母子公司的管理模式(介绍)

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试论集团母子公司管理控制体系

试论集团母子公司管理控制体系集团母子公司管理控制体系是指集团公司对其所拥有的母子公司进行管理和控制的一套制度体系。

在当今的商业环境中，集团公司下属的母子公司数量庞大，而且涉及的业务范围广泛，因此需要建立一套完善的管理控制体系来保证整个集团公司的经营稳定和持续发展。

下文将从理论和实践两个方面，试论集团母子公司管理控制体系。

一、理论分析1. 母子公司关系母子公司关系是指一个公司（母公司）拥有另一个公司（子公司）的一定数量的股份，从而对其产生控制权。

母子公司关系可以带来多方面的好处，例如资源整合、风险扩散、经济规模化等，但同时也存在着一些问题，如信息不对称、代理问题、利益冲突等。

对于母子公司关系的管理控制至关重要。

2. 管理控制体系管理控制体系是指在组织内部建立的一种机制和制度，用以指导和监督企业的各项活动，以达成某种目标。

在集团母子公司管理中，管理控制体系应包括组织结构、决策机制、信息披露、绩效评价等方面的内容，以确保整个母子公司体系的高效运转。

（1）组织结构：包括公司治理结构、组织关系、内部控制结构等，要保证各个子公司和母公司之间的权责清晰，信息畅通。

（2）决策机制：包括战略决策、经营决策、投资决策等，要保证母公司和子公司在决策过程中的协调和一致性。

（3）信息披露：包括财务信息、经营信息、风险信息等，要保证母公司和子公司之间的信息对称，以减少利益冲突。

（4）绩效评价：包括财务绩效、经营绩效、风险绩效等，要保证母子公司间的绩效评价公平公正，激励相关主体的积极性。

二、实践分析1. 完善的组织结构集团公司要建立一个完善的组织结构，明确母公司和各个子公司的职责和权利，建立健全的公司治理结构，加强子公司的内部控制和风险管理机制。

在组织管理上，可以通过建立子公司的董事会、监事会和管理层，以及制定合理的风险控制措施，来规范母子公司的管理关系。

2. 协调一致的决策机制集团公司要建立一个协调一致的决策机制，确保母公司和子公司在经营决策、战略规划、投资管理等方面的协调性和一致性。

集团母子公司管控体系

操作管控型
总结词
对子公司进行紧密的管理和控制，强调对子公司日常经营活动的指导和管理。
详细描述
母公司对子公司的日常经营运作进行直接管理，包括生产、销售、采购等各个环节。母公司制定具体的计划和流程，并监督子公司的执行情况。这种管控模式有利于母公司对子公司进行统一协调和管理，但也可能限制子公司的灵活性和创新性。
。
矩阵制
结合直线职能制和事业部制的特点，设立跨部门的项目组，适用于需要加强内部协
调和快速响应的集团。
事业部制
按产品、地区或客户类型设立事业部，实行分权化管理，适用于规模较大、多元化经营的集团。
网络结构
通过外包、合作等方式构建外部资源网络，集团母公司专注于战略规划和管理，适用于高度专业化和服务化的集团。
管控体系的有效性评估
建立科学的评估指标体系，对管控体系的运行效果进行定期评估
。
通过数据分析、内部审计等方式，全面了解管控体系的实际效果
，发现存在的问题和不足。
根据评估结果，制定改进措施，优化管控体系，提高其运行效率
和效果。
管控体系的持续改进与完善
关注国内外先进管控理念和方法，及时引入适合企业发展的新理念、新方法。
05
CATALOGUE
集团母子公司管控体系的优化与改进
管控体系与公司战略的匹配
管控体系应与公司战略目标保持一致，确保母子公司的发展方向和重点工作相符合。
针对不同业务领域和子公司特点，制定个性化的管控策略，以满足公司战略发展的需求。
定期评估管控体系与公司战略的匹配度，及时调整管控策略，确保其适应战略变化。
网络化
加强内部和外部的协作与连接，构建高效的信息传递和资源共享机制。

母子公司管理控制模式

企业集团管理很重要的一个组成部分就是母子公司管理.而母子公司的管理确实是需要有一定机理的。

对这个机理全球的管理者们都还在不断地深入地研究。

这里我们将母子公司运行机理主要确定为在母子公司管理模式设计框架下，根据母子公司的操作事务,在公司治理结构和管理制度、评估体系、激励机制四个方面系统、全面的集团母子公司运作模式。

在母子公司治理结构方面,母子公司各为独立的法人主体,其公司治理结构是相互独立的，但母公司作为大股东,为保护自己的合法利益,通常要向子公司委派董事和专业业务人士，一方面通过委派董事参与子公司董事会的经营决策，在信息充分对称的前提下，真正做到子公司资产保值的目的;另一方面，通过委派专人士参与子公司日常的经营管理和运作过程,实施监督和控制子公司经营管理,从而规避子公司经营风险，保护股东的合法利益。

这部分涉及到董事会的构成模式、管理控制模式，董事、总经理选任与选举，财务负责人、审计负责人的委派，公司治理信息的披露等。

管理制度方面,主要是集团公司在产权明晰的公司治理结构框架下内部制度化管理.这主要是从战略管理制度、资产管理制度、人事管理制度、财务管理制度、审计管理制度、信息管理制度等方面，对母子公司的责权利进行界定，从而保障母子公司在程序化、规范化、法制化的环境下处于良性运行，规避子公司的逆向选择和道德风险.评估体系方面，主要是指通对绩效评估体系的系统设计,达到对子公司经营绩效、高层管理者及委派人员业绩进行全面、准确、正确、合理评估的目的,使集团公司内各成员单位及各成员单位内部在“阳光下工作”,在相互竞争的平台上，创建公平、公正、公开的评估环境,从而使母子公司管理形成管理制度明确、评估体系到位、激励机制和约束机制同步的闭环管理体系.在这里主要涉及以下内容：子公司经营绩效评估、董事会绩效评估、CEO(总经理）绩效评估、委派人员（财务人员、审计人员）的绩效评估等。

激励机制方面，主要涉及经营者激励、董事激励、监事激励的原则、范围、内容、方案设计、管理制度、组织管理等内容……二、母子公司管理体制集团化经营的表现形式是母子公司管理。

略论企业集团母子公司管理模式和管理控制

企业管理略论企业集团母子公司管理模式和管理控制t朱柏铭母子公司管理模式是建立在母子公司管理体制基础上的集团母公司对子公司的具体管理的形式上。

母子公司管理的目的就是要明确母子公司的出资关系,建认资本联结纽带,规范集团成员的权利和义务,充分发挥集团的整体优势。

为此,应选择适宜的、有效的母子公司管理模式。

一、当前母子公司管理模式及控制的现状如何构建科学系统的母子公司管理模式,是众多中国企业在进一步升级发展的过程中尤为关注的问题。

一般而言,把握好母公司对子公司的管控力度一般会采用从制度和文化两个途径进行平衡。

往往面临的问题是制度平台并不难搭建,难的是如何使制度建设或者管理变革能够从母公司到子公司自上而下地落实执行。

如普遍性的现象是在总部雷声大,到了二级公司就是雨点小;短期的努力看似轰轰烈烈,实际上却难以持之以恒,长期生效。

同时作为独立法人资格的子公司,如何既延承母公司文化,有力地推行母公司的政策,与母公司保持统一的价值理念;如何在创新的同时保留自身企业价值,做到企业资产的保值增值,是一个使很多公司颇感头疼的问题。

二、母子公司管理模式的选择母子公司管理模式的选择受企业从事的行业、生产经营特点、外部环境、产权控制状况等众多素的影响。

从世界范围看,各跨国公司、集团所采用的母子公司管理模式也千差万别。

但是按照母子公司管理集权与分权的程度,其模式理论上可以划分为三种类型:集权管理模式、分权管理模式和统分结合管理模式。

(一)集权管理模式。

这是由集团母公司统一经营、统一核算的管理模式。

集团的一切生产经营活动都要集中在母公司的统一指挥下进行整个集团实行统一核算,子公司的供、产、销、人、财、物都由母公司统管,各子公司在财务上没有独立性,在经营管理力方面没有自主权,母公司总部设立职能部门协助总经理管理各个子公司的业务工作。

(二)分权管理模式。

这是在集团母公司的统一领导下,实行分级经营、分级核算的管理模式。

母公司自主经营、独立核算,各子公司也有经营管理自主权限,也是一级内部独认核算单位。

国有企业集团母子公司管控模式研究

国有企业集团母子公司管控模式研究国有企业集团是指由国家所有或者国家控股的企业集合组成的大型企业集团，其在国民经济中具有重要地位和作用。

国有企业集团通常由一个母公司及其旗下的多个子公司组成，其管控模式影响着集团内部的运营和发展。

本文旨在对国有企业集团母子公司管控模式进行研究，并探讨其在当前经济形势下的适应性和优化方向。

母子公司关系是指母公司与子公司之间的权力和组织关系。

在国有企业集团中，母子公司关系的健康和有效的管控模式对于实现集团整体利益最大化具有重要意义。

然而，由于国有企业集团具有复杂的组织结构和利益关系，其母子公司关系的管控模式面临挑战。

一种常见的国有企业集团母子公司管控模式是总部集中控制模式。

在这种模式下，母公司集中掌控对子公司的决策权和资源分配权。

这种模式能够实现对子公司的较高的管控能力，确保集团整体利益的最大化。

然而，这种模式在实施过程中可能出现信息不对称、决策拖延等问题，导致管控效果不佳。

同时，总部集中控制模式也容易导致子公司间的协同效应不足，影响集团整体效益。

另一种管控模式是授权管理模式。

在这种模式下，母公司将一定的决策权和控制权授权给子公司，赋予其相应的经营管理自主权。

这种模式能够有效激发子公司的创新活力和市场竞争力，提高整体集团的效益。

但是，授权管理模式也存在一定的风险，包括信息不对称、资源冗余浪费等问题。

因此，需要建立有效的监控机制和分际指标，确保子公司行为符合集团整体利益。

在当前经济形势下，国有企业集团的母子公司管控模式需要适应市场经济发展和国家政策变化的需求。

一方面，需要实施转型升级，优化企业组织结构和管理流程，提高企业竞争力和效益。

另一方面，需要加强对子公司的监管和风险控制，防范各类经营风险，确保集团整体稳定发展。

为优化国有企业集团母子公司管控模式，有以下几个方向可以考虑：首先，建立健全的信息沟通和决策机制。

母子公司之间的信息沟通和决策流程需要畅通无阻，确保母公司能够及时了解子公司的经营情况和风险状况。

母子公司的管理模式(案例)

华菱集团原有职工6万人，其中各类专业技术人员1.2万人，已形成500万吨钢和1.5万吨铜铝材年综合生产能力,资产总额达200亿元，2002年湖南华菱钢铁集团有限责任公司以营业收入1129468万元，在中国500强企业中排名第128 位
主要产品有线材、普通型材、优质型材、无缝钢管、铁道用材、钢坯、铜盘管、铝管线等
集团公司总部
• 集团公司总部主要负责整个集团公司的发展战略规划、项目投资、财务管理、法律事务等方面的工作
全资公司
• 对三大钢厂进行专业化分工，通过技术创新和升级，形成核心竞争力，同时在内部市场交易的前提下，降低成本以提高外部市场竞争优势
控股公司
•对下游企业采取控股方式，提高产品附加值，增加盈利能力
案例一、一个国有控股的集团公司
第1页
母子公司管理体系之一——母公司对各类参控股公司的管理权限
战略规划中心
人力储备中心
财务监管中心
全资子公司
其发展战略与规划必须服从集团公司整体战略规划要求
控股子公司
通过董事会参与该公司发展战略规划的制定与修改
总经理由子公司董事会任免，副总经理、三总师、总经理助理由子公司总经理提名，子公司董事会批准，母公司人事部备案；高管的考核
第4页
母子公司管理体系之四——投资及投资收益分配管理
集团公司董事会
提交可行方案
决策结果
投资调整年度投资计划投资收益分配方案
经营管理部配合
财务审计部配合
投资管理部配合
其他相关部门
控股公司董事会落实
集团公司派驻人员行使表决权
参股公司董事会
监控
审查
第5页
母子公司管理体系之五——企业经营管理

【税会实务】企业集团母子公司财务管理模式探讨

【税会实务】企业集团母子公司财务管理模式探讨近年来，随着社会主义市场经济体制逐步完善，福建七建集团公司经过资产重组和改制，摸索出一个适应现代企业制度的母子公司财务管理模式，从而推进了集团公司的健康、稳步发展。

笔者根据多年从事财务工作的经验，围绕企业财务管理体制、企业财务组织管理机构、财务管理体系和财务管理信息系统等方面，来阐述企业集团财务管理控制模式。

财务管理随着企业集团的发展，已经呈现出主体多元化、关系复杂性、目标多层性的特点。

为确保财务管理控制模式有效运行，保证企业集团的财务组织机构、财务管理机制和财务管理制度等方面措施的实行，必须建立企业集团财务管理控制模式。

企业集团的财务管理控制模式应分为两种类型，一是“集权式”财务管理控制模式。

在这种模式下，财权绝大部分集中于企业集团财务总部，母公司对子公司实施严格控制和统一管理。

二是“分权式”财务管理控制模式。

在这种模式下，子公司拥有充分的财务决策权，而母公司对它们的财务管理控制以间接管理为主。

福建七建集团进行资产重组几年以来，经过几年运行，笔者认为企业集团公司财务管理模式应现实选择集权与分权的适当融合管理模式，必须实现四大平衡决策权：一是平衡的对内投资决策权，二是平衡的财务预算管理权，三是平衡的资产处置权，四是平衡的利润分配权。

为确保财务管理控制模式能够有效地运行，企业集团总部必须从财务组织机构、财务机制、财务制度等方面进行改革和创新、完善，制定并实施相关的保护措施。

全面实行财务人员委派制。

集团公司可以实行财务人员委派制，作为集团财务系统一个子系统，子公司财务管理控制系统必须受制于母公司财务管理控制系统。

为更好地确保集团总体财务目标的实现，降低财务信息的不对称程度，规范和约束子公司的财务行为，有效地解决代理矛盾，母公司应对子公司财务人员实施统一管理。

建立健全集团财务监控制。

为发挥企业集团的整体组合优势，统一成员企业的经营行为，母公司应该对子公司实施有效的财务监控。

集团母子公司管理制度

集团母子公司管理制度一、制度适用范围本制度适用于集团母公司和其所有子公司。

二、前言作为一家集团企业，母公司与子公司之间存在着一些特殊的关系，为了保证集团的整体发展和稳定经营，以及落实好母公司对子公司的有效管理，母子公司间必须建立一套严谨的管理制度。

此制度以明确母子公司间的权责关系，规范母公司对子公司的管理，保证集团经营、财务、风险的管控和掌控。

三、管理模式1. 母公司与子公司应该采取集权管理模式。

2. 母公司行使内部审批权和监督权。

3. 子公司对母公司负责，母公司对子公司行使管理权。

4. 母公司应该设置专门人员对子公司的管理进行监督和指导。

四、管理流程1. 母公司制定母子公司管理制度，管控整体经营。

2. 子公司依照母公司的制度进行操作和管理。

3. 子公司需要对母公司的管理要求进行报告。

4. 母公司对子公司的经营管理情况，进行跟踪、监督、指导，并及时采取必要的纠正措施。

5. 母公司对子公司的财务管理进行全面的审查。

5. 子公司在母公司领导下，加强内部管理，提高经营效益。

五、主要内容1. 母公司管理权力(1) 母公司有权对子公司管理委托书、工商营业执照、经营资质、授权书等进行管理和监督。

(2) 对于子公司重大的经营管理事项，母公司可以要求子公司进行预算、汇报和审批。

(3）母公司有权对子公司的管理和经营责任进行追究。

2. 母子公司财务管理(1) 子公司应该按照母公司财务管理的要求，制定相应的财务管理制度。

(2) 母公司应该对子公司的财务账目进行监督和审查。

(3) 子公司应该在母公司的指导下，按照规定的财务流程进行财务操作和管理。

(4) 子公司应该做好会计凭证的保存，以及提供完整的税务报表和财务报表。

3. 母子公司风险管控(1) 子公司经营过程中，应该注意风险控制，及时对风险进行上报。

(2) 母公司应该对子公司的风险进行评估、预测和控制。

(3) 母公司应该对子公司的经营风险进行识别、评估、治理和回报。

(4) 子公司对重大风险的决策，需报母公司批准。

母子公司管理的基本内容

母子公司管理的基本内容一、引言在现代商业运作中，母子公司关系是一种常见的公司间关联形式。

母公司是指在其控制下拥有其他公司（子公司）的股权，而子公司是指受母公司控股的公司。

母子公司的关系需要进行有效的管理和监督，以确保公司间的协调合作和共同发展。

本文将介绍母子公司管理的基本内容，包括组织结构、财务管理、业务合作等方面。

二、组织结构母子公司关系是一种集权型的公司组织形式，母公司作为控股方拥有对子公司的决策权和资源配置权。

在组织结构上，母公司通常设立子公司管理部门，负责对子公司进行指导和支持。

子公司则设立专门的监管人员，负责向母公司报告工作情况，并接受母公司的管理指导。

三、财务管理在财务方面，母子公司之间的关系主要表现为资源的共享和资金的流动。

母公司通常向子公司提供财务支持，包括资金拨款、资金借贷、风险投资等。

同时，母公司还可以对子公司进行财务审计，确保子公司的财务状况真实可靠。

子公司应当按照母公司的要求及时提供财务报表，并接受母公司的审计。

四、业务合作母子公司之间存在着紧密的业务合作关系。

母公司可以将自身的技术、产品、市场等资源转移到子公司，帮助子公司提高竞争力。

同时，子公司也可以为母公司提供市场拓展、产品研发等支持。

母子公司之间的业务合作需要进行合同约束，明确各自的权责和利益分配。

五、人力资源管理母子公司之间的人力资源管理也是重要的一环。

母公司可以向子公司派遣高级管理人员，提供专业的管理经验和指导。

子公司则可以向母公司借调人才，补充自身的短板。

同时，母子公司之间可以共享培训资源，提高整体的员工素质。

六、风险管理母子公司之间的风险管理是保证公司稳定发展的重要环节。

母公司应当对子公司进行风险评估，提前制定风险防控措施。

同时，子公司也应当主动报告风险情况，并及时向母公司寻求支持和协助。

母子公司要建立良好的沟通机制，共同应对各类风险挑战。

七、信息共享与沟通在母子公司关系中，信息共享与沟通是非常重要的。

母公司应当向子公司及时提供相关信息，包括公司战略、市场动态、管理经验等。

母子公司管理制度

母子公司管理制度1. 背景和目的在现代商业环境中，很多企业采用母子公司结构，即一个母公司拥有多个子公司。

为了确保母子公司之间的良好运作和管理，制定并执行有效的母子公司管理制度是至关重要的。

本文档旨在详细介绍母子公司管理制度，并提供具体的管理流程和规定，以确保母子公司之间的合规性、有效沟通和协作，保障整个企业集团的长期发展。

2. 定义和范围2.1 母子公司母公司是指拥有或控制一个或多个子公司的公司。

子公司是指受母公司直接或间接控制的公司。

2.2 母子公司管理制度母子公司管理制度是指规范母公司与子公司之间运作和管理的一系列规定和程序。

本管理制度适用于所有母公司与其子公司的关系，包括各级子公司与母公司之间的关系。

3. 母子公司管理组织架构为了确保母子公司之间的有效沟通和协作，需要建立相应的管理组织架构。

管理组织架构应该包括以下几个层级：3.1 母公司董事会母公司董事会是最高决策机构，负责制定整个企业集团的发展战略和政策。

董事会应该由具有丰富经验和专业知识的成员组成，定期开展会议，评估子公司的业绩和风险，并对关键决策做出决策。

3.2 母公司高级管理团队母公司高级管理团队由高级经理组成，负责协调和管理整个企业集团的运营。

他们应该定期与子公司的高级管理层进行沟通和协调，确保各个子公司的运营与集团战略保持一致。

3.3 子公司董事会和管理层每个子公司应该有自己的董事会和管理层，负责各自子公司的运营和管理。

他们应该遵守母公司的政策和指导方针，并及时向母公司报告重要信息和决策。

3.4 沟通和协作机制为了促进母子公司之间的沟通和协作，可以建立定期的会议和报告机制。

例如，定期召开母子公司会议，分享最新的业务动态和重要决策；每季度提交子公司运营报告，包括财务数据、市场情况和风险评估等。

4. 母子公司的权责关系为了确保母子公司之间的权责关系明确，需要制定相关规定和流程。

4.1 子公司权责子公司应该按照母公司的战略、政策和规定开展业务。

中央企业整体上市后的母子公司管理控制模式

2012年第4期/在我国国有企业改革的语境中，“整体上市”，是指国有企业集团的母公司通过股份制改造，形成多元投资主体的投资结构，并在境内外证券市场挂牌上市。

中央企业整体上市，是借助母子公司体制和资本市场机制进行的资源重新配置。

中央企业整体上市后的母子公司管理控制模式，体现了新的国有资产管理体制的特征，并反映了国有企业改革的重要方向。

基于公司治理和企业网络的母子公司管理控制模式依据相关法律规定，母子公司是基于产权关系形成的公司间组织。

母子公司之间投资与被投资的关系，本质上是独立法人之间的产权关系。

母公司和子公司可以凭借这种产权关系的纵向延伸与横向扩展，形成立体的、多层次的母子公司网络组织。

在基于产权关系形成的母子公司网络组织中，母公司作为各个层次的子公司的终极所有者，是中心结点；各个层次的子公司是分布母公司周围的结点。

在各子公司中，集中了企业网络的重要资源，并且具备独特的竞争优势。

在母子公司网络组织中，母公司作为各个层级子公司的终极所有者，为了实现资本收益和其他战略目标，必须对子公司，尤其是对处在关键结点位置上的子公司实施一定模式的管理控制。

可以从公司治理与企业网络两个维度构建母子公司管理控制模式。

1.公司治理维度分析公司治理的核心内容是股东、董事会和经理层三者各自获得合适的控制权，形成他们之间有效的协调制约机制。

母公司对子公司在公司治理维度的管理控制，主要内容包括：直接或间接向子公司派出一定数量的董事、监事、经理，由派出人员担任董事会、监事会、经理层中的重要职务。

2.企业网络维度分析在母子公司网络组织中，母公司对子公司在企业网络维度的管理控制主要包括：确定从母公司到子公司的网络纵向长度（指在股权持有链条上，母公司到子公司的公司数量），安排以子公司为中心的局部网络的宽度（指关键节点上的子公司自己拥有的“子公司”的数量），以及母公司对子公司财务的控制、母公司与子公司的关联交易情况。

从公司治理和企业网络两个维度，可以构建四种母子公司管理控制模式，如图1所示。

母子公司管理模式研究分析

母子公司管理模式研究分析在过去的职业生涯中，我有幸参与了多个母子公司管理模式的咨询和实施项目。

本文将结合这些实际案例，对母子公司管理模式进行深入的研究和分析。

一、母子公司管理模式的定义及特点1. 独立的法人地位：母公司和子公司均为独立的法人实体，拥有独立的资产、负债和权益。

2. 层次化的管理体系：母公司设立管理职能部门，对子公司的重大事项进行决策和管理，子公司则负责自身的日常运营。

3. 资源共享和协同发展：母公司可以通过共享资源、统一采购、技术支持等方式，提高子公司的运营效率和竞争力。

4. 风险隔离：母子公司管理模式有助于将风险隔离在子公司层面，避免风险传导至母公司。

二、母子公司管理模式的实际案例分析案例一：某大型国有企业集团该集团拥有多家子公司，涉及能源、交通、房地产等多个行业。

为实现产业协同发展，集团采用母子公司管理模式，设立集团总部，负责制定整体战略、资源配置和风险管理。

各子公司则负责实施集团战略，开展日常经营活动。

在这个案例中，集团总部通过设立管理部门，对子公司的人事、财务、投资等方面进行统一管理。

同时，集团还建立了内部协同机制，实现各子公司之间的资源共享和协同发展。

例如，集团统一采购设备，降低采购成本；各子公司之间的技术交流，提高技术水平。

集团还建立了风险隔离机制，对子公司进行风险评估和监控，确保风险控制在可承受范围内。

通过这些措施，集团实现了产业链的整合和优化，提高了整体竞争力。

案例二：某跨国公司该跨国公司在中国设立了一家母公司和多家子公司，业务涵盖制造业、零售业和服务业等。

为提高管理效率，公司采用母子公司管理模式，母公司负责制定战略、管理和监督子公司。

在这个案例中，母公司设立了不同的职能部门，如人力资源、财务、市场等，对子公司进行专业管理。

同时，母公司还建立了绩效评估体系，对子公司的经营业绩进行考核。

为了实现资源整合和协同发展，母公司定期组织子公司召开研讨会，分享最佳实践和成功经验。

母子公司的管理模式(案例)

子公司
子公司作为独立法人和生产经营中心，负责执行集团的投资决策与资本运营决策，自行组织生产，自主开展经营，享有生产经营、人事管理、机构设置、劳动用工、收入分配等充分的自主权
集而能团、分而有治
第12页
华菱集团把国有独资的大集团发展模式同投资主体多元化的股份制运作机制结合起来，建立有效制衡、协调运转的法人治理结构
案例一、一个国有控股的集团公司
第1页
母子公司管理体系之一——母公司对各类参控股公司的管理权限
战略规划中心
其发展战略与规划必须服从集团公司整体战略规划要求通过董事会参与该公司发展战略规划的制定与修改通过董事会参与公司战略规划制定
人力储备中心
总经理由子公司董事会任免，副总经理、三总师、总经理助理由子公司总经理提名，子公司董事会批准，母公司人事部备案；高管的考核总经理由子公司董事会聘任，母公司人事部备案，副总经理、三总师、总经理助理由子公司总经理提名，子公司董事会任命，母公司人事部备案；高管的考核对派驻该公司的董事、监事和财务总监的管理和考核
生产经营管理
第14页
为了适应建立现代企业制度的要求，华菱集团采取一系列活化人力资本、搞活人才机制的措施
职级考核方式
实行“大效益”考核机制，按大效益完成情况考核年薪和期股，使子公司经营者把企业发展目标同自身利益紧密结合，较好地克服了追求当期绩效的短期行为取消子公司行政副职的任期制，实行一年一考核、一年一聘免的动态管理
主营业务
第8页
华菱集团下辖湘钢、衡钢、涟钢、长沙铜铝材有限公司等四家全资子公司，拥有湖南华菱管线股份有限公司、湖南远景信息股份有限公司等十余家直接或间接控股的子公司

母子公司的管理模式(介绍)

31相关的具有规模效应的行为需要统一标准化的行为关于公司战略与营运控制的行为将对公司整体造成重大影响的高风险的决定品牌管理战略规划营销与渠道发展基本策略新业务开发战略与财务控制网络升级短期决策具体的业务操作型决策需要作出快速反应的决策影响面小且低风险的决定专家型决策网络维护市场推广渠道发展总部与下属分公司的集分权一般由管理模式决定但其具体决策权利的归属则根据该项决策的特征来定决策中心组织结构岗位编制职务说明书决策模式部门职责流程优化控制点控制方案控制文件系统人员配置协调授权控制授权决策协调链控制链绩效考评反馈机制考评体系通过建立系统的考评体系和权力的合理分配改善控制机制建立基于董事会公司核心管理层的协调机制根据集团组织架构通过对部门岗位的设置和相关功能的优化最终建立起决策高效协调顺畅控制严密合理制度规范健全的完善的集团组织管理体系
入对经营者的考核范围 • 对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归
口总部相关业务部门进行直接管理，强调公司经营行为的统一 • 合同管理上建立合同三级审批制度和预付货款的审批制 • 子公司严格执行月度经营分析报告制度和重大事项汇报制度
第11页
操作管理模式型企业在人事、财务控制、制度优化、品牌文化管理等方面的权限划分
第15页
战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理
组织结构（举例）
公司总经理
规划与监控部门
服务部门
企
业
财
发
务
展
部
部
人力资源部
办公室
信息中心
行政
下属公司总经理
人事
财务
市场经营部
研发
工会

对子公司的管控模式全

总部对下属企业的管控模式，
按总部的集、分权程度不同而划分：
(1) “操作管控型” (2) “战略管控型” (3) “财务管控型”
(4) (5) (6) (7)
集团公司对下属子公司的管控模式
操作管控型——“上是头脑，下是手脚”
集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
●总部对子公司从战略规划制定到子公司管理的各方面实施管理，几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。 ●在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任 CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为。 ●IBM公司可以说是操作管控的典型，为了保证其全球“随需应变式” 战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
开封空分的长期战略发展目标是希望成为中国具有重要经济影响力的企业
长期战略发展目标
– 成为一个优质的资产结构合理的企业集团
– 具有庞大的规模 – 多种产业结构支撑 – 多种产品结构
– 成为中国具有重要经济影响力的企业
– 成为国内第一的空分行业企业
– 成为国际知名的空分企业
– 打造良好的社会公益形象的上市公司
设备（没有形成品牌和产业效应）
，单独考核。
单
机
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•铝板翅式换热器

浅谈国有企业母子公司管控模式的选择与实施

浅谈国有企业母子公司管控模式的选择与实施【摘要】国有企业作为国家资产的重要载体，在发展过程中经常会涉及到母子公司之间的关系。

为了有效管理和控制这种关系，国有企业需要选择合适的管控模式并加以实施。

本文从国有企业母子公司关系的特点、管控模式选择的考虑因素、实施策略、存在的风险与挑战以及优化完善等方面展开探讨。

通过规范化母子公司关系、强化管控体系建设，可促进国有企业健康发展。

这对于提高国有企业的整体管理水平，保障国家财产安全具有积极意义。

随着国有企业改革的不断深化，对管控模式的研究和实践将在国有企业的可持续发展中发挥重要作用。

【关键词】国有企业，母子公司，管控模式，关系特点，选择考虑因素，实施策略，风险与挑战，优化与完善，规范化，管控体系建设，健康发展。

1. 引言1.1 国有企业国有企业是指由国家出资或者国家控股的企业，其主要特点是以国家利益为中心，具有国家所有制。

国有企业在中国具有重要的地位，拥有广阔的市场份额和影响力。

国有企业在国民经济中扮演着重要的角色，不仅是经济增长的支柱，还承担着社会责任和稳定就业的重要任务。

与私营企业相比，国有企业在经营理念、市场竞争、管理结构等方面存在着一些独特的特点。

国有企业通常具有较高的政治性和公共性，其经营目标不仅仅是谋求经济利益，还要兼顾社会效益和国家利益。

国有企业在发展过程中需要面对各种挑战和困难，同时也需要不断改革和创新，提高自身竞争力。

国有企业在母子公司关系的管控模式选择和实施中，需要考虑到国家利益、企业效益以及社会责任等多方面因素，以确保国有企业持续健康发展。

1.2 母子公司母子公司关系是国有企业中常见的一种管理模式，指的是母公司拥有或控制着一个或多个子公司。

母子公司之间通常存在着权力、责任、利益等关系，需要建立起有效的管控模式来确保企业的正常运转和发展。

母子公司之间的关系既体现了母公司的控制力和支配地位，又需要考虑子公司的独立性和发展空间。

在国有企业中，母子公司关系更加复杂，需要综合考虑政府利益、企业效益、社会责任等多方面因素，选择适合的管控模式进行管理。

母子公司管理优秀模式借鉴

母子公司管理优秀模式借鉴一、新加坡淡马锡控股公司（一）一家典型的无关多元化企业，实行由政府公务员兼任公司董事的国有产权管理方式。

淡马锡公司的经营领域涉及:金融业、交通运输业、贸易业、文化娱乐业、船舶制造业、房地产和旅馆业、建筑业、石油化工行业、咨询业、服务业等。

公司隶属于财政部，其产权结构体系是一种从政府母公司、子公司、分公司等多层次、宝塔型的结构(多达6个组织层次) 。

公司实行董事会下的总经理负责制，董事及总经理任命要经共和国总统同意董事会成员共10名，其中8名是政府公务员，这8名政府公务员包括：财政部常务秘书担任董事长,金融管理局局长、财政部总会计师、贸易发展局局长等担任董事.（二）母子公司职责控股公司不过问子公司的日常经营活动。

子公司必须定期向控股公司呈报本公司董事会会议备忘录；子公司必须定期向控股公司提交本公司月度、半年和年度财务及管理报告书；控股公司可以委任本公司董事或职员担任子公司董事会成员；子公司需要增加资金时，必须得到控股公司董事会同意；子公司必须定期向控股公司呈报本公司有关投资和贷款方面的计划；控股公司依据公司法，控制子公司重大产权经营决策问题。

（三）淡马锡股份有限公司对子公司的控制不仅局限于作为股东的权限，还包括了对子公司总体经营状况的监控。

子公司必须按期向控股公司呈报本公司董事会会议备忘录；子公司必须定期向控股公司提交本公司的月度、半年和年度财务及管理报告书；子公司必须定期向控股公司呈报本公司有关投资和贷款方面的计划;控股公司可以委任本公司董事或职员担任子公司董事会成员；若子公司需要增加资金,必须得到控股公司董事会的同意；控股公司作为子公司的大股东，控制子公司有关股本变更、公司重组、年度预决算、委任董事等重大产权经营决策问题。

（四）激励—约束机制。

激励机制：董事会中董事大多是政府官员，他们作为政府公务员兼职不兼薪，但是政府根据公司经营状况，对委派的董事实行奖罚在收入分配方面,以往公司的盈利都由各公司留用投入新的发展项目。

企业集团母子公司管控的三种模式

企业集团母子公司管控的三种模式在新型的母子公司关系框架下，如何进行科学的组织结构设计和有效的控制，使母子公司的结构能够有效率地运转？上海／李方叶张晓燕随着经济发展和企业规模不断扩大，母子公司体制逐渐成为重要的组织形式。

母子公司关系的出现引发了母公司对子公司的控制和管理问题。

经典管理理论中，组织结构、组织设计思想和管理控制系统，着重于研究企业内部的组织管理与控制，而母子公司的出现及其控制和管理是一个新课题，因为母公司与子公司在法律意义上是完全独立的法人实体，双方在法律上是各自独立、平等的，母公司只是通过资本或行政性的控制权与子公司相联系，这完全有别于企业内部的组织管理体系。

在现代企业制度框架下，母公司是子公司的投资者、股东，只能通过董事会、监事会、股东会等法人监理机构对子公司进行管理。

由于现实存在着母子公司信息不对称和不断出现的内部人控制问题，母公司对子公司的控制和管理成了一个新的难题。

在新型的母子公司关系框架下，如何进行科学的组织结构设计、如何进行有效的控制，使母子公司的结构能够有效率地运转，是母子公司体制得以成功运作的关键。

管理控制模式的分类对母子公司管理控制模式的划分，中外学者进行了积极探讨，取得了一系列成果，为后续研究奠定了良好的理论基础。

1．国外学者的相关研究Miehael Goold等区分了三种母公司管理风格（模式）：战略规划型、战略控制型、财务控制型。

战略规划型的母公司深深介入其下属业务单位计划和决策的形成，战略控制型的母公司将计划权下放给业务单位，但仍保留对业务单位的计划进行核准和评价的权利，财务控制型的母公司在控制过程中特别强调财务目标的重要性，但也关注战略进程和战略目标的发展情况。

Ouchi认为，母子公司管理控制的方式一般分为三大类型：官僚式控制、市场式控制、团队式控制。

集权官僚控制，是指以母公司为主的决策程序，并明确指出重要的策略性决策集中于母公司的程度；市场控制机制，源于自由竞争，利润是控制的基础，业务单元被视为利润中心，只要利润指标符合要求，上一层级基本上不对下一层级进行过多的指挥和约束；团队式控制，是指企业高层将企业当成一个充满合作精神的团队，通过对下一层级的充分授权和调动下一层级的主观能动性，通过自我约束和文化的力量，控制公司单元的行为。