森马集团的物流研究

森马集团的物流研究

摘要：如今社会，物流行业越来越被大家熟知，它融入到我们生活的方方面面。本文以森马集团为例，阐述了森马集团是如何通过运用良好的物流手段走向成功之路。本文共分3个部分第一部分为物流的定义及我国现代服装物流业现状，第二部分介绍森马的特色物流模式，第三个部分从森马看我国服装物流业的前景及发展趋势。

关键字：物流，品牌，虚拟经营

一、物流的定义及我国现代服装物流业的现状

（一）物流的定义

物流，作为连接服装工厂内、外的“大动脉”，长久以来一直扮演着十分重要的角色。随着市场竞争的加剧，企业纷纷在降低物流成本、提高物流服务水平上下功夫。缩短或消除半成品、成品滞留的时间，保证产品的品质和交货期，实现生产管理的信息透明化，减少人力和浪费，并压缩库存成为了服装企业探求降低成本提高效率的新途径。

（二）我国服装行业物流的现状

现代社会，服装的市场流行期短，这就使企业必须追求品种更新快的目标，这一特点决定了服装企业需要高度重视市场调研和产品设计。同时在生产完毕后，要迅速将产品推向市场，因此在后端物流服务领域必然要求有高效的物流服务操作与管理能力。因为服装行业面临的市场需求特点是变化快、小批量、多品种，能够根据用户需求的变化，及时调整生产计划，并实施相应的生产调度，实现按照订单生产，然后能够准确按照客户需求准时准确的做到物流服务，从而能够回收帐款，这就要求服装行业的整体供应要能够真正以市场为主导。但是在如今这个社会上在很多服装企业物流管理上，很多企业还停留在纸笔时代，有些企业虽然配备了电脑，但还没有形成系统，同时在物流运作中也缺乏对个人电脑、人工智能系统、条形码和扫描等先进信息技术的应用。

二、森马的特色物流模式

森马创立于1996年12月18日，是以生产、销售系列休闲服饰为主导产业的中国服饰行业龙头企业。旗下拥有“森马”休闲服和“巴拉巴拉”童装两大在线品牌，公司连续九年被评为中国服装行业销售、利润双百强，中国民营企业500强，位居中国服装行业竞争力

10强。“森马”先后被评为中国名牌、中国驰名商标和国家免检产品；“巴拉巴拉”被评为首批童装中国名牌，成为中国童装行业领袖品牌。

在2008年金融危机肆虐全球的大背景下，森马立足国内，立足品牌，仍保持了快速健康发展，旗下拥有“森马”休闲服和“巴拉巴拉”童装两大品牌，公司连续九年被评为中国服装行业销售、利润双百强，中国服装行业竞争力10强，中国民营企业500强。

森马服饰在中国服装行业颇具典型意义，不仅体现在其创新的虚拟经营模式、以品质为基础的品牌发展战略、“共享共赢”的企业文化上，在物流与供应链体系建设方面也走在了行业前列。目前，森马借助专业力量，建立起了以快速反应为核心的供应链体系，依托分别位于温州和上海的两大物流配送中心，为终端门店提供高效的物流配送服务。不断优化提升的供应链和物流能力为森马保持行业领先地位奠定了基础。

1996年，森马公司以敢为人先的气概选择了虚拟经营的发展道路，在设计研发和销售渠道两端发力，将附加值相对较低的生产环节外包，充分整合利用社会优势资源。同时，森马采用“借网捕鱼”的特许经营策略，坚持“小河有水大河满”的理念，制定了一系列双赢的市场拓展政策，坚持先让代理商赚钱，再壮大自己，极大地鼓舞了代理商的投资热情，短短数年，森马的市场网络得以迅速扩大。下面笔者从三场硬仗来讲述一下森马具体的物流流程：

第一场“硬仗”是建设以快速反应为核心的供应链体系，全面提升对市场的反应速度。“21世纪的市场竞争将不是企业体制之间的竞争，而是不同企业建立的供应链之间的竞争，企业只有建立起具有优势的供应链才有可能取得竞争的主动权。”邱光和意识到了，也做到了。07年12月，“森马”与IBM、瑞典佳创等国际一流的供应链方案提供商合作，调整和优化从产品研发、设计、生产到销售的各个环节，缩短产品的研发及生产周期，产品年流转率由过去的一年四次达到一年七次，也就是说一年如果要生产1000万件产品，年流转率如果为四次的话，仓储需要存储250万件，如果提高到七次，就只要存150万件左右，流转率越高，库存就越小。与此同时，每万件产品的生产周期也由过去的45天减少到18天，大大减少了货品的存储及库存风险；并且，随着快速供应链的建立，“森马”可以随时根据市场需求调整生产，大大提高了产品的市场占有率和竞争力。

第二场“硬仗”是建设以上海和温州为中心的两大自动化物流配送中心，以最快的速度满足市场需求。随着生产社会化、专业化程度不断提高，现代物流业被认为是一个重要的利润源泉。今年初，与国际一流的物流方案提供商合作，“森马”耗资2亿元建立了目前国内休闲服行业规模最大、自动化程度最高、分拣能力最强的物流配送中心，从而实现了市场化程度最高的定单经济。邱光和算了一笔账，上海和温州两大物流配送中心建成后，“森马”

物流运营成本降低了40%至45%，订单响应处理时间由12小时降到了3小时，也就是说专卖店在没有货品的情况下，从接收客户订单到送货至客户手中，只需3小时。

第三场“硬仗”是建设信息化系统。08年10月，森马集团投资5000万元，以温州、上海物流中心的建成为依托，与国际一流软件提供商美国Manhattan公司合作，开发仓储管理系统，运用条码、电子标签、无线射频等技术，实现从产品的研发、设计、生产、物流配发到终端消费全部信息的实时共享。

说到森马不得不提到森马的虚拟经营，虚拟经营是适应多变的需求与竞争环境的一种动态企业的经营观的产物，是以内外部资源的合理整合与善用为宗虚拟经营旨，以内部机构的精简和外部协作的强化为目标，以灵活与适应性为原则，把企业的供应商、生产商、顾客或竞争对手等建立起来的动态合作网络作为新型财富创造的方式。虚拟经营以其鲜明的时代特色为国际上的知名企业所广泛采用。

2008年，森马根据形势发展，在商务模式上做出了重大调整，即从原来的“配补制”转向“订货制”，进一步加快了快速反应能力，降低了经营风险。

森马把“根”扎在家乡温州，把子公司、分公司的“藤”伸向全国，现已初步形成了温州总部管理中心与配送基地，上海研发、物流基地，广东、平湖生产基地的“金三角”产业构架，营销网络遍布全国各地。

为提升整个温州服装行业的发展，提升产业链，邱光和董事长提出“虚拟经营生产基地本土化”的建议，森马被温州市政府确定为服装行业虚拟经营本地化生产试点企业，有效地推动了温州服装产业集群的快速成长。

三、从森马看我国服装物流业的前景及发展趋势

目前市场上的情况是：物流的需求超过供应的5%，绝大部分服装工厂仍采用传统的“捆包式”生产模式，因为缺乏流程化和数据化的管理，导致半成品严重堆积、品质无法保证、效率低下、生产现场混乱、进度不清晰等问题，且难以满足客户交货期。当然虽然整个服装市场呈现这样的景象，但是像一些新星的服装企业也在完善自己的管理模式以及优化其物流配备，一些大型服装企业通过改善企业供应链管理、构建现代化物流系统与网络、建设现代化物流中心，极大提升了企业竞争力。

从所周知，服装的季节性很强，流行因素关键，对物流的运作的要求也很高，要求物流系统反应灵敏、分拣速度快捷准确。信息服务周到、退货与收货及时、物流网络发达、物流包装精良。近些年，从森马等服装企业上来看，其企业的物流系统改造及物流外包装成为服