ， 为其他 企业加 速
２ ３ 技 术整 合 能力 ．
技术整合能力是企业整合各种技术单元的知识与技能的集合。对 于技术型公 司来说 ， 技术整合能
力尤为重要 。根据技术单元的性质， 技术整合能力分为学科整合能力 、 单元技术整合 能力 、 产品整合能
力、 产品子系统整合能力 。学科 整合能力就是在各相关学科方面的能力 以及整合这些学科 的能力。单 元技术整合能力就是在各相关单元技术方面的能力 以及整合这些技术流与相关技能的能力。产品整合 能力就是关于各产品子 系统和产品构架的知识 ， 以及把相关学科 、 技术、 技能融合到产 品与产品子系统 之中的能力。产 品子系统整合能力就是关于各产品元件和产品子系统构架的知识 ， 以及把相关学科 、 技 术、 技能融合到产品元件与产 品子系统之中的能力 。
收稿 日期 ：０２—０ ２０ ４—０ ． ４
基金项 目： 国家 自然科 学基金 资助项 目． 批准号 ７０３１；／ ０７０５￣华大学 一 中大集团博士后科学基金资助项 目； 中国博士后科学基： 王毅 （ ７ —１ ）男 （ ）籍贯湖南冷水 江 ， １ ２ ０， 汉 ． ９ 清华大学经济管 理学院博 士后 ． 研究 企业核心能力 、 略管理 、 战 技术创 新管 理 等。
２ １ 战 略整 合 能 力 ．
战略整合能力是企业整合外部环境网络的知识与技能的集合 ， 主要是企业对环 境的认知与反应能 力， 即识别社会与技术发展动态 ， 积极利用政府政策 、 供应商、 用户 、 竞争对手 、 大学 、 研究所 ， 并与它们进
海尔和长虹的国际化经营道路之比较
摘要本文结合中国企业的实际情况,重点研究、分析的是海尔和长虹的国际化经营道路的比较,对它们国际化经营的不同策略进行了全面的剖析。
今天,众多中国企业.不满足国内市场的竞争,将触角探伸到了海外.但是不同的企业结合自身情况选择了不同的国际化经营道路.本文在对海尔和长虹的国际化经营道路的比较过程中得出了一些结论,不管采取何种方式进行国际化经营,都得注重品牌的建设和核心竞争力的提升。
通过论文的写作，我感受到中国企业在国际化进程中艰辛，但同时也对向海尔和长虹这样的中国企业在国际化中所取得的成就感到欣慰。
总而言之，国际化经营要想取得成功，必须选择一条合适的道路。
【关键词】国际化经营品牌经营国际化战略AbstractThis article unifies the Chinese enterprise’s actual present situation and the key research, analyze s Haire and the rainbow’s different internationalizations.It aslo analyzes their different internationalization management strategies.Today, many Chinese enterprises do not satisfy the domestic market’s competition,they extend their antennas to the overseas. But they choosed different internationalization management path unfing their own situation. This article obtained some conclusions that all had to pay great attention to the brand’s construction and the core competitive ability’s promotion through comparing Haire and the rainbow’s diff erent internationalization .Through th is paper’s writing, I felt the Chinese enterprise’s hardship in the internationalization advancement, but I was glad for the the achievement which had been obtained by Haire and the rainbow in the internationalization .In brief, if we want to success in the internationalization management, we must choose an appropriate path.【Key Words】Internationalization management Brand management Internationalization strategy目录1 前言 (4)1.1 企业国际化经营的界定 (4)1.2 国内外有关国际化经营的研究 (4)1.3选题由来 (5)1.4结构 (5)2 海尔的国际化经营简述 (5)2.1 海尔的成长历史 (5)2.2 海尔的国际化经营道路的经验总结 (6)3 长虹的国际化经营简述 (7)3.1 长虹的发展历史 (7)3.2 长红的国际化经营道路的经验总结 (8)4 海尔和长虹的国际化经营道路之比较 (9)4.1 经营方式的比较 (9)4.3价格策略的比较 (10)4.4风险和收益的比较 (11)5 我国家电企业成功国际化经营的建议 (12)5.1 海尔和长虹国际化经营比较的结论 (12)5.2 我国家电企业国际化经营的建议 (12)参考文献 (14)致谢 (15)海尔和长虹的国际化经营道路之比较1 前言国际化经营是学术界探讨比较普遍的一个话题,它是很多企业做大做强的必由之路。
浅谈海尔的核心竞争力
浅析海尔的核心竞争力摘要：现今世界经济的不断发展，使得各国企业都不能独善其身，要想在如今的经济洪流中获得一席之地，那么企业的本身特色就愈加重要了。
海尔作为中国家电企业的第一品牌，它的核心竞争力也不断凸显。
对于一个企业来说，只有它的核心竞争力不断完善、不断提升，那么这样的企业才可以持续经营、长久不衰。
而海尔正因为有这样的核心竞争力才铸就了如今的地位与成就。
那么海尔的核心竞争力包括哪些内容，也一直是社会广泛关注的问题。
“用户价值”和“两创（创业和创新）”精神是形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征。
关键字：海尔核心竞争力用户价值两创（创业和创新）海尔创业于1984年，成长在改革开放的时代浪潮中。
28年来，海尔始终以创造用户价值为目标，一路创业创新，历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段，2012年进入第五个发展阶段——网络化战略阶段，海尔目前已发展为全球白色家电第一品牌。
海尔的愿景和使命是致力于成为行业主导，用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。
“海尔之道”即创新之道，其内涵是：打造产生一流人才的机制和平台，由此持续不断地为客户创造价值，进而形成人单合一的双赢文化。
同时，海尔以“没有成功的企业，只有时代的企业”的观念，致力于打造基业长青的百年企业，一个企业能走多远，取决于适合企业自己的价值观，这是企业战略落地，抵御诱惑的基石。
一、海尔的核心竞争力表现在用户价值上（1）、“永远以用户为是，以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力。
海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求；海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我——实现以变制变、变中求胜。
这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而复制。
这一基因加上每个海尔人的“两创”（创业和创新）精神，形成海尔在永远变化的市场上持竞争优势的核心能力特征：世界变化愈烈，用户变化愈快，传承愈久。
多元化战略对家电企业的影响——以海尔集团和四川长虹为例
现代经济信息多元化战略对家电企业的影响——以海尔集团和四川长虹为例黄 坤 三峡大学摘要：近年来，多元化已成为家电企业发展的主流趋势，从最早的海尔到如今的格力，行业排名前十的企业几乎都加入到多元化行列。
有的企业成功了，如海尔、美的，但也有的陷入了困境，如春兰、长虹，其中的原因值得人们思考。
本文通过分析海尔集团和四川长虹这两家多元化结果不同的公司，对比它们多元化发展对财务指标的影响，总结多元化经营的经验教训。
关键词：多元化；海尔；长虹；财务指标中图分类号：F271 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2019)010-0382-02前言目前，家电行业格局趋于平稳，市场竞争愈发激烈，很多企业的发展路线也发生了改变，如以空调为主营业务的格力集团，也开始寻求多元化发展，在短短一两年内插足小家电、手机、机器人、环保等众多领域，近期又开始布局新能源汽车的研发与制造。
董事长董明珠认为，格力空调目前已经掌握压缩机、电机等核心技术，通过这些技术，可以实现格力集团的多元化战略。
但多元化战略想要成功，却并非轻而易举的事情。
多元化会分散企业的资源，在发展过程中容易出现财务问题，对企业的管理来说也是个重大的考验。
一、海尔集团多元化战略（一）海尔集团多元化发展历程海尔集团开始多元化战略的时间最早要追溯到上世纪90年代，公司以电冰箱总厂为核心，合并空调器厂组建海尔集团，主营业务从电冰箱扩展到冰柜、空调。
此后，海尔集团开始进入洗衣机行业，又通过内部研发开始生产微波炉、热水器等产品。
其后，又相继生产电熨斗、彩电、VCD等产品。
进入21世纪后，开始进军金融业，入股商业银行，成立保险代理公司等。
迄今为止，海尔集团仍未停止多元化战略的脚步。
（二）海尔集团相关多元化与非相关多元化经营分析1.营业收入占比分析经过2011-2017年的多元化发展，海尔集团在主营业务方面，2011年相关多元化产品在营业收入中的占比为41.5%，非相关多元化达24.5%；到2017年相关多元化产品营业收入占比高达55.7%，非相关多元化为14.7%。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
中国企业核心能力剖析引起企业界和理论界的关注为此企业多元化经营我们将在上述基础上提出企业战略能力模型的概念与方法海尔与长虹核心能力理论核心能力(core competence)是90年代美欧企业管理理论界兴起的一种企业战略新理论1990年哈佛商业评论公司核心能力一文竞争未来核心业务企业核心能力特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识难以复制和模仿的能力高于竞争对手的价值从而是长期利润的源泉主要依据上面提到的1990年论文和1994年专著核心能力理论提出的直接基础世界各国企业的成长过程美国企业是最一帆风顺的直到1980年前后例如1980年美国汽车企业的制造成本是日本企业的2倍整个80年代讨论这一威胁与挑战并直接推进了企业战略理论的发展基质先进材料研制 佳 能 精密机械 精密化学 微电子 电子成像 电子仪器研制（ＭＣ２） 本 田 发动机研制 注为很好为较好在企业战略理论进展中７０年代重点是基本构架及多元化战略还有日本模式其主要特点如下核心能力理论不是简单批评或反对美国企业60¶øÊÇÌá³öÒ»ÖֿɳÆ֮ΪΧÈƺËÐÄÄÜÁ¦µÄÊʶȶàÔª»¯Õ½ÂÔ²¨ÌصÄÀíÂÛÆ«ÖØÆóÒµÍⲿսÂÔ»·¾³µÄ·ÖÎö³É±¾ºËÐÄÄÜÁ¦ÀíÂÛÔò½ÏÍêÃÀµØ½«ÄÚÍâÒòËØ·ÖÎöÈÚÓÚÒ»ÌåÔÚÆóÒµÕ½ÂÔÀíÂÛÖÐÈ«Çò¾ºÕùÌõ¼þÏÂÆóÒµµÄÊ®ÄêÆÚÕ½ÂÔÓÅÊÆÎÊÌâ¼°½â¾ö·½°¸ºËÐÄÄÜÁ¦ÀíÂÛ´ÓÆóÒµÕ½ÂԵĽǶÈ核心能力理论并非十全十美从普该理论是以某行业全球前列企业(或以此为目标的大企业)为研究和应用对象的与上条直接相关对于市场经济不完善的大量发展中国家企业的应用也有问题对营销能力融资能力等软技术很少分析这些软技术往往更为关键行业局限哈两人是在分析大量的电子和机械制造行业企业基础上它对于冶金建材对于各种服务行业企业的适用性下面我们将寻求解决两种局限性的改进方案二核心能力所提出的中心思想和基本原则最有价值的成果之一无疑应该积极运用这一成果如果把核心能力理论直接搬到中国企业使用中国至今尚无一个工业企业进入世界500大企业榜即使按四位数行业有几个进入本行业前十位的企业活动范围又基本上限于国内市场按普目前的中国企业似乎(除极少数外)无法直接运用核心能力理论该理论的提出是直接针对美国的一些全球性大企业的需要若不做些适应性改进就能很适用倒该奇怪了我们认为而首先需要解决的就是保持其基本原则和方向的前提下全球性企业与非全球性企业的差异问题我们提出一个包含核心能力在内的企业战略能力矩阵(或模型)这是一个九区的矩阵九宫图其纵轴为市场范围全国市场(一般指中等及以上国家市场)ÆäºáÖáΪʱ¼ä³¤¶È3年)8年)10年)三个阶段就形成了九个区位的矩阵２我们定义出三个基本区位如下右上角位势最高3Ëü±íʾ´¦ÓÚ¸ÃÇøλµÄÆóÒµÔÚ±¾ÐÐҵȫÇòÊг¡ÖоßÓг¤ÆÚ»ñÀûµÄÓÅÊÆÄÜÁ¦¹þÁ½ÈËÌá³öµÄºËÐÄÄÜÁ¦Ö¸±êÔÚ¸ÃÇø¶¼ÊÊÓÃ(2)亚核心能力(sub-core competence)2区位为亚核心能力可能形成亚核心能力的要素的个数以机械电子行业为例营销要素也可能形成亚核心能力亚核心能力为中国等发展中国家的大企业和发达国家的许多中型企业所适用图中左下角的1区位为基本能力这是最基本的战略能力可能形成基本能力的要素个数显然 三个基本区位确定后例如11³¤ÆÚ»ñÀûµÄÓÅÊÆÄÜÁ¦ÎªÄÇЩµØ·½ÐÔÐÐÒµ·çζʳƷ¼Ó¹¤Ï´ÒÂÒµ32´Ó±ãÓÚ·ÖÎöµÄ½Ç¶È232三个区位都称之为２１３１２图１ 企业战略能力矩阵这个企业战略能力矩阵的适用对象是哪些企业?又有哪些用处呢?我们认为无论其大小都是适用的对于中国企业的适用性也就不成问题了顾名思义借助这个工具以及竞争对手的状况这在今后的经济全球化条件下似乎重要性在增加假设以3·¾¶¿ÉÒÔÓÐ123或1223或12333等等多种战略资源的投入方向也有所不同还有大量的空白需要逐步完善３区位可直接运用核心能力理论的具体方法和指标２区位可将时间指标缩短１区位可直接运用目前通用的各种战略分析方法２和22区位亚核心能力的方法与指标是最需要经过一番研究的作一些调整后使用３区位与此基本相同12区位１区位可借用目前通用的国际化经营战略分析方法电子西方学者早在1972年就提出了一种模型后来又经多位学者的改进形成了如图2的状况 ２组装 ３关键部件制造产品设计制造工程分销售后服务来源：Ｇ．Ｒｉｃｈａｒｄｓｏｎ，１９７２／Ｐ．Ｊ．Ｂｕｃｋｌｅｙ，Ｍ．Ｃａｓｓｏｎ，１９７６／佐藤幸人，１９９７／大原盛树，１９９８．这种模型用来分析和比较各国的电子机械类企业的优劣势状况例如日本大型汽车制造企业的优势在于图中的24¶ø̨ÍåµÄµç×Ó4-在这里根据中国企业发展的经验参见图3应用研究４ 研究与开发市场调查储运５ 营 销广告促销生产线2组装并增加2与4-ÕâÒ»¸Ä½øµÄÒâÒå¹ØÓÚͼ3与图1的关系可以这样理解当某一企业在图3的五个环节中某一环节上明显优于同行该企业就达到图1的2Êг¡范围不同时四四川长虹电子集团被称为1973年起研制民品电视机1985年又从松下引进一条先进生产瞃１９８８年后又下放至绵阳市管理并组建集团居全国第一1996年春长虹带头降价稳居第一进入VCD ²¢Í¨¹ý¼æ²¢°Ñ²ÊµçÉú²ú»ùµØÀ©Õ¹µ½»ª¶«ºÍ¶«±±对长虹集团战略成长的路径分析见图41区位)应在1982年盈利较多２区位)应为1986年产电视机32万台达到C 点(2³¤ºçµçÊÓ»ú1995年开始大量进入沿海大城市1996年销彩电480万台目前正在向2图４ 长虹的战略成长长虹主要通过两次技术和设备引进它达到2ÆäÑǺËÐÄÄÜÁ¦ÓÖ¿¿Ê²Ã´ÐγÉÄØ?我们认为长虹在第二次引进松下生产线后同水平的生产线正是这种国内同行难以达到的能力而实现规模经济长虹还借助这种能力实施了多元化发展显然２区位)形成的关键及其与4-×÷Ϊºó·¢Õ¹¹ú¼Ò¿¿Òý½ø¼¼ÊõÐγɵIJʵçÐÐÒµÄÇô短的时间内达到规模经济的能力长虹首先具有了这种能力抢先获得规模经济效益中国彩电大王长虹为什么能形成这种能力?对此要做些历史分析其产品技术复杂度高于电视机改进型技术能力这在当时中国工业企业中是罕见的80年代长虹集中科技力量投入对引进生产线的仿制与改进上在80年代熊猫采取的是多品种/多元化战略而长虹集中一点获得成功也就没有可能形成该能力国际上电子机械类企业历史上的美国福特汽车公司就不用提了丰田生产方式关于长虹今后的战略发展由于长虹公司长期在内地成长如果朝3ÎåÄêÖ®ÄÚûÓпÉÄÜËùÒÔ3区位似乎是更现实的目标由于虽然长虹从90年代中期起把技术力量集中于新产品研制三由此可见３区位目标的达到将是五年以后的事情海尔集团 青岛海尔集团的前身是80年代初由三家集体企业合并而成的青岛电冰箱总厂1985年从德国引进的先进生产瞃投产大量出口海尔涨价10%获成功空调器厂1993年底海尔冰箱股票在沪上市五个月扭亏为盈1997年在菲律宾和马来西亚1999年在美国建生产厂图５ 海尔的战略成长Ａ 海尔集团战略能力的发展见图51区位)应在1986年末达到B点(2¸ÃÄêÆä²úÆ·»ñÖйú±ùÏäÒµµÚһö¹úÓŽðÅÆ´ïµ½C点(21991年海尔成为之一出口近9万台销售额10亿元目前朝着D点(3海尔通过技术引进并加强管理又靠严格的质量管理及地处东部沿海１区位的战略能力２区位形成亚核心能力高质量是基础请看改进的分析模型图3¾ÍÔÚÓÚͼ3中的环节5º£¶ûµÄ¸÷ÖÖ¼Òµç²úÆ·ÔÚÖйúÊг¡ÉÏÉϺ£µÈÑغ£³ÇÊÐÖÐÒѳɲ»ÕùµÄÊÂʵºÜ¿ì¾Í±»¹Ë¿Í½ÓÊÜÖÁ½ñ²ÅÁ½Äêʱ¼äÒÑÈ¡µÃ¾ªÈ˳ɼ¨就是一个极好例证必须以销售及服务密切联系市场售后服务的完结就是新产品开发的起点这足见销售与服务在海尔经营体系中的重要地位在他们的心目中似乎只有技术开发或生产环节才有资格成为关键因素的谈几个市场经济条件下的先例13在中国几乎无人不晓但是恐怕能答准确的人不多东芝显然不是７０年代的日本销售的松下早在30年代中期联盟店制度即企业与零售店建立稳定的互利关系二战后的1949年并加快此项建设1957年专卖店2.7万家形成日本家电业最大的销售网络日本各家电厂商纷纷效仿日立连锁店等相继组成全日本所有的电器经销店松下以极明显优势居首位正是靠着这一独有的松下的年销售额从1950年的27亿日元又增至1960年的800亿日元在美国杂志排列的美国以外世界大企业100家中在70年代爆发的录像机标准大战中但松下以其五万家系列店对索尼的三千家系列店成为取胜的关键松下在日本家电市场上较快地达到图1的2ÒÔÖÁ2ÏúÊÛÍøÂçÕýÊÇËÉÏÂÑǺËÐÄÄÜÁ¦µÄÊ×ÒªÒòËØÎÒÃÇ»¹¿ÉÒÔ¾ÙÒ»¸öµ±´úµÄÒÔÏúÊÛ´´Ð¶ø·ÉËÙ·¢Õ¹µÄÆóÒµÀý×ӵ¶ûÊ×´´ÒԵ绰ֱÏú·½Ê½ÏúÊÛµçÄÔ½ñÈÕÕý¿¿×ÅÍøÉÏÏúÊÛÍ»ÆÆÄêÓªÒµ¶î200亿美元请看图5Èç¹ûÎÞÒâÍâ2区位但是３区位对海尔来说将是一个极艰难的目标小结内容所限就只能以大批量生产的电子机械类企业为主而论了中国企业的跨国经营我们提出了企业成长的先发展型与后发展型的类型划分该行业里已有许多大公司(或跨国公司)该类企业的核心技术主要是引进的几乎所有后发企业都直接或间接面临跨国公司的竞争才能较快地成长壮大呢?有两个方面应先行分析二是跨国公司的薄弱点企业可获得的竞争优势有两种是最基本的15相比之下后者所需代价更大因此关于(同行)跨国公司的弱点主要有母国劳力成本高在东道国建销售网络成本高根据上述因素以低成本劳动＋规模经济占领国内市场领先地位达到这一目标下一步才是争取建立自己的核心能力从上面论述的几个案例中但归根到底都是追求规模经济以实现低成本优势以低代价快速仿制生产线形成规模经济而实现明显的低成本优势即以大规模销售服务再逐步提高技术水平当然还有范围经济效益松下道路的精华正在于此在东道国与当地同行相比当地的后发企业从销售服务环节入手进而获得亚核心能力这种道路是重点发展销售服务的规模经济从而实现总体的规模经济中国最大的电脑生产企业联想集团贸技而非国内同行们的工综上所述后发企业成长的首要战略目标应是获得亚核心能力海尔联想的成长实践长虹的成长实践则为那些有一定技术实力的后发企业显然肯定还会有多种多样康荣平副研究员健天行经济方略研究所执行所长注释康荣平１９９９年６月康荣平科研管理１９９９年５期Ｃ．Ｐｒａｈａｌａｄ ，Ｇ．Ｈａｍｅｌ：，Ｈａｒｖａｒｄ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｒｅｖｉｅｗ，Ｍａｙ－Ｊｕｎｅ １９９０，ｐｐ．７９－９１． Ｈａｒｖａｒｄ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｓｃｈｏｏｌ Ｐｒ．１９９４． 东北财经大学出版社 无疆界市场人民出版社 Ｆｏｒｔｕｎｅ世界５００强中国在１９９８年由行政合并而成的油化工集团排名７３位Ｇ．Ｒｉｃｈａｒｄｓｏｎ：，Ｅｃｏｎｏｍｉｃ Ｊｏｕｒｎａｌ，Ｖｏｌ．８２，Ｎｏ．３２７（１９７２）ｐｐ．８８３－８９６． 研１９９８年１０月号资料来源于作者对长虹集团的访问１９９８年１１以及近年各期柯银斌中国企业评论１９９９年１２海尔为１３％居第４位邦光史郎松下电器产业讲谈社罗锐韧主编松下幸之助管理全集企业管理出版社 康荣平等中国企业的跨国经营经济科学出版社第六章１５１６中国经营报１９９９年４月２７日二版。