五力模型分析
常用模型波特五种竞争力分析模型
常用模型波特五种竞争力分析模型常用的波特五种竞争力分析模型包括：五力模型、四个战略群模型、战略地图模型、价值链模型和资源与能力模型。
一、五力模型（Five Forces Model）五力模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种竞争力分析工具，旨在帮助企业评估其所处行业的竞争格局。
该模型包括以下五个方面：1.供应商的议价能力：评估供应商对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。
供应商多、产品替代品少、供应商的品牌知名度高以及产品不易替代等因素将增加供应商的议价能力。
2.买家的议价能力：评估买家对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。
买家多、产品替代品多、买家的品牌知名度高以及买家不易切换供应商等因素将增加买家的议价能力。
3.潜在竞争者的威胁：评估新进入市场或已存在市场但具有潜力的竞争者对企业的威胁程度。
市场入口壁垒高、市场利润高以及市场占有率低等因素将减少潜在竞争者的威胁。
4.替代品的威胁：评估其他产品或服务能够满足市场需求的程度。
替代品的价格低、性能好以及替换成本低等因素将增加替代品的威胁。
5.行业竞争：评估行业内的现有竞争程度。
竞争对手多、行业内竞争程度激烈以及行业内产品或服务同质化程度高等因素将增加行业竞争的压力。
通过对这些方面的评估，企业可以识别出自己所处行业中的竞争力以及制定相应的竞争策略。
二、四个战略群模型（Four Strategic Groups Model）四个战略群模型是指将竞争对手划分为四个层次或者群组，以便分析不同群组之间的竞争关系。
这四个群组分别是：市场产品领导者、市场细分玩家、市场进攻者和市场尾随者。
这一模型有助于企业了解各个竞争对手在市场中的地位和策略，并针对不同群组制定相应的竞争策略。
三、战略地图模型（Strategy Map Model）战略地图模型是一种以图像的形式展示企业战略目标、关键领域和绩效指标的模型。
它帮助企业管理层可视化地了解企业的战略重点以及不同战略目标之间的相互关系。
波特五力模型分析
波特五力模型分析波特五力模型分析波特五力模型是由麦肯锡公司的管理学家迈克尔·波特在1980年提出的一种产业分析工具，该工具用于衡量和评估一个行业的竞争程度和盈利能力。
它包含五个关键因素，分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁以及同行业竞争者的竞争程度。
1.供应商的议价能力供应商的议价能力指的是供应商对企业采购决策的影响力和控制能力。
如果供应商数量少，供应商的产品具有独特性或品质较高，那么供应商的议价能力就会增强。
反之，如果供应商众多，供应商的产品同质化程度高，企业对供应商的议价能力就会降低。
2.购买者的议价能力购买者的议价能力是指购买者对企业产品或服务的需求情况和购买力对企业的影响力。
如果购买者数量众多，企业产品同质化程度高，购买者的议价能力就会增强。
如果企业产品独特性强，购买者对该产品的需求程度高，企业的议价能力就会增强。
3.潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁是指新企业进入该行业对现有企业的影响程度。
如果新进入者进入该行业的壁垒较低，市场规模较大，那么潜在进入者的威胁就会增强。
反之，如果行业壁垒高，现有企业占据市场份额大，新进入者对现有企业的威胁就会降低。
4.替代品的威胁替代品的威胁是指其他产品或服务能够替代企业所提供的产品或服务。
如果替代品的品质和价格具有竞争力，那么替代品的威胁就会增强。
如果企业的产品或服务独特性强，替代品的威胁就会降低。
5.同行业竞争者的竞争程度同行业竞争者的竞争程度是指同一行业内的企业之间的竞争程度。
如果行业内竞争者数量众多，市场份额差异不大，那么同行业竞争者的竞争程度就会增强。
如果企业在行业内拥有一定市场份额，竞争者数量相对较少，同行业竞争者的竞争程度就会降低。
在进行波特五力模型分析时，需要综合考虑以上五个因素，并分析它们对企业盈利能力和竞争策略的影响。
通过对这些因素的评估，企业可以制定出更加有效的战略来应对市场竞争。
例如，如果供应商的议价能力较强，企业可以考虑通过与供应商建立长期合作关系、寻求多个供应商来源等方式来降低采购成本。
财务分析_五力分析模型
财务分析_五力分析模型一、引言财务分析是指通过对一个企业的财务状况和经营情况进行系统性的分析和评价，以揭示企业的盈利能力、偿债能力、运营能力和成长潜力等方面的情况，为企业的决策提供依据。
五力分析模型是由麦肯锡咨询公司的波特（Michael E. Porter）提出的一种分析方法，用于评估一个行业的竞争力和利润潜力。
本文将结合财务分析和五力分析模型，对某企业进行综合评估。
二、财务分析1. 盈利能力分析通过对企业的利润表和相关财务指标进行分析，可以评估企业的盈利能力。
例如，分析企业的毛利率、净利率、营业利润率等指标，以了解企业的销售能力、成本控制能力和盈利水平。
2. 偿债能力分析通过对企业的资产负债表和相关财务指标进行分析，可以评估企业的偿债能力。
例如，分析企业的流动比率、速动比率、资产负债率等指标，以了解企业的偿债能力和财务风险。
3. 运营能力分析通过对企业的现金流量表和相关财务指标进行分析，可以评估企业的运营能力。
例如，分析企业的经营性现金流量比率、存货周转率、应收账款周转率等指标，以了解企业的经营效率和现金流状况。
4. 成长潜力分析通过对企业的财务数据和相关指标进行趋势分析，可以评估企业的成长潜力。
例如，分析企业的销售增长率、净利润增长率、资产增长率等指标，以了解企业的发展趋势和潜在增长能力。
三、五力分析模型1. 竞争对手的威胁通过分析行业内的竞争对手数量、市场份额、产品差异化程度等因素，评估竞争对手对企业的威胁程度。
例如，如果行业竞争激烈，竞争对手众多且产品差异化程度低，那末竞争对手的威胁将较高。
2. 新进入者的威胁通过分析新进入者进入行业的难易程度、市场准入壁垒等因素，评估新进入者对企业的威胁程度。
例如，如果行业准入壁垒高，新进入者进入难度大，那末新进入者的威胁将较低。
3. 替代品的威胁通过分析替代品的可替代程度、价格竞争力等因素，评估替代品对企业的威胁程度。
例如，如果替代品的可替代程度高且价格竞争力强，那末替代品的威胁将较高。
波特五力分析模型
波特五力分析模型波特五力分析模型是由哈佛大学教授迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代末首次提出的理论模型，用于评估一个行业的竞争力和盈利潜力。
这个模型有助于企业了解竞争环境及其对企业的影响，帮助企业采取相应的竞争战略。
竞争对手的威胁：竞争对手的数量、规模、资金、产品差异化、市场份额等都会影响到行业竞争力。
当竞争对手众多、规模较大、产品相对成熟、市场份额较高时，行业的竞争将会更加激烈，利润率可能会降低。
潜在进入者的威胁：潜在进入者指的是可能进入行业并成为竞争对手的其他公司。
进入门槛较低、市场前景较好的行业往往面临更多的潜在进入者威胁。
如果潜在进入者大量涌入，市场供应将增加，从而对现有企业产生竞争压力。
替代品的威胁：替代品是指可以满足相似需求的产品或服务。
如果替代品较多且具有较高的性价比，消费者更容易转向替代品，从而对行业产生威胁。
行业竞争激烈时，替代品的威胁可能会更大。
供应商的议价能力：供应商的议价能力取决于供货商的规模、专业性以及相关产品的稀缺性等因素。
如果供应商掌握了行业中关键的资源、技术或市场份额较大，他们可能会对企业采取高价策略，从而对企业利润率产生影响。
购买者的议价能力：购买者的议价能力取决于购买者的数量、规模、产品的重要性、替代品的可用性等因素。
如果购买者集中度高、威胁向供应商威胁传递，购买者将更有能力对供应商进行议价，限制供应商的利润空间。
以上五个要素共同决定了一个行业的竞争环境和企业的盈利潜力。
波特五力分析模型可以帮助企业了解自身优势和劣势，制定相应的竞争策略，如通过产品差异化、寻求成本领先、建立品牌声誉等措施来增加竞争力。
需要注意的是，波特五力分析模型并不是解决问题的绝对答案，它只是提供了一种分析的框架。
在实际应用中，企业还需要结合具体情况进行综合考量，并判断五个要素的相对重要性和影响程度。
确保准确理解和应用这个模型，对企业竞争力的提升具有重要意义。
五力模型分析
五力模型分析简介五力模型是由美国知名管理学者迈克尔·波特于1979年提出的理论模型，用于分析某个行业的竞争环境和竞争格局。
该模型主要有五个方面，包括供应商的谈判能力、顾客的谈判能力、新进入者的威胁、替代品的威胁以及现有竞争对手之间的竞争关系。
本文将对五力模型进行分析，以期为管理者提供一些参考意见。
供应商的谈判能力供应商作为现代企业不可或缺的组成部分，他们的谈判能力对企业的生存和发展有着至关重要的作用。
供应商有着很高的谈判权利，可以随意调整价格或以其他方式影响企业的生产和经营活动。
但是，在某些情况下，企业也可以通过建立良好的合作关系来提高自身的谈判能力，从而在供应和销售渠道上获得优势。
顾客的谈判能力顾客的谈判能力同样非常重要。
如果企业的产品和服务无法满足市场需求，不仅会失去顾客的信任和支持，还会因此受到市场竞争对手的攻击。
所以，企业应该尽可能地满足顾客的需求并建立良好的顾客关系，以提高自己的谈判能力。
新进入者的威胁新进入者一般来说是指那些没有在此前参与某一行业的企业，他们一旦进入某一特定市场，就有可能引发该市场的整个竞争格局。
新进入者的加入往往会导致市场竞争愈发激烈，从而可能对现存企业的利润、市场份额和生存能力等方面带来不可预估的影响。
为了迎接新进入者的威胁，企业需要准备充分，建立品牌优势等，以增强自身的竞争力，预防市场份额丧失。
替代品的威胁替代品是指可以以比原产品更低成本或更好性能来替换原有产品的其他物品或服务。
替代品的存在意味着企业的客户更倾向于替代品而非原产品，从而降低企业产品本身价值的优势。
为了应对替代品的威胁，企业需要不断改进自己的产品和服务，加强市场占有优势，借助红利等利好关键发展成长。
现有竞争对手之间的竞争关系现有竞争对手的竞争关系对企业的生存和发展同样极为重要。
如果企业能够获得对市场的主导地位，将有利于企业稳定发展和提高其绩效。
同时，企业也需要关注市场上现有竞争对手的行为，了解竞争关系和市场竞争结构，为自身制订有效的竞争策略。
财务分析_五力分析模型
财务分析_五力分析模型一、引言财务分析是企业管理中的重要工具，通过对企业财务数据的分析和解读，可以帮助企业了解自身的财务状况和经营情况，为决策提供依据。
五力分析模型是一种常用的竞争环境分析工具，通过对行业内竞争力量的分析，帮助企业了解市场竞争状况，制定相应的战略。
二、财务分析1. 资产负债表分析资产负债表是反映企业资产、负债和所有者权益状况的重要财务报表。
通过对资产负债表的分析，可以了解企业的资产结构、负债结构和资金运作情况。
例如，企业的资产负债比例、流动比率、速动比率等指标可以反映企业的偿债能力和流动性状况。
2. 利润表分析利润表是反映企业经营成果的财务报表。
通过对利润表的分析，可以了解企业的盈利能力和经营效益。
例如，企业的销售收入、净利润率、毛利率等指标可以反映企业的销售能力和盈利能力。
3. 现金流量表分析现金流量表是反映企业现金流入流出情况的财务报表。
通过对现金流量表的分析，可以了解企业的现金流动性和经营活动的现金收支情况。
例如，企业的经营活动现金流量净额、投资活动现金流量净额等指标可以反映企业的现金管理能力和投资活动情况。
三、五力分析模型五力分析模型是由波特提出的一种竞争环境分析工具，通过对行业内竞争力量的分析，帮助企业了解市场竞争状况。
五力分析包括以下几个方面：1. 供应商的议价能力供应商的议价能力是指供应商对企业的产品或服务价格的影响力。
供应商的议价能力高，会对企业造成成本上升的压力，降低企业的盈利能力。
2. 买家的议价能力买家的议价能力是指买家对企业的产品或服务价格的影响力。
买家的议价能力高，会对企业造成价格下降的压力，降低企业的盈利能力。
3. 新进入者的威胁新进入者的威胁是指新的竞争对手进入行业对现有企业造成的竞争压力。
如果新进入者的威胁较高，会增加行业内竞争的激烈程度，降低企业的市场份额和盈利能力。
4. 替代品的威胁替代品的威胁是指其他产品或服务可以替代企业的产品或服务，对企业造成竞争压力。
五力分析模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
综述五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化1．供应商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
2．购买者的议价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
五力模型分析框架
五力模型分析框架五力模型分析框架（Five Forces Analysis Framework）是由麦可·波特于1979年提出的战略管理工具，它用于评估一家企业所处行业的竞争环境，帮助企业了解行业内力量的作用和影响。
这个分析框架可以帮助企业制定可持续发展的战略，并帮助企业抵御外部竞争。
五力模型包括以下五个方面：1. 供应商力量（Supplier Power）：供应商对企业的价格、质量和交付条件有多大的影响力。
供应商力量高的情况下，供应商可以通过提高价格或降低供应量来对企业形成压力。
2. 顾客力量（Buyer Power）：顾客对企业的产品或服务的价格和质量有多大的影响力。
顾客力量高的情况下，企业需要提供更具竞争力的产品和服务，以满足顾客的需求和要求。
3. 替代品威胁（Threat of Substitutes）：替代品的可用性和价格对企业的产品或服务有多大的影响力。
如果存在大量替代品并且价格相对较低，企业将面临替代品的威胁。
4. 新进入者威胁（Threat of New Entrants）：新企业进入行业对现有企业的影响力。
如果新企业容易进入行业并迅速获得市场份额，现有企业将面临新进入者的竞争压力。
通过对这五个力量的分析，企业可以识别到行业的竞争潜力和风险，制定适应该竞争环境的战略方向。
下面将以手机行业为例，对五力模型进行分析。
在手机行业，供应商的力量相对较弱，因为有许多不同的供应商可以提供电子零件和组件，企业可以通过选择合适的供应商来获得优势。
而顾客力量相对较强，因为顾客有很多选择，他们可以通过价格比较和品牌评估来制定购买决策，对企业施加一定的压力。
替代品的威胁对手机行业来说也是一个重要的因素。
随着科技的发展，智能手表、智能眼镜等智能穿戴设备正在逐渐兴起，它们对手机的功能进行了一定的替代，可能会对手机行业产生一定的威胁。
对于新进入者的威胁，手机行业相对较高。
由于技术门槛相对较低，新创企业可以相对容易地进入市场，尤其在电子商务的发展下，开展在线销售变得相对容易。
波特五力模型分析
波特五力模型分析波特五力模型是由哈佛大学教授迈克尔·波特于1979年提出的一种分析企业竞争力的工具。
该模型通过研究竞争环境中的五个力量，帮助企业了解自身的竞争位置，并制定相应的竞争战略。
本文将对波特五力模型进行详细分析。
首先是供应商能力。
供应商能力指的是供应商对企业的影响力。
如果供应商有更高的议价能力，企业将面临供应价格提高、产品质量下降、交货延迟等问题。
相反，如果供应商的议价能力较低，企业将更容易以较低的成本获取所需资源。
因此，企业需要评估供应商的市场集中度、产品差异化、切换成本等因素，以确定供应商对其的影响程度，并制定相应的采购策略。
其次是顾客能力。
顾客能力指的是顾客对企业的影响力。
如果顾客有更高的议价能力，他们可以要求企业提供更优质的产品和服务，并以较低的价格购买产品。
相反，如果顾客的议价能力较低，企业可以更自由地定价并满足其他需求。
因此，企业需要了解顾客对产品的需求、顾客对产品价格的敏感度、以及顾客在市场上的市场集中度，以制定适应顾客需求的营销策略。
第三个力量是替代品压力。
替代品压力指的是替代产品的可用性及其对企业的影响。
如果替代品较多或者替代品的性能更好，顾客可能会选择购买替代品，从而降低企业的市场份额和利润。
因此，企业需要对替代品的可用性、性能差异、价格差异等进行研究，以决定是否采取措施来抵消替代品的影响，如提高产品质量、降低产品价格等。
第四个力量是进入难度。
进入难度指的是新竞争者进入市场的难度。
如果市场的进入壁垒较高，新竞争者将面临较高的切入成本和技术难度，从而降低了他们对现有企业的威胁。
因此，企业需要评估市场进入壁垒的高低，如资金需求、技术要求、专利保护等，并采取相应的措施来减少新竞争者的进入。
最后一个力量是竞争激烈程度。
竞争激烈程度指的是行业内现有竞争者的数量以及他们之间的竞争程度。
如果竞争者众多且竞争激烈，企业将面临较高的价格战和市场份额的争夺。
因此，企业需要了解竞争者的规模、资源、竞争策略等，以制定适应竞争环境的策略，并寻求差异化竞争的机会。
五力模型简要分析
五力模型简要分析五力模型，也称波特五力模型，是由哈佛大学商学院教授麦克·波特在1979年提出的一种商业竞争分析框架。
该模型通过分析企业所处的行业，评估该行业的五大力量：竞争对手、进入障碍、替代品、顾客和供应商。
这些力量将直接影响企业的市场份额和利润率。
竞争对手：指竞争企业对于原企业的市场份额、销售策略和利润产生的影响。
竞争对手越多，市场的竞争压力越大，企业需要在市场中更加灵活、敏锐地察觉和把握机会，展开市场营销和创新活动。
进入障碍：指企业进入一个行业的困难程度，主要取决于行业内的竞争程度、生产商的产品差异化能力、进入市场的成本以及政府监管等因素。
进入障碍越大，则现有企业的市场力量也越大。
替代品：指与企业的产品或服务功能、特色相近的其他产品或服务。
替代品的存在对企业的销售和利润产生直接影响，因此企业需要不断提高产品质量、价格竞争力、品牌意识，降低生产成本和提高产品差异化程度来抵御替代品的压力。
顾客：指对于企业产品或服务的需求、购买力和忠诚程度等因素。
消费者对企业的需求和认知度是企业发展的基础，企业需要通过品牌建立、价格策略、客户服务等手段来增强顾客的忠诚度和满意度。
供应商：指提供原材料或服务的供应商对企业的供货价格和供货能力等因素的影响。
供应链的优化可以降低成本，提高企业的市场竞争力。
企业需要与供货商建立长期稳定的战略合作关系，以确保原材料供应的稳定性和价格合理性。
综上所述，波特的五力模型用于分析企业所处的行业，帮助企业在市场竞争中识别机会和风险，并制定有效的战略。
企业可以通过对五大力量的分析和评估，了解行业竞争格局，为自身发展制定战略方向，推动企业持续发展。
波特五力分析研究模型(精心整理)
波特五力分析模型（精心整理）（一）简介麦克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性地深远影响.用于竞争战略地分析，可以有效地分析客户地竞争环境.（二）详解五种力量模型将大量不同地因素汇集在一个简便地模型中，以此分析一个行业地基本竞争态势.五种力量模型确定了竞争地五种主要来源，即供应商和购买者地讨价还价能力，潜在进入者地威胁，替代品地威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业地公司间地竞争.一种可行战略地提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量地特性和重要性因行业和公司地不同而变化，如下图所示：1.供应商地讨价还价能力供应商影响一个行业竞争者地主要方式是提高价格(以此榨取买方地盈利)，降低所提供产品或服务地质量，下面一些因素决定它地影响力：(1) 供应商所在行业地集中化程度.(2) 供应商产品地标准化程度.(3) 供应商所提供地产品构在企业整体产品成本中地比例.(4) 供应商提供地产品对企业生产流程地重要性.(5) 供应商提供产品地成本与企业自己生产地成本之间地比较.(6) 供应商提供地产品对企业产品质量地影响.(7) 企业原材料采购地转换成本.(8) '供应商前向一体化'地战略意图.2．购买者地讨价还价能力与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁.购买者能够强行压低价格，或要求更高地质量或更多地服务.为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品.购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者地购买行为与这种分类方法是一般是不相关地.有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者地购买决策，这样，零售商地讨价还价能力就显著增强了.以下因素影响购买者集团地议价能力：(1)集体购买(2)产品地标准化程度(3)购买者对产品质量地敏感性(4)替代品地替代程度(5)大批量购买地普遍性(6)产品在购买者成本中占地比例(7)购买者后向一体化地战略意图3．新进入者地威胁一个行业地进入者通常带来大量地资源和额外地生产能力，并且要求获得市场份额.除了完全竞争地市场以外，行业地新进入者可能使整个市场发生动摇.尤其是当有步骤、有目地地进入某一行业时，情况更是如此.新进入者威胁地严峻性取决于一家新地企业进入该行业地可能性、进入壁垒、以及预期地报复.其中第一点主要取决于该行业地前景如何，行业增长率高表明未来地赢利性强，而眼前地高利润也颇具诱惑力.对于上两种威胁，客户需要研究进入壁垒地难易地条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业、规模经济是进入壁垒地重要条件，此外还有产品地差异条件，如化妆品及保健品业产品地差异条件是进入壁垒地主要条件之一.4．替代品地威胁替代品是指那些与客户产品具有相同功能地或类似功能地产品.如糖精从功能上可以替代糖，飞机远距离运输可能被火车替代等，那么生产替代品地企业本身就给客户甚至行业带来威胁，替代竞争地压力越大，对客户地威胁越大，决定替代品压力大小地因素主要有：(1)替代品地盈利能力.(2)替代品生产企业地经营策略.(3)购买者地转换成本.行业中地每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成地威胁，而且客户必面对行业中地每一个竞争者地举动.除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大地市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己.当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到地环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业地举动做出反应.迈克·波特是举世公认地最伟大和最具影响力地商业理论思想家之一，被誉为竞争战略之父.“波特五力模型”是近二十多年来企业战略制定者们耳熟能详地商业概念之一.“波特五力”地概念最早出现在他于 1979 年发表在《哈佛商业评论》中题为《竞争力如何塑造战略》（ How Competitive Forces Shape Strategy ）地论文中.该论文地发表，历史性地改变了企业、组织乃至国家对战略地认识，被评为《哈佛商业评论》创刊以来最具影响力地十篇论文之一.在他 1980 年出版地《竞争战略》一书中，波特通过对行业和竞争对手地分析方法工具，发展和完善了这个模型.时至今日，《竞争战略》一书仍然是全世界战略制定者和 MBA 学生地核心必读书籍.在以前地文章中我们曾经谈到，商业概念地形成和被社会接受有其科学地必然性，同时商业概念也是时代地产物.《波特五力模型》地出现同样如此. 1980 年代前后，正值西方商界对商业理论原则重新全面思考地年代.该模型地问世于当时地商业环境恰好吻合.这个时期美国公司带着恐怖地心情目睹了 1970 年代日本企业对美国逐个行业地大规模侵蚀.美国公司以为，这是日本公司以廉价劳动力竞争地结果.直到 1970 年代末期他们才渐渐地意识到，其原因远不是这么简单.这时，波特积极倡导对竞争地本质问题进行全面地研究分析.下面简单介绍一下波特竞争战略思想形成地历史背景.波特在哈佛攻读博士期间，曾经受到其导师、经济学家理查德 ? 考夫教授地影响. 26 岁博士毕业后，波特留校成为该校最年轻地教授之一.随后，他离开哈佛大学经济系，转而成为哈佛商学院地教师.这样使他有更多地机会将他地学术理论原则广泛应用于商界地实践，因此他也成为严肃经济学派中最早投身于商业实践地先驱者之一.在哈佛商学院，波特地最大贡献是创造性地研究和开发了一套在公司层面、行业层面乃至国家层面地竞争模型.在研究竞争模型过程中，他采纳了产业经济学中称为“结构 - 行为 - 绩效研究模型”（ structure-conduct-performance paradigm ），并把它应用于商业战略环境当中.在 1980 年出版地《竞争战略》中，波特这应写道，“任何行业，无论在本国地还是国际，无论是一个产品还是一项服务，竞争地规则就蕴藏在五个竞争力量当中”.他断言，这五种力量组成了竞争地全貌.最初，它们可能会被动地理解为竞争地基本内容.但是经过波特地深入剖析，展示给大家面前地是一个易于理解并利于企业参与市场竞争地框架模型.对于战略制定者而言，在执行任何可能影响一个公司战略地位地战略时，这五种力量发挥着必不可少地杠杆作用.波特认为，“这五种竞争力量地集合力决定一家公司地赢利能力.这五种力量地能量强弱在不同行业中会有所差别，并且会随着行业地发展发生变化.”波特五力模型：新进入者威胁. 新竞争者地加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者地竞争反应，也就不可避免地需要调入新地资源用于竞争，因此使收益降低.替代品地威胁. 市场上可替代你地产品和服务地存在意味着你地产品和服务地价格将会受到限制.买方地讨价还价能力. 如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它.这回减少你地利润，其结果是影响收益率.供方地讨价还价能力. 与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你地收益率.现有竞争者地竞争能力. 竞争会导致对市场营销、研究与开发地投入或降价，结果同样会减少你地利润.在后来地版本中，波特加进了“一般战略”（ Generic Strategies ）地概念.他认为，还有三种一般战略，即实施竞争战略地各种方法.在波特地眼中，战略就是如何竞争.波特地一般战略是：差异化战略，其产品被客户认为极有价值、独一无二地，在某些行业中业绩高于其它企业.公司通过差异化将自己和竞争对手区分开.成本领先战略，采用这一战略地公司开始变成行业内地低成本生产者.这里地低成本并非放弃质量和服务.一个低成本生产者必须发现和挖掘所有地资源优势.它一般出售一种标准和朴实无华地东西.集中战略，这种战略以“在行业内很小地竞争范围内作出选择”为基础，实施这种战略地企业选择行业内地一个细分市场，通过实施其战略来挤走那些战略定位不清或既想与众不同又想成本领先地竞争对手.波特认为，“有时一个公司能够成功地追求一个以上主要经营目标，尽管这样做非常难.有效地实施任何一个一般战略要求企业全身心地投入，如果要追求一个以上地经营目标，就有可能削弱公司地组织资源，打乱组织安排.”如果一家公司不能执行任何一种一般战略，他很可能遇到了问题.用波特地话说，“如果公司不能从这三种战略中确定哪一种 ---- 徘徊其间 ---- 它就会处在一种非常不利地战略形势.”波特认为，“这种公司会缺少市场份额，投资不足，缺乏采取低成本策略地决心，也不具备规避低成本地位地全行业范围内地差异化能力，更没有能够在有限范围内创造差异化或低成本策略地集中度.”徘徊其间地公司必然会导致低收益.它要么会失去多数对低价产品有需求地客户，要么必须从其他廉价公司那里抢回利润.而且，这样地公司也会失去高利润地生意，让那些集中于高利润目标地公司和完全实现差异化经营地公司占得先机.处于两难境地地公司还可能产生模糊不清地公司文化，和相互冲突地组织安排和激励体系.《竞争战略》于 1980 年出版后，波特地一般战略理论盛行一时，主张公司应当清晰地进行战略定位.但是，就在大约十年之后，形势发生了很大变化. 1990 年代，许多公司在多个领域展开竞争.他们通过完善地服务和迅速扩张实施差异化战略，同时也是成本领先者，追求产品或服务质优价廉.。
五力分析模型来分析可行性
五力分析模型来分析可行性五力分析模型（Porter's Five Forces Analysis）是由麦克·波特（Michael E. Porter）提出的一种分析竞争环境的工具，通过分析行业内的五种力量来评估一个行业的竞争态势和可行性。
以下将详细介绍五力分析模型在分析可行性时的应用。
第一力量：供应商的议价能力供应商的议价能力取决于供应商数量、供应商的集中程度、产品的替代品可用性以及供应商的品牌知名度等因素。
当供应商数量相对较少、供应商对行业具有控制力且难以替代时，供应商的议价能力会较强。
这会导致采购成本上升，从而降低行业的可行性。
第二力量：买家的议价能力买家的议价能力取决于买家数量、买家对产品的需求程度、产品的替代品可用性以及买家的集中程度等因素。
当买家数量相对较多、买家对行业产品需求程度较低时，买家的议价能力较低。
这会使得企业难以提高售价，从而降低行业的可行性。
第三力量：替代品的威胁替代品的威胁指的是消费者可以用其他替代产品来满足相同需求的能力。
当替代品的可用性较高、价格较低时，替代品的威胁就较大。
这会促使企业不断提高产品品质和服务以抵消替代品的竞争，从而增加行业的可行性。
第四力量：新进入者的威胁新进入者的威胁指的是新企业进入行业对现有企业造成的竞争压力。
当行业进入壁垒较低、新进入者能够迅速获取资源和市场份额时，新进入者的威胁就较大。
这会增加现有企业的竞争压力，降低行业的可行性。
第五力量：行业内竞争程度行业内竞争程度取决于现有企业的数量、产品差异化程度、市场集中度以及行业成长率等因素。
当行业内现有企业多，市场竞争激烈时，行业内竞争程度较高。
这会加剧企业的价格竞争，降低行业的可行性。
综合考虑以上五个力量，可以评估一个行业的可行性。
如果供应商和买家的议价能力都较强，替代品的威胁大，新进入者的威胁高，行业内竞争激烈，那么行业的可行性就较低。
反之，如果供应商和买家的议价能力较弱，替代品的威胁小，新进入者的威胁低，行业内竞争不激烈，那么行业的可行性就较高。
行业竞争的五力模型分析
行业竞争的五力模型分析五力模型，即波特五力模型，是由哈佛大学教授迈克尔·波特在1980年提出的竞争战略分析工具。
该模型主要用于评估一个行业的竞争激烈程度，帮助企业分析行业内的竞争力量，并制定相应的竞争策略。
以下是对五力模型的分析，以及其在行业竞争中的应用。
1. 供应商的谈判能力：供应商对企业的谈判能力取决于其市场地位、产品替代品的可行性以及企业进入成本等因素。
如果供应商数量有限，且产品替代品较少，供应商对企业的谈判能力较强，企业可能会面临供应成本的增加和供应不稳定的风险。
2. 买家的谈判能力：买家的谈判能力取决于其市场地位、购买量以及产品的标准化程度等因素。
如果买家数量众多，市场竞争激烈，且产品标准化程度较高，买家对企业的谈判能力较强，企业可能会面临价格下降和产品要求的增加等压力。
3. 替代品的威胁：替代品的威胁体现在消费者可以通过替代产品来满足其需求。
如果替代品的质量较高、价格较低，且替代品的可行性较高，企业可能会面临消费者转向替代品的威胁。
4. 新进入者的威胁：新进入者的威胁体现在新企业进入行业后可能给现有企业带来的竞争压力。
如果进入行业的障碍较低，市场利润较高，以及新企业进入的成本较低，现有企业可能会面临新进入者的竞争威胁。
5. 行业内现有竞争对手之间的竞争程度：行业内现有竞争对手之间的竞争程度会影响企业的市场份额和利润水平。
如果行业内竞争激烈，企业可能会面临价格竞争和市场份额缩减的风险。
对于行业竞争，企业可以通过五力模型分析来制定相应的竞争战略。
例如，当供应商的谈判能力较强时，企业可以寻找多个供应商并进行供应链多元化，以减少供应风险和成本压力。
当买家的谈判能力较强时，企业可以提供差异化的产品和优质的售后服务，以增加买家对其产品的选择和忠诚度。
此外，企业还可以通过创新和研发来减轻替代品的威胁，提供更具竞争力的产品和服务。
对于新进入者的威胁，企业可以通过建立品牌、拓宽产品线、加强与供应商和买家的合作等方式增加进入门槛。
财务分析_五力分析模型
财务分析_五力分析模型引言概述：财务分析是一种通过评估企业财务状况和经营绩效来帮助投资者、管理者和其他利益相关者做出决策的方法。
在财务分析中，五力分析模型是一种常用的工具，用于评估企业所处行业的竞争力和盈利潜力。
本文将详细介绍五力分析模型的五个部分，包括供应商力量、买家力量、竞争对手力量、替代品力量和进入壁垒，以帮助读者更好地理解和应用财务分析。
一、供应商力量：1.1 供应商的集中度：评估供应商市场上的竞争程度，集中度高意味着供应商有更多的议价权，可能导致企业的成本上升。
1.2 供应商的替代品：考虑供应商提供的替代品的可行性和成本，以确定企业是否容易替代供应商。
1.3 供应商的交易能力：分析供应商与企业之间的关系，包括价格、交货时间和服务等方面的议价能力，以评估供应商对企业的影响力。
二、买家力量：2.1 买家的集中度：评估买家市场上的竞争程度，集中度高意味着买家有更多的议价权，可能导致企业的销售价格下降。
2.2 买家的替代品：考虑买家有无其他替代品可选择，以确定企业是否容易被买家替代。
2.3 买家的交易能力：分析买家与企业之间的关系，包括价格谈判能力、订单数量和付款条件等方面的议价能力，以评估买家对企业的影响力。
三、竞争对手力量：3.1 竞争对手的数量和规模：评估行业内竞争对手的数量和规模，数量多且规模大的竞争对手可能对企业造成较大的竞争压力。
3.2 竞争对手的差异化能力：分析竞争对手的产品、服务和品牌差异化程度，以确定企业在市场上的竞争优势。
3.3 竞争对手的市场份额：考虑竞争对手的市场份额，市场份额大的竞争对手可能对企业的销售和利润造成较大的影响。
四、替代品力量：4.1 替代品的可行性：评估替代品的可行性和市场接受程度，可行性高的替代品可能对企业的销售和市场份额造成威胁。
4.2 替代品的成本：考虑替代品的成本和性能，以确定企业是否容易被替代品取代。
4.3 替代品的差异化能力：分析替代品与企业产品或服务的差异化程度，以确定企业在市场上的竞争地位。
利用五力模型进行问题分析与解决方案
利用五力模型进行问题分析与解决方案一、引言在商业运作中，了解市场环境并解决遇到的问题是非常重要的。
本文将介绍利用五力模型进行问题分析的方法，并提出相关的解决方案。
二、五力模型的概述五力模型是由麦克斯韦尔·波特（Michael Porter）提出的一种用于分析和评估市场竞争力的工具。
该模型的五个力量包括竞争对手的威胁、新进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和买家的议价能力。
三、问题分析1. 竞争对手的威胁通过分析竞争对手的市场份额和产品差异化程度，可以评估其对企业的威胁程度。
如果竞争对手的市场份额较大且产品差异化程度较高，那么他们可能对企业的市场份额和利润率产生较大影响。
2. 新进入者的威胁新进入者的威胁取决于市场的进入壁垒。
如果市场的进入壁垒较低，那么新进入者的威胁就较大。
进入壁垒包括专利技术、资金需求、渠道掌握等因素。
3. 替代品的威胁替代品的威胁指的是其他产品或服务能满足同样需求的情况。
如果市场上存在多种替代品且替代品的价格和质量都具有竞争力，那么替代品对企业的威胁就较大。
4. 供应商的议价能力供应商的议价能力取决于其市场份额和与企业的关系。
如果供应商拥有较大的市场份额，或与企业有紧密的合作关系，那么他们可能通过提高价格来影响企业的成本和利润率。
5. 买家的议价能力买家的议价能力取决于他们在市场中的地位和购买量。
如果买家拥有较大的市场份额，或购买量较大且供应商众多，则买家有更多的议价能力，可能通过降低价格来影响企业的利润率。
四、解决方案根据以上问题分析，可以采取以下解决方案：1. 建立差异化竞争策略，提高产品的独特性，以减少竞争对手的威胁。
2. 加强专利保护，提高资金要求和渠道掌握等进入壁垒，以降低新进入者的威胁。
3. 不断创新，提高产品的竞争力，以减少替代品的威胁。
4. 与供应商建立更紧密的合作关系，并寻找多个供应商，以降低供应商的议价能力。
5. 加强与买家的关系，提供更好的售后服务和定制化需求，以增强买家的忠诚度和减少议价能力。
企业价值分析——五力分析模型
企业分析——五力分析模型（波特五力）五力分析模型的内容波特把企业的生存环境、竞争状态，归纳为五个方面：1）行业内部现有的竞争秩序、竞争状态；2）有无新进入者的威胁；3）有无替代品的威胁；4）企业对上游供应商的议价能力；5）企业对下游客户的议价能力。
二、五力分析模型的优点、缺点1．优点1）前三个反应企业所处行业内部的环境（横向分析对比）；后两个反应企业所处产业链的内部环境（纵向分析对比）；故可以比较全面、细致、翔实、客观分析企业。
2）囊括了影响和决定企业经营的主要方面，是以企业基本面为主要关注对象的价值投资者常用工具。
2．缺点1）忽视了管理层因素；2）忽视了行业周期对企业的影响。
三、五力分析模型与财务数据之间的联系1．如果行业内部的竞争比较激烈，企业会降价销售，以维持生存、回款；降价销售导致毛利率降低。
（但对营收的影响是不确定的）2．如果行业很容易吸收和存在新进入者，首先导致营收降低，然后企业毛利率也会下降。
3．假如企业的产品很容易找到代替品，不能涨价，价格相对合理，故毛利率不会高，营收陷入滞涨或下降的困境。
从以上三条可知，毛利率高、营收不断增长的企业，肯定所处的行业环境好些。
毛利率低、或者不断下滑，营收长期滞涨或下滑的企业所处的行业环境差些。
4．如果企业对上游供应商的依赖性比较大，没有多少定价权；1）若上游供应商的料很好卖，供不应求；①原材料涨价，企业的营业成本上升，可能影响毛利率，若将原材料涨价转嫁给消费者或下游则对毛利率影响很小。
②排队买，预支部分或全部货款，导致“预付款项”多，“应付款项”少。
2）若企业对上游议价能力强的话，“预付款项”少，“应付款项”多。
5．若果企业对下游客户的依赖性比较大，定价能力比较低1）①降价卖，对毛利率形成压力，若不能把降价压力传给上游原材料商，必然降低毛利率。
②赊账，账款没回来会记入“应收账款项”中。
2）如果产品好卖，且对下游客户议价能力很高，可能提前收取部分或全部货款，此时“预收款项”多。
波特五力分析报告模型
波特五力五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供给商的讨价还价能力、购置者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素聚集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的根本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供给商和购置者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以与最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如如下图所示：1．供给商的讨价还价能力〔suppliers bargaining power〕供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们波特五力分析模型所提供给买主的是投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总本钱的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比拟强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比拟稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换本钱太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进展后向联合或一体化。
2．购置者的讨价还价能力(buyer bargaining power)购置者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说，满足如下条件的购置者可能具有较强的讨价还价力量：- 购置者的总数较少，而每个购置者的购置量较大，占了卖方销售量的很大比例。
(财务分析)财务分析中的五力分析模型
(财务分析)财务分析中的五力分析模型五力分析模型是一种经典的财务分析工具，主要用于分析企业所处行业的竞争力和盈利潜力。
本文将详细介绍五力分析模型的基本概念、分析的要点以及应用方法。
一、五力分析模型的概念五力分析模型是由麦克斯韦尔·波特（Michael Porter）于1980年提出的，被广泛应用于企业战略规划和市场竞争分析中。
它通过对产业的五个关键要素进行综合分析，来评估一个行业的竞争程度和盈利潜力。
这五个要素分别是：威胁新进入者、替代品的威胁、供应商的议价能力、买家的议价能力以及当前竞争对手之间的竞争程度。
在分析一个行业的竞争力时，我们需要全面地考虑这五个要素之间的相互关系。
二、五力分析模型的要点1. 威胁新进入者：指新公司进入该行业对现有企业造成的威胁。
如果新公司容易进入市场并与现有企业竞争，那么行业内的竞争将加剧，利润率可能会下降。
2. 替代品的威胁：指其他产品或服务的可替代性。
如果存在多种替代品，则消费者可以轻松切换到其他产品，从而对行业内的企业造成竞争压力。
3. 供应商的议价能力：指供应商对企业所需资源的掌握程度。
如果供应商相对强势，可以通过提高价格或减少供货量来影响企业的盈利能力。
4. 买家的议价能力：指买家对企业产品或服务的购买力。
如果买家相对强势，他们可以通过降低价格或要求更好的服务来对企业施加压力。
5. 竞争对手之间的竞争程度：指行业内竞争对手之间的竞争激烈程度。
如果竞争对手众多且竞争激烈，企业在价格和市场份额方面的自由度将受到限制。
三、五力分析模型的应用方法1. 收集相关数据：了解行业的市场规模、增长趋势、市场份额以及竞争对手的关键信息。
2. 分析新进入者的威胁：评估进入市场的难易程度，包括法律和监管要求、产品或服务的研发和生产成本以及品牌溢价等。
3. 分析替代品的威胁：了解替代品的可行性和市场接受度，并评估替代品对行业的冲击程度。
4. 评估供应商和买家的议价能力：对关键供应商和买家进行调研，了解他们的议价能力和对企业的影响。
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方便面行业每年可转化全国小麦1/10的容量，占我国以粮食为原料
的工业加工食品46％的份额，各级政府会扶植这类型的企业， 以解决农民收入问题。
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• 2、对方便面生产商的不利因素：
粮食价格保护政策，已经导致面粉价格上升；打击 走私也使棕油价格大幅度攀升。价格和促销竞争的结 果。一方面使方便面企业与消费者讨价还价的能力减 小，另一方面也使其与经销商讨价还价的能力减小。 这种结果必然导致方便面行业利益受到伤害。
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• 2、主要竞争者的竞争方式和状况
（1）建立品牌效应，健全分销渠道网络
表1 中国方便面市场占有率排名（2009年）
1 康师傅的市场综合占有率保持在34％以上。 2 统一。 3 华龙高升一位，进入前三甲与日清互换座次。 4 日清。 5 农心，上升一位。 6 福满多，上升一位。 7 华丰波动两位，下滑到第七。 8 今麦郎原地不动，保持第八。 9 好劲道。 10 公仔，排名榜末，与好劲道互换位置。
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五力模型 结构图：
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企业背景介绍
真功夫，是知名的中式快餐品牌， 主打美味、营养的原盅蒸汤米饭， 其前身是1994年创立于广东东莞的 168蒸品店，1997年改名为双种子， 2004年改名为真功夫。至今有16 年的发展历史，它传承了中华五千 年的饮食文化，并加以创新。把中 华饮食的30种烹饪凝聚在一个技法 上，那就是蒸，以岭南饮食的原盅 蒸品为特色，塑造“营养”为品牌 的核心价值。08年销量突破5000 万份，全国有360家直营店，是直 营店数量最多，规模最大的中式快 餐连锁企业，是中国快餐5中唯一 的中国本土开餐品种。
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三、替代品的威胁
• 1、市场内部代替品
方便面的种类日趋增多，各种创新也层出不穷。例如有油炸方便 面，非油炸方便面；碗装，袋装，杯装方便面；杂粮方便面，玉米方 便面；方便汤面，方便拌面；热干面，湿法面等。
• 2、市场外部代替品
各种饼干，曲奇，馍片，方便粉丝，灌装八宝粥，速冻水饺，速 冻包子等速食产品，其中，以方便粉丝和方便米饭的威胁最大。
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• 老娘舅 • 来必堡 • 味之都 • 7+7
同类型企业竞争
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一、新进入者威胁
潜在进入者的威胁取决于行业进入壁垒和原有 企业的反击程度，如果进入壁垒高，原有企业反击 强烈，潜在进入者难以进入该行业，进入者的威胁 就小。决定进入壁垒大小的主要因素有以下几个方 面：规模经济、产品差异化、资金需求、转换成本 、与规模经济无关的成本优势以及经验曲线。
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四、供应商的谈判力
• 1、对方便面生产商的有利因素：
（1）强大的品牌效应
方便面生产商尤其行业中巨头，拥有强大的品牌效应，品牌的美誉 度较高，企业形象信誉较好，因此拥有雄厚的无形资产，这些资产成 为方便面生产与供应商谈判的重要筹码。
（2）明显的规模效应
方便面生产商的市场需求量大，生产量也较大，生产明显带有规模 效应，往往是供应商的主要客户。
由于中式快餐在技术上的门槛比较低。资金需求 规模也不高，进入和退出壁垒较低；加之餐饮业的 迅速发展，会有更多的企业进入中式快餐行业，对 于真功夫而言，除非有其他企业难以模仿的技术， 否则就必然要面对潜在竞争者的威胁
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二、替代品的威胁
• 替代品是指那些与本行业的产品有相同功能的其
他产品，波特认为，替代品的威胁来源与以下三 个因素：替代品的性能及性价比；转向替代品的 转换成本；买方的转换欲望。对于真功夫而言， 替代品的威胁是比较明显的。 • ①米饭类细分品种的竞争（如蒸，炒，炸，清炖） • ②不同地域间米饭类产品的竞争（粤菜，湘菜等， 真功夫起源于粤） • ③其他餐饮业的竞争
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（2）扬长避短，走差异化战略
统一采取“避开主道，包抄两厢”康师傅
（3）进行品牌延伸，提高市场占有率
顶新集团推出了低价品牌——福满多对抗康师傅
（4）趋利避害，走集中化战略
农心辛拉面走高端路线谋得自己的一席之地。
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• 3、小结
综上分析，目前行业的品牌竞争者可分为三大集团。 第一集团是：康师傅、统一和龙华； 第二集团来自日清，农心，福满多，华丰波动两位； 第三集团则来自以今麦郎、好劲道和公仔为代表一系列小 品牌。 其中行业第一集团的市场占有率相当高，实力非常雄厚。
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给方便面行业造成威胁的行业
快餐行业主要包括肯德基、麦当劳等快餐行业 灌装八宝粥、方便米线、罐头等行业 速冻食品：水饺等
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• 3、小结
方便面主要成分是碳水化合物，所附带的汤料也含有少 量味精，盐，而蛋白质，维生素，矿物质等人们日常所需 的营养物质特别缺乏，如果长期作为主食很容易导致营养 缺乏症。而那些替代品无论在口感和营养层面上都在不断 创新，对现在方便面市场的冲击力很大。很大。
主讲：瞿晓明 学号：088312054
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五力分析模型
提出者：迈克尔·波特(Michael Porter) 时间：80年代初 应用环境：用于企业战略制定和竞争战略的分析，可以有效的
分析客户的竞争环境。 定义：波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主
要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业 之间的关系。根据波特（M．E．Porter）的观点，一个行 业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着 五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞 争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及行 业内竞争者现在的竞争能力。这五种基本竞争力量的状况 及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行 业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一 切最终决定着企业保持高收益的能力。 • 五力分析模型作为企业由外而内的管理工具，从五个方面 分析企业结构的吸引度，即竞争力，这五个方面分别是， 行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能 力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。
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• 3、小结
政府因素对粮食价格的影响较大，对新兴 方便面企业的利润影响较大，而对行业巨头的 影响相对较小，例如康师傅在全国有好几个基 地，进行规模生产，对企业起到了规模经济效 应。
，品牌转换壁垒低