解决工程项目关键环节控制问题

解决工程项目关键环节控制问题

在EPC项目管理探索与实践中，我们根据项目前期筹划、过程实施、收尾关闭三个阶段工作内容，围绕质量、安全、工期、效益四条管理主线，梳理出制约管道工程EPC项目管理的24个关键控制点，又从中归纳出7个最关键的管控环节，分别是：项目策划管理、设计采办施工外协协同管理、质量安全环保管理、分包管理、资料管理、成本管理、结算管理。（见下表）

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一、项目策划管理

项目策划是项目达到预期目标的关键环节，是项目管理的顶层设计。项目策划管理主要内容包括合同评审、项目组织机构及管理团队配备、项目任务分工及资源配置、项目全面风险评估、项目初设审查、项目总体实施计划、重要技术方案编制、项目预算编制、项目管理文件编制及项目管理交底。

存在问题及分析：

一是项目管理人员对做好项目组织策划的目的性认识不足，策划深度不够。合同评审流于形式，资源配置不到位，任务安排和界面划分不明确。二是项目实施计划性不强、协调机制和流程运转不畅。存在凭经验组织、“推着干”、搞人海战术现象。三是项目管理目标不清晰，缺乏对工期、质量、安全、效益目标的统一性认识。四是成本计划目标粗放、风险分析不到位，对内部成本控制和分包商管控还不到位。

原因分析：一是项目管理者对先进的项目管理理念缺乏应有的重视，依然存在会战思维及“大干快上”抢工期现象。项目管理层还缺乏对质量、工期、成本管理三者相互关系的深刻理解，重施工、轻管理的现象比较普遍，对成本的管控手段落后。

二是部分专业公司效益考核指标不明确。对项目预算编制的认识不到位，项目预算编制水平参差不齐，没有统一的项目预算编制规范和要求，没有按照EPC项目部编制的项目总体实施计划合理安排资源投入。

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三是对先进的项目管理工具应用还不够，对企业已经建立的标准WBS模板推广应用还不广泛，采用P6软件编制项目总体计划还仅仅停留在项目开始阶段，缺乏对项目全过程的实时监控分析。

解决措施：

一是进一步完善项目管理流程，建立项目前期策划评审制度，明确对所有新开工项目必须组织开展项目前期策划，制订具体明确的模板，提高项目策划的效率和可实施性。

二是发挥项目管理事业部在EPC项目管理方面的引领作用，组织对项目策划内容的评审。严格做到“十不开工”，即：前期策划不到位不开工，合同不评审不开工，项目预算不审批不开工，风险不评估不开工，总体计划不落实不开工，任务分工不明确、合同不签订不开工，项目管控文件不得到审批不开工，重大技术方案不评审不开工，资源配备不到位不开工，交底、培训不到位不开工。

三是强化项目管理培训，项目管理人员要全面掌握应用ERP 系统、工程项目管理平台和P6融合系统等先进的项目管理工具，对项目策划阶段的管控内容进行有针对性的分析。使项目风险分析到位，分包管理到位，成本控制到位，计划执行到位，流程落实到位，资源配置到位，确保实现项目管理目标。

二、设计、采办、施工、外协协同管理

EPC项目的优势主要体现在由总承包商全面负责合同范围

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内的设计、采购、施工等所有工作的协调组织，通过压缩管理层级，优化管理流程，减少管理摩擦，从而提高工作效率。要从细化优化设计方案抓起，衔接设计与物资采办、现场施工和征地外协，确保项目的技术水平、造价、工期和质量得到全面控制，达到相互衔接、相互融合的目的。

存在问题及分析：

一是设计、采办、施工、外协工作存在相互脱节现象，缺乏协调性和统一性，存在E、P、C、外协貌合神离的现象。二是设计参数提供不及时影响采办计划实施，物资采办的参数反馈不及时影响设计进程。三是设计深度不够，造成可施工性差，出现“隔山买牛”现象。四是征地与设计结合滞后，设计选定的路由地方规划不批复，造成改线，导致外协、设计重复工作。由于项目各环节之间不协调造成整体效益流失。

原因分析：一是从体制上讲，目前XX公司EPC项目一定程度上带有行政管理特征。由于设计、采办和施工资源均来自不同的专业公司，EPC项目部主要以协调管理为主，设计在EPC项目管理的龙头作用并没有充分地发挥出来，设计人员主要从设计规范和标准执行角度考虑保证安全，部分勘察工作不详细，对项目实施的经济性和可施工性考虑不够全面，而施工的随意性造成中线成果与规划路由不一致，未经设计同意的现场变更导致增加工程量难以确认等。参建各方考虑自身利益多，主动配合还不到位。

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二是EPC项目管控的能力不足，主要表现在：缺少促进设计、采办、施工三者之间业务融合的项目沟通机制；缺少对设计、采办专业公司的有效管控手段，遇到问题互相推诿，现场处理方案迟迟不能确定等现象时有发生；缺少对施工图设计文件的审查机制，在一定程度上也导致了项目成本的增加。

三是项目管理人员责任意识还不到位，对初设外变更不能够及时依据合同和流程提出索赔，对初设内变更缺乏及时协调控制的机制和手段；应用信息化手段管控项目设计采办施工计划的能力还不强，资源统筹还不到位，导致非关键工序变成控制性工程。

解决措施：

一是完善EPC项目部与各专业承包商的合同关系，建立契约关系，明确各自责任，形成设计、采办、施工承包商服从EPC 项目部管控的有效约束机制。

二是建立EPC项目部设计、采办、施工、外协四方内部协调沟通机制，通过组织召开月度会或专题协调会议，强化四者之间的相互沟通，严格执行项目计划。

三是建立施工图第三方审查制度，加强勘察管理，强化限额设计管理理念，将第三方审查意见与设计有机结合，提高设计质量，避免超功能、超标准、过盈设计。完善与设计、采办、施工优化成果共享机制，调动各方相互合作的积极性。

四是完善与业主的沟通机制，设计、采购、征地人员全面参与合同谈判评审，超前介入，共同谋划，为项目实施创造有利条件。

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五是建立责任追究机制，对于因自身失误造成严重不良后果的EPC管理团队、专业承包商，要严肃追究责任单位和相关责任人的责任。

六是全面推广应用工程项目管理平台、P6软件，提高项目信息化管理水平，促进设计、采办、施工、外协专业的深度融合，实现项目效益的最大化。

三、质量、安全、环保管理

保证工程质量是对项目管理履行合同约定最基本的要求，也是体现工程建设企业、项目管理团队价值之所在；保证员工安全、保证工程安全、保证公众安全是项目管理最低红线；保证生态环境不因为我们的工程建设而受破坏，这是国家保持可持续发展的法律责任。

质量、安全、环保管理主要内容包括各层级管理者、操作者职责；工作界面；管理制度、流程；初设澄清；采办质量控制；规章规程执行情况；风险分析及防控、风险动态管理；资源投入能力评估；变更管理是否规范；重大技术、质量安全方案审查及落实；技术、质量、安全环保管理交底以及工程“三废”处置监督。

存在问题及分析：

目前在EPC、专业公司项目部到作业机组每名管理者和操作者的职责、工作界面还不十分清晰、具体、细致；有关管理制度、流程不全、不具体；初步设计澄清不认真；个别物资选商、监控不严；有章不循、不按规程、设计图纸施工，习惯性违章尚未得

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