工程项目管理心得

工程项目管理的发展趋势与最新走向

随着经济全球化、项目管理国际化的发展，工程项目日益复杂，建设速度日益加快，我国工程建设项目管理已呈现出了既规范又多样化的发展态势。除CM、PM等通用的管理模式外，还有EPC(工程总承包)、BT(建设—移交)和BOT(建设—运营—移交)等方式，根据政府非营利性投资项目的运作，又出现了专业化公司代业主进行项目管理的“代建制”等新模式。

我国新时期工程建设项目管理的发展趋势，可简要地用“两个竞争”、“三个提升”、“四个走向”来描述。

1．两个竞争

（1）以降低消耗为主的费用竞争转向技术、管理为主的竞争

1984年我国实行招投标管理体制以后，第一次把项目实施引入市场竞争机制，实施了“以定额为主线，设定标底，限制报价”的市场运作模式。这一模式由于受量价合一定额的制约，使得标底和报价均严重脱离市场，从而导致市场竞争的模糊和不彻底，企业真正的水平和实力无法在投标竞争中体现，基本建设项目造价控制也成为空中楼阁，单纯地拟合定额的竞争模式难以发挥优胜劣汰的作用。

2003年原建设部发布了《建设工程工程量清单计价规范》，明确提出“无标底招标、清单计量、市场定价、企业竞耗”的市场模式。虽然以综合单价自主报价的方式触动了企业的深层次竞争意识，但由于片面强调低标价中标，而且清单完全建立在技术已经定格的施工图设计基础上，不能也不利于体现企业的核心竞争力。

2008年，2013年主管部门先后二次修订了《建设工程工程量清单计价规范》，价格竞争空间大幅减少，促使企业强化管理、优化技术方案、广泛使用新技术、新工艺来提升自身竞争实力。特别是随着政府大力引导企业推行工程总承包以来，把技术创新和管理创新纳入到竞争机制中，极大地调动了广大企业的生产力进步意识，尤其是政府主管部门对设计施工一体化的改革，施工图设计将逐步位移到施工企业，以初步设计(或方案设计)招标的总承包运作模式将是建设工程项目管理新阶段的典型体现。

（2）市场准入以企业资质为主的竞争逐渐趋向于企业自主品牌能力的竞争

随着社会主义市场体系的不断完善，业主对建筑服务水平的要求越来越高，愈来愈重视承建自己工程的项目经理的综合素质以及项目团队能否提供高水平管理服务的能力。更加重视企业品牌，强调信誉保障、诚信经营和服务质量，尤其是项目管理人员的职业水平，项目管理的创

新运作，大众化的社会评价已逐渐淡化了对企业资质级别的重视。此外，我国建筑业要在国际国内融合一体的大市场中扩大份额，必须尽快培育和发展具有国际市场竞争力的跨国公司，加快培养一批具有高水平国际化的项目经理和职业经理人队伍。

新时期建筑市场竞争最终趋向于企业创建自主品牌能力的竞争。这一竞争过程主要表现为三个层次：从创建“名牌产品”的质量竞争，发展到质量加成本加人才的竞争，再到高层次的品牌竞争，就是质量、成本、人才再加资本运营的竞争。显然，建设单位一般都希望让有经济实力和融资能力、具有高端管理人才的企业中标，甚至通过BT、BOT等模式，以定向议标的方式，把工程交给自己中意的承包人。国内外建筑市场的需求证明，我国建筑业多年来倡导的以项目管理为核心，提升企业总承包能力、资本运营能力、自主创新能力三位一体的“高品质管理，低成本竞争”理念，是完全正确的。

2．三个提升

（1）以项目经理责任制为核心，提升项目团队建设

项目生产力的组织形式是项目经理部。项目经理部在发展过程中逐步建立和完善了项目经理责任制、项目成本核算制。当前两制建设已成为广大企业经营决策和项目管理主线的内部结合点和普遍采用的基本生产管理形式。它为企业优化配置社会生产要素，发展项目生产力，扩大经营规模，提高企业综合效益拓宽了广阔的空间。

今后相当一段时间我国工程项目管理深化升级的重点仍然是要把健全完善以项目经理为责任主体的企业质量安全保证体系，作为项目管理、团队建设的第一要务。坚持用“以人为本、安全为先、质量为基、绩效为佳、创新为魂”的项目核心价值观来凝聚团队、激励人心，不断拓展服务内容，打造团队品牌效益。

同时还要重视外围团队建设。用团队管理的原则和方法处理外围关系的协调工作，要与相关合作单位、竞争对手、行政部门、社会监督以及普通大众建立融洽、和谐的工作关系。以诚实信用的市场运作原则相互理解，以公开、公平、公正的规则处理各类矛盾，以实现项目效益最大化为目的规避项目风险，确保建设工程项目目标安全、优质、低耗、高效地完成，充分体现总部服务控制、项目授权管理、专业施工保障、社会力量协调、新型和谐共赢的运行体制。

（2）加强节能减排与环保，着力提升项目综合效率

全面实现企业可持续发展，充分实现经济效益和社会效益的最大化。企业首先要在投标方案和实施措施中广泛推广建筑节能技术，充分体现节水、节地、节材、节能和环境保护的基本要求，降低设备功耗，

提高能源效益。同时必须高度重视项目建设过程的高效运营，创新经营管理模式。如通过运用BT、BOT方式提高项目的资本运营效益；通过高端管理、人才教育、制度建设、资源配置等提高项目管理的综合实施效率；通过有效沟通、信息手段、诚信评价来提升企业的品牌效应和社会效益。

项目的高效益主要体现在三个方面，第一是“过程精品、动态管理、节点考核、严格奖惩”的质量线；第二是“标价分离、逐层负责、精耕细作、集约增效”的成本线；第三是“项目文化、安全生产、绿色施工、CI标化”的形象线。严抓质量、成本和形象三条线是实现项目高效益的前提和基础。

（3）构建和谐，以人为本，加强和提升劳务层管理

落实科学发展观，建设和谐企业，以人为本，全面实现和谐共赢的多方合作的目标，构建和实现管理层与劳务层之间以及专业分包之间的和谐管理创新机制已成为深化项目管理的关键。但是当前这种机制并不健全，特别是劳务输出管理与岗位技能水平和素质教育相对滞后，某种程度上已成为项目管理深化升级的瓶颈，更是总包单位强化项目管理的重点。因此，加强劳务层管理，提升劳动者技能水平和业务素质，关注劳动者健康和安全，注重现场和谐与两层建设至关重要。

3．四个走向

（1）由传统项目管理转向运用信息技术优化升级的管理新走向

20世纪80年代，我国工程项目管理主要是运用传统项目管理方式进行施工生产组织。进入20世纪90年代以后开始向现代项目管理转变，比较重视横向广度方面的发展。比如：在进度控制方面出现多平面(又称多阶)网络理论和方法；合同管理和索赔方面的研究也开始日益深入等。进入21世纪以后，工程项目管理学重在纵向深度方面的发展。项目管理趋向大业主、多投资、高科技，在项目控制方面的分析已形成系统的理论和方法，质量控制全面向IS09000和IS0 14000系列发展，工程风险管理研究也越来越受到重视。特别是信息管理、网络技术的推广应用，有力地促进了现代项目管理的创新发展，为管理层次的升级提供了有力保障。

一是互联网为工程项目实现计算机辅助管理提供了先进科学的工具。工程项目管理信息系统(MP—IS)软件的开发和互联网的应用使得工程项目费用控制、进度控制、质量控制、合同履约和人力资源管理等子系统，均可实现工程项目零距离管理，为工程项目实现集成高效的管理提供了快捷方便、准确的技术支持。可以说已成为项目管理的先进生产力。

二是奥运工程建设以创造项目价值为目标，多方共赢的集成化管