精益生产概论(老师版)
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精益生产概论
1、异常停线：绝不传递次品，异常放大器；
推 动 改 善 不 断 升 级
问题 、培 育人 才 、建 立改 善创 新型 企业
自 动 化
品质保证 少人化
2、目视化异常管理：安装快速反应系统，异常看板、生产管 理板、标准作业书。
1、人机作业分离：自动检测、LCA一人减少； 2、防呆防错：5Why、三现主义消除异常、杜绝异常再发。
文化营
— 15 —
三、推进体系
3.2 JIT
序号
1
改善项目
物料与信息一体化
2
物流批量节拍
3
物流快速流动
4
物流空间最短化
5
物流流动准确化
改善方向
计划与物控指令合并 来料节拍与送料节拍，日计划来料 来料和送料裸件化、工装化、工具盒
物料到作业区最短，线边仓 看板来动、分拣单配送
（1）月计划指导供方采购 （2）周计划指导生产
供方库存不可查询
（1）供方平台报库存 （2）齐套查询
3
供应商送货
送货数量和时间不可控
（1）日计划指导送货数量和时间 （2）生产订单与供货物流合并、一致 （3）牛奶取货
4
库存过程
转运次数多、搬运次数多
线边仓建设、卸货工装车、来料裸件和工 装盒
— 25 —
五、方法体系
过渡页
11
精益生产目标体系
2 • 精益七个“零”目标体系结构 • 目标体系改善方向
— 11 —
二、目标体系
2.1 精益精益七个“零”目标体系结构
精益生产
JIT生 产计 划与 物流
追求7个“零”极限目标
一个 流
均衡 化与 同步 化系
统
自动 化
精益生产培训讲义(ppt 197页)
38
5、库存的浪费（含中间在制品）
库存浪费的主要表现：
产生不必要的搬运、堆积、防护、寻找等； 使FIFO作业困难； 占用资金（损失利息）及额外的管理费用； 物品的价值衰减，变成呆料、废料； 占用空间，仓库建设投资增加； 掩盖问题、能力不足被隐藏。
39
库存隐藏的问题
庫存
廢料
機器當機 廠商散漫
過度的工程設 計
20
案例
习惯
素养 5S 6SK
整理
整顿
清扫
清洁
健康
21
第二章 认识浪费（Muda）
不同的经营思想 每天都在“烧”钱 全面生产系统（5MQS）的浪费 工厂中常见的8大浪费
22
不同的经营思想
成本中心型： 以计算或实际的成本为中心，加上预先设
定的利润，得出售价。 计算公式： 售价=成本+利润
卖方市场；消极被动； 企业类别：
高新产品 垄断产品 国内的铁路、民航等
23
不同的经营思想
售价中心型： 以售价为中心，当市场售价降低时，
利润随之减少。 计算公式：利润=售价-成本
市场好时有较高的利润；市场差时利润大 幅度降低； 企业类别：
缺乏改善意识的企业
24
不同的经营思想
利润中心型： 以利润为中心，当市场售价降低时，成本
也必须降低，以便获得的利润（目标利润）不 会减少。
与传统的大批量生产相比，精益生产只需要一 半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半 的生产周期、一半的产品开发时间和少得多的库 存，就能生产质量更高、品种更多的产品。
13
制造业是“服务业”
制造业
以生产企业为主导 批量生产
设法增加产量
服务业
5、库存的浪费（含中间在制品）
库存浪费的主要表现：
产生不必要的搬运、堆积、防护、寻找等； 使FIFO作业困难； 占用资金（损失利息）及额外的管理费用； 物品的价值衰减，变成呆料、废料； 占用空间，仓库建设投资增加； 掩盖问题、能力不足被隐藏。
39
库存隐藏的问题
庫存
廢料
機器當機 廠商散漫
過度的工程設 計
20
案例
习惯
素养 5S 6SK
整理
整顿
清扫
清洁
健康
21
第二章 认识浪费（Muda）
不同的经营思想 每天都在“烧”钱 全面生产系统（5MQS）的浪费 工厂中常见的8大浪费
22
不同的经营思想
成本中心型： 以计算或实际的成本为中心，加上预先设
定的利润，得出售价。 计算公式： 售价=成本+利润
卖方市场；消极被动； 企业类别：
高新产品 垄断产品 国内的铁路、民航等
23
不同的经营思想
售价中心型： 以售价为中心，当市场售价降低时，
利润随之减少。 计算公式：利润=售价-成本
市场好时有较高的利润；市场差时利润大 幅度降低； 企业类别：
缺乏改善意识的企业
24
不同的经营思想
利润中心型： 以利润为中心，当市场售价降低时，成本
也必须降低，以便获得的利润（目标利润）不 会减少。
与传统的大批量生产相比，精益生产只需要一 半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半 的生产周期、一半的产品开发时间和少得多的库 存，就能生产质量更高、品种更多的产品。
13
制造业是“服务业”
制造业
以生产企业为主导 批量生产
设法增加产量
服务业
精益生产概论
What is lean manufacturing? 什么是精益生产?
精益生产的历史
Father of management管理 之父
Father of motion – time study动作/时间研究之父
Father of assembly line concept装配线概念之父
Industry quality transformation工业品质控制
Market Expectation …市场期望 • Faster Time to Market更快的产品开发周期 • Faster manufacturing lead times更短的制造 周期 • Lower costs更低的成本 • Open book policies开放式的订货政策 • High Mix/low volume competency多品种/少 批量生产竞争力 • Maximum flexibility最大的灵活度 • Rapid response time快速响应时间 • Operate as one company真正像一个公司一 样运作 • Stronger relationship更加强壮的关系
2） Right First Time quality improvement by 35%产品直通率提高35%
3） The distance your products moved around the factory to be reduced by 50%产品在厂内 搬运距离减少50% 4）80% reduction in machine change over 机器换线时间减少80% 5）How much space would be created if inventory were reduced by 50%库存减少50% 6）Lead time reduction by 50%交货周期缩短50% 7）Productivity improvement by 35%生产效率提升35%
精益生产的历史
Father of management管理 之父
Father of motion – time study动作/时间研究之父
Father of assembly line concept装配线概念之父
Industry quality transformation工业品质控制
Market Expectation …市场期望 • Faster Time to Market更快的产品开发周期 • Faster manufacturing lead times更短的制造 周期 • Lower costs更低的成本 • Open book policies开放式的订货政策 • High Mix/low volume competency多品种/少 批量生产竞争力 • Maximum flexibility最大的灵活度 • Rapid response time快速响应时间 • Operate as one company真正像一个公司一 样运作 • Stronger relationship更加强壮的关系
2） Right First Time quality improvement by 35%产品直通率提高35%
3） The distance your products moved around the factory to be reduced by 50%产品在厂内 搬运距离减少50% 4）80% reduction in machine change over 机器换线时间减少80% 5）How much space would be created if inventory were reduced by 50%库存减少50% 6）Lead time reduction by 50%交货周期缩短50% 7）Productivity improvement by 35%生产效率提升35%
精益生产概论
结论: 日本制造厂商在每一方面大大领先,
IMVP研究 - 1989
在日本的日企 在北美的日企 在北美的美企 所有欧企
生产率 (小时/辆 ) 质量 (组装缺陷数/100辆) 场地占用 (平方英尺/辆/年) 维修区面积 (以组装区的%计) 库存 ( 天数，8个样板零件)
自动化 焊接 % 涂装 % 组装 %
實施JIT之必備條件
• JIT佈置及流程設計 •預防保養 Preventive Maintenance • JIT應用於生產線流程 • JIT應用於訂單生產 •全面品質管制 •穩定排程 •與供應商合作
如何達成JIT生產
7. 改善生產設計
.標準生產規劃 .標準化及減少零件數量 .配合生產設計的製程設計 .品質期望
• 优秀的质量 • 不要让生产停止 • 一切正常 • 目标:产量 • 库存是安全的保障 • 产量多,变化少 • 部门责任制 • 单向化 • 公司架构层次多
• 零缺陷 • 不要让故障再次发生 • 持续改善 • 目标:客户满意 • 库存是浪费 • 产量少,多样化 • 价值流责任制 • 多向化 • 公司架构精简
箱容数 V20 交貨週期 1:1:1 後工程
備註
儲位
2015 慶合
生管課
M0150
箱種、收容数
交貨或生產週期
使用者
28
三現主義
注重生產現場
現地 現物 現實
根由 Root Cause
真正原因
为什麽? 为什麽?
十分接近真相的原因
为什麽?
为什麽?
表面原因
为什麽? 答案：
看到的现象
5W 追根問底
转换思维方式
国际汽车业研究计划 IMVP 国际Motor Vehicles Programme
IMVP研究 - 1989
在日本的日企 在北美的日企 在北美的美企 所有欧企
生产率 (小时/辆 ) 质量 (组装缺陷数/100辆) 场地占用 (平方英尺/辆/年) 维修区面积 (以组装区的%计) 库存 ( 天数，8个样板零件)
自动化 焊接 % 涂装 % 组装 %
實施JIT之必備條件
• JIT佈置及流程設計 •預防保養 Preventive Maintenance • JIT應用於生產線流程 • JIT應用於訂單生產 •全面品質管制 •穩定排程 •與供應商合作
如何達成JIT生產
7. 改善生產設計
.標準生產規劃 .標準化及減少零件數量 .配合生產設計的製程設計 .品質期望
• 优秀的质量 • 不要让生产停止 • 一切正常 • 目标:产量 • 库存是安全的保障 • 产量多,变化少 • 部门责任制 • 单向化 • 公司架构层次多
• 零缺陷 • 不要让故障再次发生 • 持续改善 • 目标:客户满意 • 库存是浪费 • 产量少,多样化 • 价值流责任制 • 多向化 • 公司架构精简
箱容数 V20 交貨週期 1:1:1 後工程
備註
儲位
2015 慶合
生管課
M0150
箱種、收容数
交貨或生產週期
使用者
28
三現主義
注重生產現場
現地 現物 現實
根由 Root Cause
真正原因
为什麽? 为什麽?
十分接近真相的原因
为什麽?
为什麽?
表面原因
为什麽? 答案：
看到的现象
5W 追根問底
转换思维方式
国际汽车业研究计划 IMVP 国际Motor Vehicles Programme
精益生产概论(流程化生产)
步骤： 1、区分内部作业和外部作业； 2、内部作业尽可能转换成外补作业
； 3、缩短内部作业时间； 4、缩短外部作业时间；
缩短作业切换时间
• 快速切换的技巧： 1.采用并行作业； 2.消除调节环节，把内部作业调整到外部作业，
事先做好准备，不要拆除整个，标准化，消除 测量的仪器，用模块代替； 3.减少人体走动； 4.使用专用的工装； 5.使用快速连接装置； 6.做好事前准备工作； 7.程序化和标准化工具和工装；
缩短作业切换时间
实现均衡生产，可以实现的切换次数是关键，决定了生产批量的 大小。
缩短作业切换时间
S 单个 M 分钟 E 变换 D 模具
模具的更换要少于10分钟
(原始定义)
快速换模是一种由丰田集团新乡重夫开发、大 野耐一完
善在产品系列更换时，被用于分析和改善损失时间的 方法。
缩短作业切换时间
S步te骤p 65
• 优点： 1、最短的生产周期。 2、发现问题及时，品质成本低。 3、搬运最小化，创造安全的生产条件。 4、减少存货和在制品。
流程式生产的U型布局
精益生产线布局可以有效降低中间在制品，缩 短制造周期。
也可以有效的暴露制造过程中的问题
连续流布局为解决生产制造过程中的问题提供 了有效途径。
例如：不良品低减、制造周期缩短、劳动效率提 高、减少生产空间、减少库存等。
设备布置和设计
3、一笔画的整体布置实现厂房整体流程化，工厂流程像 一笔化下去一样，连续不中断，对于工厂货厂房内生 产线不止一条并且具有前后流程上的关联，要考虑工 厂或厂房的整体流程化。步骤：1、集群式布置改为流 程式布置。2、采用U型生产线。3、将长屋形改为大通 铺形。整体上呈现一笔画布置。
4、设备的不合理布置：鸟笼形布置，三角形、四角形。 孤岛形布置，单元之间相互隔离的布置。直线形布置 。
； 3、缩短内部作业时间； 4、缩短外部作业时间；
缩短作业切换时间
• 快速切换的技巧： 1.采用并行作业； 2.消除调节环节，把内部作业调整到外部作业，
事先做好准备，不要拆除整个，标准化，消除 测量的仪器，用模块代替； 3.减少人体走动； 4.使用专用的工装； 5.使用快速连接装置； 6.做好事前准备工作； 7.程序化和标准化工具和工装；
缩短作业切换时间
实现均衡生产，可以实现的切换次数是关键，决定了生产批量的 大小。
缩短作业切换时间
S 单个 M 分钟 E 变换 D 模具
模具的更换要少于10分钟
(原始定义)
快速换模是一种由丰田集团新乡重夫开发、大 野耐一完
善在产品系列更换时，被用于分析和改善损失时间的 方法。
缩短作业切换时间
S步te骤p 65
• 优点： 1、最短的生产周期。 2、发现问题及时，品质成本低。 3、搬运最小化，创造安全的生产条件。 4、减少存货和在制品。
流程式生产的U型布局
精益生产线布局可以有效降低中间在制品，缩 短制造周期。
也可以有效的暴露制造过程中的问题
连续流布局为解决生产制造过程中的问题提供 了有效途径。
例如：不良品低减、制造周期缩短、劳动效率提 高、减少生产空间、减少库存等。
设备布置和设计
3、一笔画的整体布置实现厂房整体流程化，工厂流程像 一笔化下去一样，连续不中断，对于工厂货厂房内生 产线不止一条并且具有前后流程上的关联，要考虑工 厂或厂房的整体流程化。步骤：1、集群式布置改为流 程式布置。2、采用U型生产线。3、将长屋形改为大通 铺形。整体上呈现一笔画布置。
4、设备的不合理布置：鸟笼形布置，三角形、四角形。 孤岛形布置，单元之间相互隔离的布置。直线形布置 。
精益生产概论(PPT132页)
针对主要的质量问题，由10名左右相关人员组 成改善小组，运用PDCA循环和质量改善工具，自主 进行不良分析并实施具体改善的质量活动。
推行QC小组活动的意义有： ● 通过小组式的学习型组织， 提高一线员工独立思考和相互启发的能力
● 通过QC手法的学习与运用， 加强企业的基础管理 ● 通过循序渐进的课题活动， 创造有活力的工作场所 ● 发挥群众智慧，全员参与经营
1、Genius only means hard-working all one's life. (Mendeleyer, Russian Chemist)
天才只意味着终身不懈的努力。21.5.265.26.202108:3008:30:57May-2108:30
2、Our destiny offers not only the cup of despair, but the chalice of opportunity. (Richard Nixon, American President )命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二〇二一年五月二十六日2021年5月26 日星期三
现 代
IE 运 用
均 衡 化 同 步 化
7
9、要学生做的事，教职员躬亲共做； 要学生 学的知 识，教 职员躬 亲共学 ；要学 生守的 规则， 教职员 躬亲共 守。21 .6.3021 .6.30W ednesd ay , June 30, 2021 10、阅读一切好书如同和过去最杰出 的人谈 话。15:42:0015 :42:001 5:426/3 0/2021 3:42:00 PM 11、一个好的教师，是一个懂得心理 学和教 育学的 人。21. 6.3015:42:0015 :42Jun- 2130-J un-21 12、要记住，你不仅是教课的教师， 也是学 生的教 育者， 生活的 导师和 道德的 引路人 。15:42:0015:4 2:0015:42Wed nesday , June 30, 2021 13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。21.6.3021.6.3 015:42:0015:42 :00Jun e 30, 2021 14、谁要是自己还没有发展培养和教 育好， 他就不 能发展 培养和 教育别 人。202 1年6月 30日星 期三下 午3时4 2分0秒 15:42:0 021.6.3 0 15、一年之计，莫如树谷；十年之计 ，莫如 树木； 终身之 计，莫 如树人 。2021 年6月下 午3时4 2分21. 6.3015:42June 30, 2021 16、提出一个问题往往比解决一个更 重要。 因为解 决问题 也许仅 是一个 数学上 或实验 上的技 能而已 ，而提 出新的 问题， 却需要 有创造 性的想 像力， 而且标 志着科 学的真 正进步 。2021 年6月30 日星期 三3时4 2分0秒 15:42:0 030 June 2021 17、儿童是中心，教育的措施便围绕 他们而 组织起 来。下 午3时42 分0秒 下午3时 42分15 :42:002 1.6.30
推行QC小组活动的意义有： ● 通过小组式的学习型组织， 提高一线员工独立思考和相互启发的能力
● 通过QC手法的学习与运用， 加强企业的基础管理 ● 通过循序渐进的课题活动， 创造有活力的工作场所 ● 发挥群众智慧，全员参与经营
1、Genius only means hard-working all one's life. (Mendeleyer, Russian Chemist)
天才只意味着终身不懈的努力。21.5.265.26.202108:3008:30:57May-2108:30
2、Our destiny offers not only the cup of despair, but the chalice of opportunity. (Richard Nixon, American President )命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二〇二一年五月二十六日2021年5月26 日星期三
现 代
IE 运 用
均 衡 化 同 步 化
7
9、要学生做的事，教职员躬亲共做； 要学生 学的知 识，教 职员躬 亲共学 ；要学 生守的 规则， 教职员 躬亲共 守。21 .6.3021 .6.30W ednesd ay , June 30, 2021 10、阅读一切好书如同和过去最杰出 的人谈 话。15:42:0015 :42:001 5:426/3 0/2021 3:42:00 PM 11、一个好的教师，是一个懂得心理 学和教 育学的 人。21. 6.3015:42:0015 :42Jun- 2130-J un-21 12、要记住，你不仅是教课的教师， 也是学 生的教 育者， 生活的 导师和 道德的 引路人 。15:42:0015:4 2:0015:42Wed nesday , June 30, 2021 13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。21.6.3021.6.3 015:42:0015:42 :00Jun e 30, 2021 14、谁要是自己还没有发展培养和教 育好， 他就不 能发展 培养和 教育别 人。202 1年6月 30日星 期三下 午3时4 2分0秒 15:42:0 021.6.3 0 15、一年之计，莫如树谷；十年之计 ，莫如 树木； 终身之 计，莫 如树人 。2021 年6月下 午3时4 2分21. 6.3015:42June 30, 2021 16、提出一个问题往往比解决一个更 重要。 因为解 决问题 也许仅 是一个 数学上 或实验 上的技 能而已 ，而提 出新的 问题， 却需要 有创造 性的想 像力， 而且标 志着科 学的真 正进步 。2021 年6月30 日星期 三3时4 2分0秒 15:42:0 030 June 2021 17、儿童是中心，教育的措施便围绕 他们而 组织起 来。下 午3时42 分0秒 下午3时 42分15 :42:002 1.6.30
精益生产概论---赵悬辉
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一大基础：持续改善
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时代新材精益培训课件之一
课件开发人：赵悬辉
精益生产的起源
精益生产的起源
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精益生产的起源
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精益生产的起源
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精益生产的主要内容
丰田之屋
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精益理论框架
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一个目标：消除浪费
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Page 75
TPM的预防维护保养，就像人体的健康锻炼
TPM
自我保健 增加免疫力 保持健康状态零疾病
维修
手术治疗 驱除疾病 修复伤病恢复健康状态
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扁鹊的医术
魏文王问名医扁鹊说:“你们家兄弟三人,都精于医术,到底哪一位最好呢?” 鹊答说:“长兄最好,中兄次之,我最差。” 文王再问：“ 那么为什么你最出名呢？” 扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他 事先能产除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中 兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他 的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看 到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高 明，名气因此响遍全国” 文王说：“你说的好极了！”
精益生产概论(PPT 50页)
确定目标：
有效的稳定化
锁定实现目标的方向
行动
Do
执行任务
Reflect
检查执行的效果
Plan
确定目标成果 职责及度量标准
Try
试运行
生产平衡图
各工序的C/T
生产线的C/T
木桶效应： 生产的改进顺序应该
从最弱的环节入手
展
精益生产
从原来的常识(意识+构造+技术)中转换成灵活 (Lean)的生产体制… 彻底的消除浪费; 必要的 时候为顾客提供必要的物品的这样的实践活动.
Customer solution 顾客解决方
案
Customer want 客户需求
Cost 客户愿付成本
4C
Convenience 客户便利
Communication 沟通
现代定价的方法——客户愿付成本
认同的需求价值 转换成本
客户愿付成本
P3
无竞争 客户需求
P2
有竞争
目标市场
需求
P1
非目标市场需求
2S
2,空间缩短与人的改善 3,工程与工程的流程制作
生产线的改善
4,单个的效率与整体的效率－多能工的培养
5,从供给向购买转变----后工程拿取
冰箱与看板
6,目视管理 7.平均化生产
小卖部与看板
8,转换的改善 9,標準作業
平準化生産
10,自働化
設備改善
TOYOTA生産方式②–对于大量生产的优势性
Toyota生産方式
徹底したムダ排除によってのみ企業は存立する
1.精益生产与意识改革
精益生产的成功是从每个人的意识改革开始 的。
“好人”是生产好产品的前提；造物先从造 人开始
精益生产概论
精益生产概论精益生产是一种以减少浪费和提高价值创造为目标的生产管理方法。
它的目标是通过消除浪费、提高效率和增加价值来实现产品质量的提高和生产成本的降低。
它的核心理念是通过精心设计和优化生产流程来实现这些目标。
精益生产最早起源于日本的丰田汽车公司，后来又在全球范围内得到了广泛应用。
它的核心思想是将价值创造和浪费分开，通过不断地改进和优化生产流程来减少浪费。
它强调通过标准化流程和减少变动来提高生产效率，同时也注重员工参与和持续改进。
精益生产的核心原则包括价值流图、流程改进、丰和拉、人员参与和持续改进。
价值流图是一种绘制和分析产品在生产过程中的价值流动的方法，它可以帮助我们找到并消除浪费。
流程改进是通过不断地改进和优化生产流程来提高效率和降低成本。
丰和拉是指在生产过程中通过及时供应和生产，减少库存和等待时间。
人员参与是指通过培训和激励员工参与到生产过程中，使他们成为改进生产流程的主要力量。
持续改进是指不断地寻找和消除浪费，不断地改进和优化生产流程。
精益生产的优势包括提高产品质量、降低生产成本和提高生产效率。
通过消除浪费，提高生产效率和降低生产成本，可以为企业创造更高的价值和更大的利润。
同时，精益生产还能够提高产品质量，减少缺陷和客户投诉，提高客户满意度和品牌声誉。
但是，精益生产也面临一些挑战和困难。
首先，精益生产需要企业对生产流程进行全面的分析和改进，这需要投入大量的时间和资源。
其次，精益生产需要员工的积极参与和主动改进的意识，如果员工对精益生产理念不够理解和认同，将很难实施和推广。
此外，不同企业的生产环境和条件也不同，实施精益生产需要根据具体情况进行调整和适应。
总而言之，精益生产是一种以减少浪费和提高价值创造为目标的生产管理方法。
它通过消除浪费、提高效率和增加价值来实现产品质量的提高和生产成本的降低。
它的核心原则包括价值流图、流程改进、丰和拉、人员参与和持续改进。
精益生产的优势包括提高产品质量、降低生产成本和提高生产效率，但实施精益生产也面临一些挑战和困难。
精益生产概论(老师版)
完成 1, 移动 1
完成第一件需3分钟 完成整批需12分钟
完成 1, 移动 1
42
灵活的流动单元设计
43
推动 vs. 拉动
业务流程
顾客拉动
44
看板的运用
---建立拉动系统,减少库存
看板的工作原理
一种以补充需求的方式来控制物流的方法
上游岗位
超市
89
下游岗位
46
看板的功能
• 生产程序/顺序的提示:
大野耐一 丰田生产系统奠基人
8
精益思想的哲学
“通过消除非增值（浪费）活动来缩短 生产流程”
实施精益制造就是找出真正创造价值的活动以及浪费 现象，从而在生产、物流和存货、组织结构、决策等过程 中不断地消除浪费。通过消除浪费改进企业的产出效率， 这种精益活动的实施为企业带来了巨大的效益。
9
精益思想的哲学
•区域控制
•团队
24
•教导
25
26
第1支柱: 自働化 – 品质内建
自働化- 停线解决问题
27
自働化的来源
赋予设备类似人的“智能”的思路，如果出现异常，就立即自动停止工 28 作
自动化 vs. 自働化
分类 员工 设备 质量 问题响应
自动化
作业更容易，但员工仍 然需要“监视设备”
设备一直运行至结束或 当停止键按下
36
实施自働化的条件
• 清晰的异常处理系统
–操作员工 小组领导 线长 经理 总经理 CEO
• 区域控制
–小组领导控制适当区域 –在丰田，每个小组领导负责4到8个操作员工。 –区域的大小和该区域问题的性质和发生频率相关。
37
“如果生产线停下来，要等到明天才能修复的话，那么 问题就难以发现。"
精益生产概论推行培训授课PPT课件
目 录
01
精益生产概论
02 精益生产推行 散热器支管过墙时，除应该加设套管外，还应注意支管不准在墙内有接头。支管上安装阀门时，在靠近散热器一侧应该与可拆卸件连接。散热器支管安装，应在散热器与立管安装完毕之后进行，也可与立管同时进行安装。安装时一定要把钢管调整合适后再进行碰头，以免弄歪支、立管。 散热器支管过墙时，除应该加设套管 外，还 应注意 支管不 准在墙 内有接 头。支 管上安 装阀门 时，在 靠近散 热器一 侧应该 与可拆 卸件连 接。散 热器支 管安装 ，应在 散热器 与立管 安装完 毕之后 进行， 也可与 立管同 时进行 安装。 安装时 一定要 把钢管 调整合 适后再 进行碰 头，以 免弄歪 支、立 管。 散热器支管过墙时，除应该加设套管 外，还 应注意 支管不 准在墙 内有接 头。支 管上安 装阀门 时，在 靠近散 热器一 侧应该 与可拆 卸件连 接。散 热器支 管安装 ，应在 散热器 与立管 安装完 毕之后 进行， 也可与 立管同 时进行 安装。 安装时 一定要 把钢管 调整合 适后再 进行碰 头，以 免弄歪 支、立 管。 散热器支管过墙时，除应该加设套管 外，还 应注意 支管不 准在墙 内有接 头。支 管上安 装阀门 时，在 靠近散 热器一 侧应该 与可拆 卸件连 接。散 热器支 管安装 ，应在 散热器 与立管 安装完 毕之后 进行， 也可与 立管同 时进行 安装。 安装时 一定要 把钢管 调整合 适后再 进行碰 头，以 免弄歪 支、立 管。 散热器支管过墙时，除应该加设套管 外，还 应注意 支管不 准在墙 内有接 头。支 管上安 装阀门 时，在 靠近散 热器一 侧应该 与可拆 卸件连 接。散 热器支 管安装 ，应在 散热器 与立管 安装完 毕之后 进行， 也可与 立管同 时进行 安装。 安装时 一定要 把钢管 调整合 适后再 进行碰 头，以 免弄歪 支、立 管。 散热器支管过墙时，除应该加设套管 外，还 应注意 支管不 准在墙 内有接 头。支 管上安 装阀门 时，在 靠近散 热器一 侧应该 与可拆 卸件连 接。散 热器支 管安装 ，应在 散热器 与立管 安装完 毕之后 进行， 也可与 立管同 时进行 安装。 安装时 一定要 把钢管 调整合 适后再 进行碰 头，以 免弄歪 支、立 管。
精益生产教师讲义(ppt)
工业企业是以盈利为目的的社会经济组织。因此，最大限度地获取利 润就成为精益生产的基本目标。
二、终极目标
精益求精，尽善尽美，永无止境地追求“七个零 ”
(1)“零”转产工时浪费(Products•多品种混流生产) (2)“零”库存(Inventory•消减库存) (3)“零”浪费(Cost•全面成本控制) (4)“零”不良(Quality•高品质) (5)“零”故障(Maintenance•提高运转率) (6). “零”停滞(Delivery•快速反应、短交期) (7).“零”灾害(Safety•安全第一)
精益生产教师讲义 (ppt)
讲师简介
牛占文
博士, 教授，硕士生导师 日本大阪大学博士后
日本丰田GBC公司兼职咨询顾问师
日本机械学会、日本中部IE协会海外会员。
E-mail: zw.niu@ 手机：13302105673
课程目录
第一部分 精益生产的理念及技术体系 第二部分 准时化拉动生产方式概要 ➢准时化拉动生产方式的本质 ➢看板的种类、作用 ➢看板运行的基本规则 ➢看板拉动生产的效果 第三部分 准时化拉动生产实现的基础
－1914年福特汽车实现了 汽车流水线生产
－1928年通用公司雪佛兰 汽车年产量达到120万辆
丰田
－1896年丰田汽车的创始人丰田佐 吉刚刚发明了“丰田式木制织机”
－1930年丰田喜一郎刚刚开始研究 开发汽车发动机
－1933年在丰田自动织机制作所设 立汽车部
－1936年丰田AA型轿车初次问世 －1937年丰田汽车正式成立，产量 只有4000辆
对需求变化的应变能力——在市场需求增长时，企业是否能充分满足？ 在市场需求下降时，企业的制造系统能否适当地缩减市场能力。
品种柔性——企业能否为客户提供多个品种的产品？客户有没有选择甚 至是定制的权力？
二、终极目标
精益求精，尽善尽美，永无止境地追求“七个零 ”
(1)“零”转产工时浪费(Products•多品种混流生产) (2)“零”库存(Inventory•消减库存) (3)“零”浪费(Cost•全面成本控制) (4)“零”不良(Quality•高品质) (5)“零”故障(Maintenance•提高运转率) (6). “零”停滞(Delivery•快速反应、短交期) (7).“零”灾害(Safety•安全第一)
精益生产教师讲义 (ppt)
讲师简介
牛占文
博士, 教授，硕士生导师 日本大阪大学博士后
日本丰田GBC公司兼职咨询顾问师
日本机械学会、日本中部IE协会海外会员。
E-mail: zw.niu@ 手机：13302105673
课程目录
第一部分 精益生产的理念及技术体系 第二部分 准时化拉动生产方式概要 ➢准时化拉动生产方式的本质 ➢看板的种类、作用 ➢看板运行的基本规则 ➢看板拉动生产的效果 第三部分 准时化拉动生产实现的基础
－1914年福特汽车实现了 汽车流水线生产
－1928年通用公司雪佛兰 汽车年产量达到120万辆
丰田
－1896年丰田汽车的创始人丰田佐 吉刚刚发明了“丰田式木制织机”
－1930年丰田喜一郎刚刚开始研究 开发汽车发动机
－1933年在丰田自动织机制作所设 立汽车部
－1936年丰田AA型轿车初次问世 －1937年丰田汽车正式成立，产量 只有4000辆
对需求变化的应变能力——在市场需求增长时，企业是否能充分满足？ 在市场需求下降时，企业的制造系统能否适当地缩减市场能力。
品种柔性——企业能否为客户提供多个品种的产品？客户有没有选择甚 至是定制的权力？
《精益生产概述》课件
《精益生产概述》PPT课 件
精益生产概述，了解精益生产的定义、历史和起源。掌握精益生产的原则、 工具和技术，以及它在不同行业的应用和未来趋势。
什么是精益生产
精益生产的定义
精益生产是一种持续改进的管理哲学，旨在减少浪费、增加价值和优化流程。
精益生产的历史和起源
追溯到日本的丰田生产方式，由丰田汽车公司创始人丰田喜一郎的理念和实践发展而来。
3
ห้องสมุดไป่ตู้
食品制造业的成功案例
可口可乐、雀巢等食品公司通过精益生产优化了供应链、降低了成本和实现了高 效配送。
总结
精益生产的优势
提高生产效率、品质和客户满 意度，降低浪费和成本，增强 企业竞争力。
精益生产的应用前景
各行各业都可以借鉴和应用精 益生产，实现持续改进和业务 发展。
精益生产的未来趋势
随着数字化、智能化和可持续 发展的趋势，精益生产将更加 重要和广泛应用。
连续流
一体化流
创建无断点、无延迟的流程，以 实现快速交付、灵活性和高质量。
将整个价值链上的活动整合为一 个无缝流程，以实现高效协同和 无浪费的价值交付。
精益生产的应用
1
汽车制造业的成功案例
丰田、本田等汽车公司通过精益生产实践，提高了生产效率、品质和客户满意度。
2
电子制造业的成功案例
苹果、三星等电子公司采用精益生产方法，实现了快速交付、高度定制化和持续 创新。
精益生产的原则
1 减少浪费
通过消除不必要的活动、降低库存和减少过程中的错误，实现资源的最大化利用。
2 增加价值
聚焦于为客户创造价值的活动，优化产品和服务以满足客户需求。
3 优化流程
通过优化每个环节的工作流程，提高生产效率、品质和响应速度。
精益生产概论课件-52页PPT资料
美国 人均 效率
德国 人均 效率
日本 人均 效率
4.38
5%
%
4%
上述 发达 国家 人均 收入
3-4%
致力于真正效率的提高，而不是表面效 率的提高
生产效率是评价生产工序效果的尺度。其计 算公式如下：
生产效率=
实际产量（合格品） 人数×运转时间
表面提高效率与真正提高效率的对比
需要量（销售量）为100个/日
六安齿轮TPS知识再学习
精益生产概论
何白春 hellohbc126
提纲
• 历程回顾 • 差距比较 • 精益概论 • 未来趋势
建立示范区
精益理念导入 流程改善突破 基本精益工具应用
历程回顾
复制与拓展
巩固与深化
•示范区所在车间全面复制拓展 •全面优化流程，设立标杆区通过标
•公司其他车间复制 •建立监控指标，拉动各管理系
利润与成本的关系
成本主义
利润主义
提高售价增加利润 利润
售 成价 本
需求>生生产的时候
“成本主义” 售价=成本+利润
“利润主义” 成本=售价-利润
一般来说，如果原材料成本占到全部制造成本的70%， 就难以改善了，否则，就一定有改善的空间
70%
总成本 14%
原材 料成
想做但做不好, 15%
无事生非, 5 % 不想做, 1 0 %
盲做, 2 0 %
想做而不会正 确有效方法,
40%
负效劳动, 10%
一般企业里
80%的人在用80%的时间在解决自己制造的麻烦
根据2019年数据，中国人均效率是美国的5%、德国的4.38%、日 本的4%。所以中国的人均收入相应的为上述国家的3-4%。
精益生产概论(PPT 83页)
二、缩短制造周期
三、制造质量
四、持续改进 五、员工参与
什么是质量？
什么是质量？
质量是客户感觉能 够接受并满足其 热忱的东西。
什么是制造质量？
定义:
指质量产生在制造过程中 ，可以预防、发现缺陷，以 及采取措施防止缺陷再发生 的方法。
目的: 确保缺陷不传递到客户！
制造质量
E-F游戏说明 ▪ 您现在是生产“E”的工厂的检验员，“F”是有缺陷的E。 ▪ 给您45秒钟时间数出幻灯片上的“F”数：
△X
突出异常情况
12 3
45 6
7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27
安全 28 29 30 31
质量，效率
TRIM 1 1 2 3 45
标准化操作单
工位描述
动作步骤
图示图片
质量检查
物料描述
工具描述
更改
时间要素
精益制造系统之：五项原则
； ▪ 采用看板作业，实行准时化生产； ▪ 新产品开发采用精益措施； ▪ 注重市场调查，建立快速反应顾客需求的营销系统。
推进精益生产的结果
▪ 通过精益生产可以实现：
▪ 生产时间减少75% ▪ 库存减少90% ▪ 到达客户手中的缺陷减少50% ▪ 废品率减少50% ▪ 与工作有关的伤害减少50%
二、丰田汽车公司的精益之路
——统一思想
如何理解精益与原来工作方法的对立？
1、大批量生产方式下的思想惯性与精益思想的“对立” 2、常规企业与精益生产企业管理方式的“对立” 3、不断追求库存和不断减少库存的“对立” 4、冲压组织大批量生产与快速换模的“对立” 5、职能“管理质量”与“精益质量管理”方式的对立 6、“常规企业”与“精益企业”管理机构的对立 7、“库存”管理与“设备维修”的“对立”
三、制造质量
四、持续改进 五、员工参与
什么是质量？
什么是质量？
质量是客户感觉能 够接受并满足其 热忱的东西。
什么是制造质量？
定义:
指质量产生在制造过程中 ，可以预防、发现缺陷，以 及采取措施防止缺陷再发生 的方法。
目的: 确保缺陷不传递到客户！
制造质量
E-F游戏说明 ▪ 您现在是生产“E”的工厂的检验员，“F”是有缺陷的E。 ▪ 给您45秒钟时间数出幻灯片上的“F”数：
△X
突出异常情况
12 3
45 6
7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27
安全 28 29 30 31
质量，效率
TRIM 1 1 2 3 45
标准化操作单
工位描述
动作步骤
图示图片
质量检查
物料描述
工具描述
更改
时间要素
精益制造系统之：五项原则
； ▪ 采用看板作业，实行准时化生产； ▪ 新产品开发采用精益措施； ▪ 注重市场调查，建立快速反应顾客需求的营销系统。
推进精益生产的结果
▪ 通过精益生产可以实现：
▪ 生产时间减少75% ▪ 库存减少90% ▪ 到达客户手中的缺陷减少50% ▪ 废品率减少50% ▪ 与工作有关的伤害减少50%
二、丰田汽车公司的精益之路
——统一思想
如何理解精益与原来工作方法的对立？
1、大批量生产方式下的思想惯性与精益思想的“对立” 2、常规企业与精益生产企业管理方式的“对立” 3、不断追求库存和不断减少库存的“对立” 4、冲压组织大批量生产与快速换模的“对立” 5、职能“管理质量”与“精益质量管理”方式的对立 6、“常规企业”与“精益企业”管理机构的对立 7、“库存”管理与“设备维修”的“对立”
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36
实施自働化的条件
• 清晰的异常处理系统
– 操作员工 小组领导 线长 经理 总经理 CEO
• 区域控制
– 小组领导控制适当区域 – 在丰田，每个小组领导负责4到8个操作员工。 – 区域的大小和该区域问题的性质和发生频率相关。
37
“如果生产线停下来，要等到明天才能修复的话，那么 问题就难以发现。"
1980s
5
精益思想的起源
在上个世纪的20年代，福特公司的严格分工、流水 线、一体化生产、大批量、少品种、规模经济是全球第二次 工业革命的标志。并在30年代传到苏联和欧洲。
以丰田汽车公司为首的日本汽车业在研究美国企业 后发现由于两国各方面相差太大，日本人不能搬用美国大生 产的那一套，而且他们还发现美国人大进大出的大规模生产 过程中还有许多成本控制的空间。
18
过量生产造成浪费…
额外库存
过量生产的浪费
书面文件过多
人员过多
操作过多 空间过多 机器过多 缺陷过多
丰田的结论是过量生产是工厂中最常发现的，最糟糕的浪费。这种浪 费源于生产超出市场的需求。
市场处于上升阶段时，这种浪费可能不会很突出。但是，如果市场需 求下降，过度生产的影响就显现出来，公司经常因不能出售货物而积压库存导 致麻烦。
－《精益词典Lean Lexicon》
7
基于时间的竞争
保持福特汽车价格低廉的一个重要的成就即是不断地缩短生产周期时间
。商品在制造流程中的时间越长，最终的生产成本也就越高。
亨利.福特, 1926 “所有我们做的，就是不断压缩从客户下单的那一刻起，直到我们收 到货款所用的时间。我们通过减少无附加价值的浪费，缩短时间。"
订单输入 生产计划 供应商
制造
配送
客户
财务
价值流分析
浪
浪
浪
费
费
费
直接现场观察
浪
浪
浪
浪
浪
费
费
费
费
费
订单输入
生产计划
供应商
制造
配送
客户
财务
供应商开发
业务流程改善 现场改善
业务流程改善
订单 输入
生产 计划
供应商
制造
配送
客户
财务
$
10
到达门诊大厅 分诊确定科室 1分钟
排队挂号 10分钟 到二楼内科排队叫号 20分钟
19
库存——爱你在心口难开
占用了流动资金。 造成锈蚀、损坏、变质、失效的损失。 增加仓库投资。 增加物料积压的风险。 掩盖了管理中的诸多问题。
计划不准 验收时间长
质量不稳定
交货期长
20
精益生产五大原则
从客户的角度来看待产品 （服务）的价值
确定产品或产品系列的整个 价值流，消除浪费
以最佳的流程组织增值活动
精益生产概论
积极参与
培训是机会，培训是享受 开放的心态 遵守作息时间 关闭通讯工具 统一的语言 老师不是绝对的权威，可以开放 讨论
2
企业生存的意义
赚钱
收益从哪里来？
3
ROI的来源
投资回报率和生产运作的关系
总资产收益率
销售回报率
X
总资产周转率
营业利润 / 销售净收入 销售净收入 / 资产总额
销售净 收入
...
精益生产 精益制造 流动制造 连续流 需求拉动 需求流动技术 丰田制造系统 …...
23
准时制
•节拍时间 •单件流 •下游拉动 •快速换模 •看板 •生产准备流程
标准作业
•5S •TPM •作业指导
职责
•目视管理 •全员参与 •价值流导向
精益模式 = 丰田生产方式
•顾客中心 •以人为本 •安全, 质量, 交货期, 成本, 士气 •流程导向
PARTS
8
7
6
5
1
2
3
4
RAW MATERIAL LATHE LATHE MILL
拉动
39
节拍时间计算
节拍时间即是执行工作的速率必须准时满足顾客需求。
节拍时间 =
净可用时间 / 日 顾客需求 / 日
40
节拍时间计算
净可用时间
班/天 秒/班 净可用时间 / 天
顾客需求 需求 / 天
净可用时间 / 天 需求 / 天 节拍时间 =
作业3
完成 10, 移动 10
作业3
完成 1, 移动 1
42
灵活的流动单元设计
43
推动 vs. 拉动
业务流程
顾客拉动
44
看板的运用
---建立拉动系统,减少库存
看板的工作原理
一种以补充需求的方式来控制物流的方法
上游岗位
超市
89
下游岗位
46
看板的功能
• 生产程序/顺序的提示:
何时/如何/多少/什么
•团队
24
•教导
25
26
第1支柱: 自働化 – 品质内建
自働化- 停线解决问题
27
自働化的来源
赋予设备类似人的“智能”的思路，如果出现异常，就立即自动停止工 28 作
自动化 vs. 自働化
分类 员工 设备 质量 问题响应
自动化
作业更容易，但员工仍 然需要“监视设备”
设备一直运行至结束或 当停止键按下
只生产和设计客户所需要的
追求完美
客户驱动 识别浪费
同步流动 需求拉动 连续改善
21
常用的精益生产工具
5S
Level Scheduling
Kaizen
Value Stream Mapping
Pull Systems
TPM SMED
22
其它的称呼… …
• Lean Production • Lean Manufacturing • Flow Manufacturing • Continuous Flow • Demand Pull • Demand Flow Technology • Toyota Production System
-停止装配线 / 加工工序 -在继续之前解决问题 -在源头实施适当的措施 -现场方式
恰当的自働化帮助我们在问题的源头实施正确的纠正方法
30
多种设备操作
一人操作一台设备
多重工序操作
车削
一人操作多台不同设备
一人操作多台设备 铣削 碾磨
31
人工作业中的自働化
团队主管
停线
安灯
原材料
完成品
安灯
生产状态板
供应链中存在的各种浪费是造成低效低速流程的主要原 因，通过消除各种浪费可以显著加快流程速度。
原材料存放
出货
冲压 返工
Y
检验ok?
N
半成品 存放
装配 返工
Y
检验ok?
N
成品存 放
价值由客户决定，生产流程中给客户增加价值的活动为增值活动 （Value Added Activity）
生产流程中没有给客户增加价值的活动为非增值活动（None Value Added Activity）也就是浪费
－
直接 成本
－
管理间 接费用
毛利率 － 管理费用率
流动资 产
+
非流动 资产
现金 应收帐款 存货
固定资产 长期投资
4
作坊生产
流水线大规模生 产
亨利.福特
20世纪之前
1920s
制造业发展史
JIT/准时化生产
在客户需要的时 候提供高质量和 低价格的产品和 服务
丰田相佐诘 丰田喜一郎 大野耐一
1960s
Lean Production 精益生产
- 大野耐一, 丰田生产系统奠基人
38
第2大支柱: 准时制 JIT
只在顾客需要的时候，按顾客需要的量 ，生产顾客所需要的产品。
准时制生产三要素:
生产速率按节拍时间
60
50
T 40 I 30 M 20 E 10
0
A
B
C
D
操作员工
1. 节拍时间 – 生产按顾客需求 – 平衡周转时间和节拍时间
2. 单件流 – 价值流动 – 批量数是一件 – 快速换产
过量生产 • 生产大于需求。 • 生产快于需求。
搬运 • 任何不直接支持同步体系 的移动。
动作 • 任何对增值没有贡献的人 员或机器的动作
七种浪费
等待 • 但两个相互依 存的变量不完全 同步时所产生的 闲置时间。
库存 • 任何超出即时生产产品和服务过程中 所需的数量。
过程 • 对一个产品或服务不增值的努力。 • 对客户透明度的增加 • 可以与另一个过程进行合并的工作
七种类型的浪费
• Correction
纠正、返修
• Overproduction
过量生产
• Material Movement / 物料的移动和运输
Conveyance
• Motion
动作
• Waiting
等待
• Inventory
库存
• Processing
加工过程的浪费
COMMWIP
17
返修 • 为满足客户需求修正产品 或服务
医生诊治 5分钟 回到一楼排队等待验血 5分钟
静脉验血 1分钟 等待验血报告 45分钟
医疗服务流程观察
离开门诊大厅
到取药窗口排队取药 3分钟
医
用医保卡付费 1分钟
疗 流
程
总
排队等待付费 5分钟
时 间
：
拿处方到一楼付费 1分钟
分
钟
医生确认病症，开处方 5分钟
实施自働化的条件
• 清晰的异常处理系统
– 操作员工 小组领导 线长 经理 总经理 CEO
• 区域控制
– 小组领导控制适当区域 – 在丰田，每个小组领导负责4到8个操作员工。 – 区域的大小和该区域问题的性质和发生频率相关。
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“如果生产线停下来，要等到明天才能修复的话，那么 问题就难以发现。"
1980s
5
精益思想的起源
在上个世纪的20年代，福特公司的严格分工、流水 线、一体化生产、大批量、少品种、规模经济是全球第二次 工业革命的标志。并在30年代传到苏联和欧洲。
以丰田汽车公司为首的日本汽车业在研究美国企业 后发现由于两国各方面相差太大，日本人不能搬用美国大生 产的那一套，而且他们还发现美国人大进大出的大规模生产 过程中还有许多成本控制的空间。
18
过量生产造成浪费…
额外库存
过量生产的浪费
书面文件过多
人员过多
操作过多 空间过多 机器过多 缺陷过多
丰田的结论是过量生产是工厂中最常发现的，最糟糕的浪费。这种浪 费源于生产超出市场的需求。
市场处于上升阶段时，这种浪费可能不会很突出。但是，如果市场需 求下降，过度生产的影响就显现出来，公司经常因不能出售货物而积压库存导 致麻烦。
－《精益词典Lean Lexicon》
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基于时间的竞争
保持福特汽车价格低廉的一个重要的成就即是不断地缩短生产周期时间
。商品在制造流程中的时间越长，最终的生产成本也就越高。
亨利.福特, 1926 “所有我们做的，就是不断压缩从客户下单的那一刻起，直到我们收 到货款所用的时间。我们通过减少无附加价值的浪费，缩短时间。"
订单输入 生产计划 供应商
制造
配送
客户
财务
价值流分析
浪
浪
浪
费
费
费
直接现场观察
浪
浪
浪
浪
浪
费
费
费
费
费
订单输入
生产计划
供应商
制造
配送
客户
财务
供应商开发
业务流程改善 现场改善
业务流程改善
订单 输入
生产 计划
供应商
制造
配送
客户
财务
$
10
到达门诊大厅 分诊确定科室 1分钟
排队挂号 10分钟 到二楼内科排队叫号 20分钟
19
库存——爱你在心口难开
占用了流动资金。 造成锈蚀、损坏、变质、失效的损失。 增加仓库投资。 增加物料积压的风险。 掩盖了管理中的诸多问题。
计划不准 验收时间长
质量不稳定
交货期长
20
精益生产五大原则
从客户的角度来看待产品 （服务）的价值
确定产品或产品系列的整个 价值流，消除浪费
以最佳的流程组织增值活动
精益生产概论
积极参与
培训是机会，培训是享受 开放的心态 遵守作息时间 关闭通讯工具 统一的语言 老师不是绝对的权威，可以开放 讨论
2
企业生存的意义
赚钱
收益从哪里来？
3
ROI的来源
投资回报率和生产运作的关系
总资产收益率
销售回报率
X
总资产周转率
营业利润 / 销售净收入 销售净收入 / 资产总额
销售净 收入
...
精益生产 精益制造 流动制造 连续流 需求拉动 需求流动技术 丰田制造系统 …...
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准时制
•节拍时间 •单件流 •下游拉动 •快速换模 •看板 •生产准备流程
标准作业
•5S •TPM •作业指导
职责
•目视管理 •全员参与 •价值流导向
精益模式 = 丰田生产方式
•顾客中心 •以人为本 •安全, 质量, 交货期, 成本, 士气 •流程导向
PARTS
8
7
6
5
1
2
3
4
RAW MATERIAL LATHE LATHE MILL
拉动
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节拍时间计算
节拍时间即是执行工作的速率必须准时满足顾客需求。
节拍时间 =
净可用时间 / 日 顾客需求 / 日
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节拍时间计算
净可用时间
班/天 秒/班 净可用时间 / 天
顾客需求 需求 / 天
净可用时间 / 天 需求 / 天 节拍时间 =
作业3
完成 10, 移动 10
作业3
完成 1, 移动 1
42
灵活的流动单元设计
43
推动 vs. 拉动
业务流程
顾客拉动
44
看板的运用
---建立拉动系统,减少库存
看板的工作原理
一种以补充需求的方式来控制物流的方法
上游岗位
超市
89
下游岗位
46
看板的功能
• 生产程序/顺序的提示:
何时/如何/多少/什么
•团队
24
•教导
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第1支柱: 自働化 – 品质内建
自働化- 停线解决问题
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自働化的来源
赋予设备类似人的“智能”的思路，如果出现异常，就立即自动停止工 28 作
自动化 vs. 自働化
分类 员工 设备 质量 问题响应
自动化
作业更容易，但员工仍 然需要“监视设备”
设备一直运行至结束或 当停止键按下
只生产和设计客户所需要的
追求完美
客户驱动 识别浪费
同步流动 需求拉动 连续改善
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常用的精益生产工具
5S
Level Scheduling
Kaizen
Value Stream Mapping
Pull Systems
TPM SMED
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其它的称呼… …
• Lean Production • Lean Manufacturing • Flow Manufacturing • Continuous Flow • Demand Pull • Demand Flow Technology • Toyota Production System
-停止装配线 / 加工工序 -在继续之前解决问题 -在源头实施适当的措施 -现场方式
恰当的自働化帮助我们在问题的源头实施正确的纠正方法
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多种设备操作
一人操作一台设备
多重工序操作
车削
一人操作多台不同设备
一人操作多台设备 铣削 碾磨
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人工作业中的自働化
团队主管
停线
安灯
原材料
完成品
安灯
生产状态板
供应链中存在的各种浪费是造成低效低速流程的主要原 因，通过消除各种浪费可以显著加快流程速度。
原材料存放
出货
冲压 返工
Y
检验ok?
N
半成品 存放
装配 返工
Y
检验ok?
N
成品存 放
价值由客户决定，生产流程中给客户增加价值的活动为增值活动 （Value Added Activity）
生产流程中没有给客户增加价值的活动为非增值活动（None Value Added Activity）也就是浪费
－
直接 成本
－
管理间 接费用
毛利率 － 管理费用率
流动资 产
+
非流动 资产
现金 应收帐款 存货
固定资产 长期投资
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作坊生产
流水线大规模生 产
亨利.福特
20世纪之前
1920s
制造业发展史
JIT/准时化生产
在客户需要的时 候提供高质量和 低价格的产品和 服务
丰田相佐诘 丰田喜一郎 大野耐一
1960s
Lean Production 精益生产
- 大野耐一, 丰田生产系统奠基人
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第2大支柱: 准时制 JIT
只在顾客需要的时候，按顾客需要的量 ，生产顾客所需要的产品。
准时制生产三要素:
生产速率按节拍时间
60
50
T 40 I 30 M 20 E 10
0
A
B
C
D
操作员工
1. 节拍时间 – 生产按顾客需求 – 平衡周转时间和节拍时间
2. 单件流 – 价值流动 – 批量数是一件 – 快速换产
过量生产 • 生产大于需求。 • 生产快于需求。
搬运 • 任何不直接支持同步体系 的移动。
动作 • 任何对增值没有贡献的人 员或机器的动作
七种浪费
等待 • 但两个相互依 存的变量不完全 同步时所产生的 闲置时间。
库存 • 任何超出即时生产产品和服务过程中 所需的数量。
过程 • 对一个产品或服务不增值的努力。 • 对客户透明度的增加 • 可以与另一个过程进行合并的工作
七种类型的浪费
• Correction
纠正、返修
• Overproduction
过量生产
• Material Movement / 物料的移动和运输
Conveyance
• Motion
动作
• Waiting
等待
• Inventory
库存
• Processing
加工过程的浪费
COMMWIP
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返修 • 为满足客户需求修正产品 或服务
医生诊治 5分钟 回到一楼排队等待验血 5分钟
静脉验血 1分钟 等待验血报告 45分钟
医疗服务流程观察
离开门诊大厅
到取药窗口排队取药 3分钟
医
用医保卡付费 1分钟
疗 流
程
总
排队等待付费 5分钟
时 间
：
拿处方到一楼付费 1分钟
分
钟
医生确认病症，开处方 5分钟