中粮集团全产业链战略全景透视案例分析
中粮全产业链讨论
• 集团使命：我们奉献营养健康的食品、高品质的 生活空间及生活服务，使客户、股东、员工价值 最大化； • 集团愿景：建立主营行业领导地位； • 集团企业精神：诚信，团队，专业，创新。
职能战略： • 6S管理体系 • 战略思考十步法 业务战略： • 提出有限相关多元化，业务单元专业化 • 调整了管控关系，重新划分了集团智能、经营中 心职能和业务单元职能 • 一系列的兼并收购、业务整合和新业务单元建设
• • • • • 企业有三条价值链， 第一条价值链：研发价值链 第二条价值链：供产销价值链 第三条价值链：再创造（服务）价值链 一个企业如何能够打开自己的视野，实现全价值 链的思维，将是企业进一步快速发展的基础和更 大力量的源泉。 • 而在此基础上，企业更进一步的思维就是如何在 更大的产业链的范畴实现企业向社会服务价值的 最大化从而更大化地实现自身价值
竞争策略： • 在B2B业务上，与嘉吉为首的ABCD粮商一争高下 . ABCD国际四大粮商ADM、邦基(Bunge)、嘉吉 (Cargill)、路易〃达孚(LouisDreyfus)均采用全 产业链模式。 • 在B2C业务上，凭借麾下的福临门、金帝、中茶、 雪莲、蒙牛等终端品牌对阵益海、雀巢、联合利 华、可口可乐等国际食品巨头 • 中粮式全产业链选择B2B和B2C“通吃”策略
中粮全产业链讨论
一、了解中粮 二、企业战略源自三、全产业链战略解析四、思考
一、中粮概况
• 中粮集团：从粮油食品贸易、加工起步， 逐步向实体领域发展，成为一家涉及农产 品加工与贸易、金融、地产等多产业、跨 领域的投资控股型集团公司。 • 从1994年起，中粮集团连续19年入选《财 富》杂志评选的“世界500强” • 现有业务：种植与养殖、农产品收储物流、 粮油食品贸易、农产品加工、屠宰及肉类 加工、品牌食品、产品包装、电子商务、 地产、酒店、金融服务
浅析中粮集团全产业链战略
浅析中粮集团全产业链战略本文从中粮集团全产业链战略的构想出发，分析了中粮集团在全产业链战略实施过程中的相关举措及可行性，提出了中粮集团走全产业链战略之路需要注意的问题，以期对其他大型国有企业进一步发展壮大有一定借鉴意义。
关键字：中粮；全产业链一、中粮集团全产业链战略的构想中国粮油食品进出口(集团)有限公司(简称中粮集团)自1952年成立以来，从最初以粮油食品进出口贸易为主业，到如今多行业多领域齐头发展，走出了一条不同于大多数大型国有企业的发展之路。
2004年宁高宁入主中粮集团后，就展开了一系列的品牌整合和并购活动，全产业链战略初见端倪。
不仅高调推出“全产业链粮油食品企业”的战略，还随之开展了一系列的宣传推广，把打造全产业链战略模式作为企业长期发展的一个重要目标。
近几年，中粮集团并购式发展的速度持续加快，昭示着其多元化发展的勃勃野心，引起了业界的普遍关注。
实际上，全产业链战略并非新生事物。
国际知名ABCDIN大粮商(ADM、嘉吉、邦吉、路易·达孚)无一不采用这种模式。
通过对全产业链链条下的种植、加工、物流、贸易的掌握，获得关键的话语权、定价权和销售主导权。
当今时代，产业链之间的竞争已经超越了产品的竞争，转化为大型企业核心竞争力中的一个重要部分。
所谓的中粮“全产业链”，是指以消费者为导向，控制“从田间到餐桌”的每一个环节，并通过系统管理和关键环节有效控制，为消费者奉献安全放心、营养健康的食品，最终在产业与市场上获得关键的话语权、定价权和销售主导权。
这在食品安全持续成为大众普遍关注焦点的当今显得更具实际意义。
更何况，作为以食品为主业的大型央企，中粮集团理应在落实食品安全方面做出表率。
无论是电视媒体广告、还是成为世博会的高级赞助商，中粮集团在实施全产业链战略的过程中，无不展现出大型国有企业转型的决心，和全面走上全产业链战略道路的信心。
二、中粮集团实施全产业链战略的举措1、通过业务整合，全产业均衡发展，提升整体竞争力中粮集团旗下业务众多，涉及范围较广。
4战略定位之中粮全产业链战略合集
中国管理案例共享中心案例库教学案例案例正文：中粮集团全产业链战略全景透视1摘要：在市场竞争日趋激烈的当今，商业模式创新日益为企业所推崇。
随着2008年中国粮食流通领域市场全面放开，国内外粮企群雄并起，逐鹿中国的粮食食品行业。
面对着硝烟日盛的市场竞争，中粮集团2009年初提出全产业链战略，试图借力全产业链价值战略实现企业转型，以应对日趋激烈的粮食食品市场新竞争格局。
中粮集团旨在构建粮食全产业链的纵向一体化行为，究竟是一种企业商业模式创新，还是向传统的大企业联合体的回归，尚值得深入思考和进一步分析。
本文将以案例的形式，从多个侧面全方位地呈现中粮集团全产业链战略的酝酿背景、制定过程、实施手段以及初步效果。
关键词：全产业链；全价值链；粮油食品市场；战略转型；纵向一体化0 引言粮食是一种十分特殊的商品，关乎国计民生，牵系亿万众生的一日三餐。
美国前国务卿基辛格的那句至理名言一语道破天机——如果你控制了石油，你就控制了所有的国家；如果你控制了货币，你就控制了整个世界；如果你控制了粮食，你就控制了所有的人。
按照WTO框架协议的谈判结果，中国主要农产品的关税水平入世后5年要从33%逐步下降至15%；中国粮食流通市场在2008年实现全面开放，允许外资企业进入中国的粮油食品所有领域开展经营活动。
至此，中国的粮食行业市场开放的程度已经超过全球平均开放程度。
随着WTO框架下中国粮食流通领域过渡期在2008年宣告结束，ADM （Archer Daniels Midland）、邦吉（Bunge）、嘉吉（Cargill）、路易达孚（Louis Dreyfus）、雀巢（Nestle）、联合利华（Unilever）等知名跨国巨鳄纷纷闯入中国市场。
已在全球范围内打造出“种子—种植—加工—物流—贸易”完整产业链条1.本案例由海南大学经济与管理学院的李世杰、傅国华、胡国柳撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。
2.本案例授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。
全产业链:愿景,抑或陷阱?r——基于中粮实践案例的观察与思考
全产业链：愿景,抑或陷阱？r——基于中粮实践案例的观察与思考杜长征;冯建辉【摘要】#【期刊名称】《企业管理》【年(卷),期】2017(000)002【总页数】3页(P44-46)【关键词】中粮;全产业链;战略定位;产业协同;战略重组【作者】杜长征;冯建辉【作者单位】中国电子信息产业集团有限公司;中国电子信息产业集团有限公司【正文语种】中文2009年，中粮集团正式推出“全产业链粮油食品企业”战略。
其官方表述，是以消费者为导向，控制“从田间到餐桌”需要经过的种植采购、贸易物流、食品原料和饲料原料、养殖屠宰、食品加工、分销物流、品牌推广、食品销售等环节，通过对各个环节的有效协同和控制，从而打造“安全、放心、健康”的食品产业链。
在当时的中粮集团董事长宁高宁看来，食品行业比较适合做产业链，而中粮集团过去的经验从商业模式到资本市场，全在上游。
要成为一个百年老店，做出价值来，就要依托上游优势，把上游打造成供应链，去支持下游的研发和品牌，从而使中粮集团的产业链整体化，形成一个完整链条。
1. 扩大对外并购，延伸产业链条。
国内并购主要包括：2009年2月，中粮集团入主五谷道场，并最终获得五谷道场100%股权；2009年7月，联合香港厚朴基金收购蒙牛20%股份，成为蒙牛第一大股东；旗下中国土畜全资控股德信行（珠海）香精香料有限公司深入国际、国内香精香料市场；2009年12月，出资1.94亿元收购中外合资肉制品企业万威客100%股权；2013年3月“华粮”整体并入中粮，实现粮油贸易加工体系与粮油收储物流体系相结合。
国际并购主要包括：2010年9月，中粮集团收购智利比斯克特家族酒厂及350公顷的葡萄园；2011年2月，收购法国波多尔地区的雷沃堡酒庄；2011年7月，中粮旗下澳洲全资子公司Top Glory成功竞购澳大利亚Tully公司61.25%股份；2014年3月，中粮集团与荷兰粮食巨头Nidera签署入股协议，收购其51%股权；2014年4月，联合厚朴基金等机构收购来宝农业51%股权；2015年12月，收购来宝农业剩余49%股权。
《中粮全产业链讨论》课件
中粮集团在农业现代化转型方面取得了显著成果，通过引进先进农业技术和设备 ，提高了农业生产效率和产品质量。同时，中粮还注重农业可持续发展，推动绿 色农业和生态农业建设，为农民提供了更好的发展机会和生活条件。
成功案例二
总结词
全产业链协同发展
详细描述
中粮集团在全产业链协同发展方面取得了突出成绩，从种植、养殖到加工、销售，各环节紧密相连，形成了一体 化经营模式。这种模式有助于提高整个产业链的效率和竞争力，降低经营风险，实现企业可持续发展。
成功案例三
总结词
品牌建设与市场营销
详细描述
中粮集团在品牌建设和市场营销方面具有丰富的经验，通过精准定位和差异化竞争策略，成功打造了 一系列知名品牌，如福临门食用油、长城葡萄酒等。同时，中粮还注重市场调研和消费者需求分析， 不断优化产品结构和营销策略，提高了消费者满意度和市场占有率。
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面临的挑战
市场波动性
农产品市场价格波动大 ，影响全产业链的稳定
运行。
食品安全问题
食品安全事件频发，对 全产业链的声誉造成影
响。
资源环境压力
农业生产面临资源短缺 和环境压力，影响全产
业链的可持续发展。
技术创新滞后
农业技术创新滞后，制 约全产业链的升级和竞
争力提升。
对策建议
加强市场研究
加强对农产品市场的跟踪研究，及时 掌握市场动态，提高应对市场波动的 能力。
市场竞争力
全产业链的运营模式使得中粮的产品在市场上具有更强的 竞争力，能够更好地满足消费者的需求，提高了市场占有 率。
消费者忠诚度
全产业链的运营模式使得中粮的产品更加安全、可靠，提 高了消费者对中粮的信任度和忠诚度。
中粮、兵装、中石化改革案例分析
中粮、兵装、中石化改革案例分析李锦解读国资新闻中粮、兵装、中石化改革案例分析在顶层设计出台后，媒体分别采访中粮、中石化、兵装改革问题，我对案例做了分析，表明个人观点。
文件29条，提出宣传改革的典型经验与案例的任务。
案例之一：中粮全产业链重组，实际是在解决“三个一批”的问题----答《经济观察报》记者问经济观察报：国务院出台《指导意见》之后，业内对如何理解“国有资本投资公司”还存在诸多疑惑，到现在中粮集团（简称“中粮”）和国家开发投资公司这两家试点企业，对制定的试点改革方案也处于保密状态，请问，你对意见中的相关内容有什么样的解读？李锦：《指导意见》中提出“发挥国有资本投资、运营公司的作用，清理退出一批、重组整合一批、创新发展一批国有企业”，实际上是把国企改革与调结构、转方式结合到一起。
这意味着国企改革重组的大政方针已定。
不仅国内市场上的兼并重组加速，多项政策倾斜将助力国有企业海外布局大踏步推进。
《指导意见》提出“三个一批”的意图很明确。
退出一批是包括商业竞争类中“淘汰过剩产能”的、扭亏无望的，重组整合一批强强联合、“提高行业集中度”的，在外向型国企重组上，包括“一带一路走出去”和“高端装备走出去”两项战略下的央企兼并重组；创新发展一批科技带头企业，对国家发展有重要意义的。
以中粮为例，中粮现在的产业链建设实际上就是在做这“三个一批”的事。
下一步，在中粮的几个全产业链条整合中，可能会有公司进行重新组合、可能会有新成立的公司，也会清退一些严重亏损差的企业，或者将这些厂子卖出去，然后再建新厂。
以市场公有的价格处理国有资产，将厂子卖掉了，钱就可以用来建立新厂了。
经济观察报：下一步，成立国有资本投资经营公司，将会面临一些新的矛盾和问题，业内有担心，在出资人的问题、项目审批方面，国有资本投资公司还是会存在应对财政部、国家发改委、国资委等多方面的矛盾。
李锦：在成立投资经营公司过程中，会存在多个部门都是投资方、多个部门都是出资人的矛盾，出资人以谁为主？还有出资人向投资经营公司的权力是否能真正下放。
中粮集团：全产业链的战略转型
中粮集团：全产业链的战略转型现代企业之间的竞争，不仅是单个企业之间的对抗，更是围绕企业向上和向下分别延伸出的价值链条之间的整体比拼。
中粮集团从粮油食品贸易、加工起步，逐步向实体领域发展，成为一家涉及农产品加工与贸易、金融、地产等多产业、跨领域的投资控股型集团公司，居中国食品工业百强之首，连续18年位列《财富》世界500强企业之列。
以董事长宁高宁和总裁于旭波为代表的中粮集团管理团队发起的一场以"全产业链"为主攻方向的全面战略转型，从过去的以外贸业务为主逐渐向加工和品牌等产业链各个环节延伸，增强市场主导能力。
2005年4月，中粮集团经过广泛的深入思考，确立了"集团有限相关多元化、业务单元专业化"的发展思路，即：中粮集团的第一要务是发展好主营业务，不搞过度多元化，新进任何行业都将慎之又慎；行业之间要具备相关性和协同性；每个业务单元要形成自身的发展目标和行业竞争战略，业务单元之下不能再有多元化的业务组合；要把资源配置到有发展前景的业务单元，并通过不断调整业务组合增强集团整体竞争力。
在新战略思想的指导下，中粮集团通过一系列的并购及分拆上市，形成了由粮食贸易、粮食及农产品加工、生物质能源、品牌食品、地产、酒店、土畜产、包装、金融九个业务板块构成的产业发展新格局，基本实现了贸易向产业的转型，竞争力也得到很大提高：2004年，中粮集团总资产598亿。
2011年3季末，中粮集团总资产达2605亿。
8年间，中粮集团总资产增长了3.36倍。
一、转型之痛任何一个企业要实现模式的成功转变，都要经历一番"阵痛"，中粮集团也不例外。
全产业链战略对集团提出了非常高的要求，要求集团在产业协同、管控能力、财务管理等方面实现转变。
（一）产业协同之痛中粮集团的全产业链模式，从理论的角度看，实际上是纵向一体化，参与或控制整个产业链。
全产业链要求在不同的产业链条之间相互协同、资源共享，共同提升，如种植业与加工业的协同，内部交易价格及相应条款的确立等。
中粮集团全产业链战略分析
崇尚自由竞争的反垄断专家可能认为全产业链是一种经济垄断行为 ，政府应该加以限制；专门研究产业组织理论的专家可能认为全产 业链企业仅是垄断竞争者之一，是促进现代产业发展的有效形式。 关注就业和社会稳定问题的经济学家或社会学家可能认为全产业链 会加速粮油食品产业转型，短时间内造成大量企业破产和人员失业 ，有必要适当限制全产业链企业；关注食品安全问题的经济学家或 社会学家可能认为全产业链是当代中国保障食品安全的有效载体， 应该大力支持全产业链企业的发展。
Industry chain, good products
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（一）中粮实行战略的内在基础
• 长期以来，中粮集团面临三个重要问题：一是业务品种众多，业务 类型差异很大；二是集团始终没有制定发展战略；三是不同业务之 间缺乏整体性。 • 中粮集团不仅要面临不同竞争对手在不同业务领域的挑战，还要面 临同一竞争对手在不同业务领域的挑战，从而迫使集团提升整体应 对竞争对手的能力，制定整体竞争战略——全产业链战略 • （一）推行全产业链战略突显出了中粮集团的核心主营业务 • （二）全产业链战略成了集团发展战略 • （三）推行全产业链战略突显出了集团提升整体能力的紧迫性
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Industry chain, good products
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中粮的发展
1949年2月 中粮的前身——华北对外贸易公司在天津成立 1953年1月 中国粮谷出口公司与中国油脂出口公司合并为中国粮谷 油脂出口公司 1978年10月 中粮同美国施格兰公司签订洋酒寄售协议，将洋酒引 入中国大陆市场 1979年 中粮以进口成品饮料在国内销售的形式，使可口可乐重返 中国大陆市场 1983年 中粮参股的中国长城葡萄酒有限公司成立，中粮进入葡萄 酒生产领域 1992年10月 北京凯莱大酒店开业，中粮进入酒店经营领域 2003年1月 由中粮和英国商联保险有限公司（AVIVA）合资组建的 中英人寿保险有限公司在广州开业 2009年8月中粮集团旗下专业食品购物网站“我买网” （）正式上线运营 2010年 中粮连续17年入围《财富》500强
案例：中粮受困一体化 全产业链苦寻支点(1025)
中粮受困一体化全产业链苦寻支点离市场近一些，离市场再近一些，确定“从田间到餐桌”的全产业链发展战略后，中粮集团一直在寻找扩大终端市场出口的机会，希望在食品饮品等快消品领域能够有所突破，实现从资源型的企业向终端品牌型的企业转变。
然而，无论是中粮新近收购的五谷道场、力推的悦活系列，还是原来的自有品牌福临门、长城、金帝，中粮这个产值上千亿元的企业，貌似强大，但每个业务都与竞争对手差距很大。
连“一个中粮”都无法做到，中粮各个业务非但不能协同作战，降低交易成本，反而会相互掣肘。
悦活收入不及广告费一半牵手开心网，在网上种果树榨果汁、与《三联生活周刊》联合出品《悦活》杂志……在过去的一年里，在网络、电视、广播、地面广告，悦活品牌似乎无处不在。
可是，悦活是什么呢？对于中粮董事长宁高宁来说，这并不是个难回答的问题，“悦活”是倡导一种新生活方式、生活态度的品牌。
于是，在这种逻辑下，中粮推出了包含果汁、蜂蜜、乳酪、谷物早餐(未来还将有水、食用油)等众多产品在内的产品群品牌“悦活”。
负责悦活果汁业务的中粮创新食品有关人员曾表示，“悦活”果汁5年后的目标是纯果汁、果蔬汁销售20亿元。
然而，一年多的时间过去了，悦活果汁的表现却不尽如人意，一位资深果汁饮料经销商在接受时代周报记者采访时用三个词来形容悦活果汁：“没特色、高投入、低产出”。
而流传在果汁饮料圈的说法则是，去年悦活广告宣传费用高达2亿元，而收入还不及广告费的一半，在悦活最主要市场—北京，销量不过区区2000万元。
悦活果汁确实有其独特的品牌诉求点：产地限定。
新疆乌苏农场的番茄、大兴安岭的野生黑加仑、四川会理的石榴、渭北高原的苹果……然而果汁毕竟不是昂贵的白酒、葡萄酒，产地限定除了给产品增加成本之外，并没有为品牌带来多少溢价效益。
由于产品销量不大，“悦活”果汁产品都是通过委托加工的方式生产。
为了符合悦活要求，OEM方的生产线都进行了改造，OEM方曾透露，生产280毫升悦活产品的成本并不小于生产五六百毫升的同类果汁产品。
中粮集团全产业链战略全景透视案例分析
国外竞争对手具体分析之嘉吉
美国嘉吉公司：是世界上最大的私人控股公司、最大的动物营养品和农产品制造商。过141年的经 营，嘉吉已成为大宗商品贸易、加工、运输和风险管理的跨国专业公司。 业务领域&顾客群体： 1、农业服务：向世界各地的农作物和牲畜生产商提供适合客户需求的农业经营服务和产品 2、采购和深加工：通过采购、深加工、营销和分销能力，连接粮食、油脂和其他农产品的生产者 和用户。 3、食品原料和应用:向全球的、地区性的和当地的食品生产商、食品服务公司和零售商提供食品和 饮料原料、肉类和禽类产品,以及新产品应用服务。 4、风险和财务管理:向客户和公司提供风险管理和世界市场上的财务解决方案, 并开发电子商务的应 用和市场。 5、工业:向世界各地的客户供应化肥,盐和钢材类产品并提供相应服务,开发农业原料的工业应用。 核心竞争力： 1、物流 ：對於嘉吉公司來說，其本身就是從一個儲運公司起家的，物流這一塊在公司中始終占據 著重要的地位。 2002年2月20日，嘉吉公司宣佈加入Nistevo的物流網路，利用Ntstevo的基於 互聯網運輸執行力，削減其自身的物流成本，通過合作將改善嘉吉公司的物流績效。 2、規避風險 ：經過140年的發展，嘉吉已經將風險管理能力作為其核心競爭力，這一能力決定了農 產品貿易和加工公司的生死存亡、嘉吉的內部風險管理涉及許多方面，如穀物、桔子汁、糖類、 肉類和其他領域。嘉吉通過規範的期貨市場和經紀人市場來保值，以規避風險。例如一個農業 加工商，如果不能使自己避免受投入原料和產出產品的價格波動衝擊，即便擁有世界頂級技術， 也難逃賠錢的厄運。 3、合作創造成功 ：在嘉吉公司的宣傳資料里，不止一次地提出了“合作創造成功”，企業的成功 離不開和其他企業的很好合作，ADM和AT&T的合作、ADM和SMI的合作、嘉吉和Nistevo的合 作都是成功的案例。
中粮集团的全产业链案例研究报告
中粮集团的全产业链之道研究背景近年来食品平安问题时有发生, 瘦肉精、三聚氰胺等食品平安事件接连出现。
食品平安问题严重损害了消费者的切身利益，消费者越来越注重食品的品质。
当前中国的食品行业，中小型企业众多，技术水平低，竞争剧烈，价格低廉，利润空间狭窄，质量不一。
但是巨大的人口基数及多样化的饮食构造是中国食品行业开展的基石，所以整合食品产业、提高资源配置效率迫在眉睫。
而中粮集团作为我国国最大的农产品加工和食品生产的国有企业,致力为社会公众提供丰富且平安放心的食品。
中粮集团在2009年首次提出“全产业链〞战略，对产业链上下游环节进展整合，将市场交易行为转化为管理协调，可以提高价值的增值效率和企业对产业链的掌控能力。
整合产业链的方式有很多，例如：三井物产通过穿插持股，网状辐射，渗透中国钢铁产业链关键环节。
中国企业通常采用的纵向并购方式，其中比拟典型的是中粮集团。
全产业链是以消费者为导向，从产业链源头做起，经过种植与采购、贸易及物流、食品原料和饲料原料的加工、养殖屠宰、食品加工、分销及物流、品牌推广、食品销售等每一个环节，实现食品平安可追溯，形成平安、营养、安康的食品供给全过程。
中粮全产业链战略模式通过对原料获取、物流加工、产品营销等关键环节的有效管控，实现“从田间到餐桌〞的全产业链贯穿。
企业采用全产业链模式可以给企业带来以下竞争优势：首先，“全产业链〞模式能够使企业迅速扩大规模。
在经济全球化的今天，行业竞争剧烈。
仅靠企业部开展，快速提高竞争力并不现实，但可以通过兼并收购迅速扩大规模。
第二，“全产业链〞模式能够提高企业技术水平。
大型跨国企业专注于核心技术的开展，而国企业普遍缺少核心技术，从而导致处于产业链的中低端。
通过收购上下游的公司，企业能够学习到新的技术，在此根底上开展自己的核心技术，提高竞争力。
第三，“全产业链〞模式可以降低交易本钱。
一体化削弱了对手的价格谈判能力，这不仅会降低采购本钱〔后向一体化〕，或者提高价格〔前向一体化〕，还可以通过减少谈判的投入而提高效益。
中粮“全产业链”,看上去很美
中粮“全产业链”，看上去很美前不久，中粮集团各上市子公司陆续发布2012年业绩预告，旗下六大上市公司陷入业绩泥潭。
作为中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，中粮集团“致力于打造从田间到餐桌的全产业链粮油食品企业，建设全服务链的城市综合体”，而眼下多项业务发展遇困，亏损业务板块逐渐增多，中粮“全产业链”似乎只是看上去很美。
首先是食品安全溃于蒙牛事件。
2008年9月，蒙牛爆出“三聚氰胺事件”，2009年7月，蒙牛被中粮收编，摇身变成中粮“产业链，好产品”中的重要一环，中粮董事长宁高宁对牛根生表示，“其他我可以不管，但食品安全一定要管”。
尽管中粮的食品安全理念宣称“从生产源头到产品终端，严格把控产业链中的每一个细微”，强调在食品安全上，蒙牛所有的食品安全体系必须纳入到中粮整体的食品安全体系管理当中。
余音未了，蒙牛却像个扶不起的“阿斗”，一波未平一波又起，据不完全统计，蒙牛已发生大小食品安全事故近10起，成为了中国乳业出现食品安全问题最多的企业。
让人不得不怀疑到底中粮能否走好这条路。
为使“全产业链”看起来更完善，中粮一直寻求从植物产业跨越到动物产业的路径，资质优异、资本雄厚的蒙牛很快进入了中粮的视野，蒙牛成功营销的光环模糊了中粮的视线，其上游奶源受到很大制约的现实被忽视，整合后中粮也没能做到“严格把控产业链中的每一个细微”，上游供应问题始终没有解决，导致食品安全事故频发，消费者在为蒙牛的行径感到愤怒时，势必对中粮的全产业链架构产生很大质疑，其理念如果在蒙牛无法落地，两者继续呈胶着状态，“保障国家粮油食品安全”对中粮来说，终究只是一纸空文。
其次是品牌表现暗在五谷道场。
2009年完成对五谷道场的整合之后，作为“全产业链粮油食品企业”的重要一环，中粮计划借助集团在面粉、油脂、酱料、香精等方便面上游产业的原料控制能力，开展方便面产品的生产和销售，可惜事与愿违，三年过去，其产业链仍停留在前两年的状态，品牌建设和终端产品的销售环节没有丝毫突破，五谷道场不仅没有取得预期的发展，反而在市场竞争中逐渐被边缘化。
案例透视中粮集团资本运作的面纱
案例透视中粮集团资本运作的面纱论坛君本文深入分析中粮并购行动对未来中粮集团整体上市带来的机会、上市之前面临的风险以及上市之后又会为投资者带来哪些机遇。
一、绪论据路透社4月21日消息称，中国最大的国营粮谷进出口公司中粮集团称，股票挂牌上市有助实现公司成为全球市场要角的雄心。
近年来，中粮集团在资本市场上的扩张步伐逐渐加快：中粮集团及下属企业主营业务涵盖了有农产品、食品、地产酒店、银行等领域。
中粮地产董事长宁高宁一贯奉行着通用电气公司前CEO韦尔奇成长法则“要么第一，要么第二，要么你就把它整好，要么就卖掉，要么就关门”的设计理念。
本文将深入分析此次并购行动对未来中粮集团整体上市带来的机会，上市之前面临的风险以及上市之后又会为投资者带来哪些机遇。
二、中粮集团基本情况概述1.中粮集团基本情况为梳理中粮集团资本运作路径，本文首先将概述中粮集团的基本情况。
中粮集团有限公司（COFCO）是全球领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，集农产品贸易、物流、加工和粮油食品生产销售为一体，为接近全球四分之一的人口提供粮油食品。
立足全球视野满足市场需求，中粮将企业发展与整个世界的粮食、食品的供应和需求形势连在一起，通过国际化战略布局，创造全新商业模式，打造从田间到餐桌的全产业链，真正成为一家布局全球、经营主粮产品的国际化粮油企业。
依托遍及全球的网络和国内仓储物流节点的布局，中粮使粮食得以更高效的生产和流通。
目前，中粮资产超过570亿美元，仓储能力1500万吨，年加工能力8400万吨，年港口中转能力4400万吨。
资产和机构覆盖60多个国家和地区，业务涉及140多个国家。
同时还拥有包括种植、采购、仓储、物流和港口在内的全球生产采购平台和贸易网络，并在全球最大的粮食产地南美、黑海等国家及地区和拥有全球最大粮食需求增量的亚洲新兴市场间建立起稳定的粮食走廊。
目前，中粮在中国拥有177家工厂，农产品综合加工能力超过5500万吨，230万家终端售点遍布中国952个大中城市、十几万个县乡村。
全产业链与公司业绩研究——以中粮集团为例
全产业链与公司业绩研究——以中粮集团为例培养单位：国际商学院专业名称：会计硕士研究方向：财务管理作者：连伟光指导教师：续芹讲师2015年5月Research of the Whole Industry Chain and Corporate Performance——In the Case of COFCO学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。
除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。
对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。
本人完全意识到本声明的法律责任由本人承担。
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学位论文作者签名：年月日导师签名：年月日摘要“全产业链”商业模式是由中粮集团提出的大型粮食企业的发展战略，也是大型跨国粮食企业所普遍采用的方式。
中粮集团提出这一战略是在食品安全问题多发、国内粮食市场面临国际大型公司巨大竞争压力下应运而生。
中粮的“全产业链”战略实施已有六年，中粮集团已经初步构建成容粮油、酒类、生化、乳业、地产等行业于一体，涵盖产业链上游的粮食种植、采购，中游的加工、生产，下游的物流、分销等全部环节的粮食全产业链，为消费者提供安全、健康、营养的食品，及质量优越的生活服务。
本文将从财务分析的角度综合运用经济增加值和一系列重要财务指标全面系统的对中粮集团这期间的公司业绩进行分析，主要分析中国粮油、中国食品、中粮屯河、中粮生化、中粮包装、蒙牛乳业及中粮地产七家上市公司，以评价中粮的“全产业链”有没有对公司业绩带来提升，对“全产业链”这种商业模式作出评价。
案例分析--中粮集团的战略转型之路
案例分析--中粮集团的战略转型之路中粮集团从粮油食品贸易、加工起步，逐步向实体领域发展，成为一家涉及农产品加工与贸易、金融、地产等多产业、跨领域的投资控股型集团公司，居中国食品工业百强之首，名列美国《财富》杂志全球企业500强。
自2005年以来，中粮集团成功地进行了大规模的战略转型。
以董事长宁高宁和总裁于旭波为代表的中粮管理团队发起一场以“全产业链”为主攻方向的全面战略转型，从一家传统的贸易企业向产业化经营的企业转型、从政策性业务向市场化经营转型、从机会性业务向打造企业核心竞争力转型。
一、传统战略以贸易为主导的战略：1987年以前，中粮是典型的外贸类企业，靠着外贸垄断权和资源权生存和发展。
1992年，中粮开始由一家传统外贸代理企业向多元化公司转型。
1996年，中粮提出“四三三”经营格局——进出口贸易占40%，实业占30%，期货、金融及服务业占30%，实业成为公司经营格局的重要组成部分。
2004年12月，宁高宁从华润集团“空降”到中粮，成为中粮集团新任董事长。
此时的中粮，传统外贸依然是其主导业务。
二、全产业链战略中粮集团进入新世纪后，面临的外部环境发生了巨大的改变，这就要求中粮集团“谋定而后动”，需要在使命愿景、发展战略、业务战略等方面进行根本性的改变，实现由单纯的贸易型企业向全产业链模式的转变，以规模经济、协同效应和产业地位实现价值最大化。
1．中粮集团的使命愿景中粮集团的产品主要是粮食贸易、农产品加工、食品制造、生物质能源生产、地产等。
由此，中粮作为央企，必须致力于为社会提供丰富的食品及解决消费者和政府都担心的食品安全问题。
这就意味着中粮打造一个强大的粮油食品产业体系，从大宗的粮油贸易到食品加工、销售，中粮必须打通产业链的各个环节，为消费者提供丰富的食品之源。
2．发展战略。
中粮案例分析
中粮案例分析目录1. 内容概述 (2)1.1 研究背景 (2)1.2 研究目的与意义 (3)2. 中粮公司概况 (4)2.1 公司简介 (5)2.2 发展历程 (6)2.3 组织结构 (7)3. 中粮案例分析 (8)3.1 市场环境分析 (10)3.1.1 行业分析 (11)3.1.2 竞争对手分析 (13)3.1.3 宏观经济环境分析 (14)3.2 公司战略分析 (15)3.2.1 总体战略 (17)3.2.2 业务战略 (18)3.2.3 营销战略 (19)3.3 核心竞争力分析 (20)3.3.1 技术优势 (22)3.3.2 人力资源 (23)3.3.3 品牌优势 (24)3.4 经营模式分析 (25)3.4.1 供应链管理 (27)3.4.2 生产运营 (28)3.4.3 销售渠道 (29)3.5 财务状况分析 (30)3.5.1 盈利能力分析 (31)3.5.2 偿债能力分析 (33)3.5.3 运营效率分析 (34)4. 中粮案例启示 (35)4.1 行业发展启示 (37)4.2 企业战略启示 (38)4.3 管理实践启示 (39)1. 内容概述本案例报告以中粮集团为研究对象，旨在深入剖析其在国内外市场中的发展历程、战略布局、经营管理模式及面临的挑战与机遇。
报告首先概述了中粮集团的背景信息，包括其成立背景、发展历程、业务板块等。
随后，通过分析中粮集团在国内外市场的战略布局，展示了其在粮食产业链、食品加工、仓储物流等领域的竞争优势。
接着，报告详细探讨了中粮集团的经营管理模式，包括供应链管理、品牌战略、技术创新等方面。
此外，本案例报告还对中粮集团当前面临的国内外市场环境、政策法规、竞争对手等挑战进行了深入分析。
提出了针对中粮集团未来发展的建议，以期为我国食品行业企业提供有益的借鉴和启示。
1.1 研究背景中粮的多元化业务布局和全球市场影响力：中粮的业务覆盖粮食收购、加工、仓储、物流、贸易、食品加工等多个领域，并在全球范围内拥有广泛的业务网络，其经营成果和战略布局对我国农业和食品企业具有重要的借鉴意义。
论“全产业链”战略对企业绩效的影响——以中粮集团为例(下)
论“全产业链全产业链””战略对企业绩效的影响战略对企业绩效的影响 ————以中粮集团为例以中粮集团为例以中粮集团为例((下)2014年12月01日4.中国食品绩效分析。
中国食品有限公司主要从事酒类、饮料、包装烹调及其他相关产品及糖果业务。
由表5可以看出，该公司销售净利率从2009年开始持续下降，净资产收益率与营业利润增长率一直上下波动，2012年数值均低于2008年盈利能力下降。
根据财务报告显示，中国食品的净利润2012年为59215.8万港元，较2008年的62007.9万港元下降了4.5%。
此外，其产权比率持续上升，长期偿债能力下降。
5.蒙牛乳业。
中国蒙牛乳业有限公司主营液态奶、冰激凌及其他乳制品业务。
由表6可以看出，中粮2009年入股并成为第一大股东后，蒙牛乳业的产权比率大幅下降，长期偿债能力增加，但盈利能力并未明显改善。
2010年公司销售净利率、净资产收益率、营业利润增长率都较上年下滑，虽然2011年业绩有所回升，但2012年受食品安全事件的影响，其营业利润同比增长率变为负值，销售净利率与净资产收益率均下降，低于2009年同期水平，公司盈利能力下降。
为进一步分析中粮集团“全产业链”战略的实施效果，并综合考虑金融危机、原材料价格上涨等外部经济环境因素的影响，笔者将中粮集团这5家上市公司按二级行业标准划分为两类，将公司2008-2012年的销售净利率、净资产收益率和产权比率与其所属二级行业上市公司的整体平均水平进行比较对照，可判断其在行业中的竞争力变化情况。
本文采用申万二级行业标准，按照该标准划分，中国粮油控股、中粮屯河及中粮生化属于农产品加工行业，中国食品和蒙牛乳业属于食品加工制造行业。
行业平均销售净利率、净资产收益率和产权比率的数据来自Choice 资讯金融数据库，比较结果如图2、图3、图4、图5、图6、图7所示。
由图2可以看出，2008年中国粮油和中粮屯河的销售净利率均明显高于行业平均水平，但自2009年后均整体呈现下降趋势，到2012年中国粮油的销售净利率略低于行业平均水平，而中粮屯河销售净利率则远低于行业平均水平。
中粮集团全产业链战略全景透视案
中粮全产业链之“伪命题”分析
中粮集团及旗下品牌
中粮全产业链之“伪命题分析”
Hale Waihona Puke “蒙牛劫” 回首蒙牛牛奶中含强致癌物质黄曲霉毒素M1的事件，“癌变”的蒙牛引 起了公愤，很多人再次将指责的矛头对向了蒙牛创始人牛根生。而事实上， 牛根生这次真的是背上了黑锅。自从三聚氰胺事件后，蒙牛在2009年7月已 经被中粮收编，摇身一变成为了中粮宣称的“产业链，好产品”中重要一环。 遥想当年中粮并购蒙牛时，中粮董事长宁高宁对牛根生表示，“其他我 可以不管，但食品安全一定要管”。余音未了，蒙牛却像个扶不起的“阿 斗”，一波未平一波又起，一点也不给新东家中粮留有回旋余地。据不完全 统计，自2008年9月三聚氰胺事件后，蒙牛大小食品安全事故近10起，成为 了中国乳业出现食品安全问题最多的企业！ 如果说作为食品企业，偶尔发生一次食品安全事故在所难免的话，但如果 连续不断地考验公众的容忍度，那只能说明其背后的食品安全体系存在重大 问题。祸不单行，2012年2月9日，中粮进口花生被质检总局查出黄曲霉毒 素B1超标。如果再联想起中粮蜂蜜、大米等产品曾相继被曝出的食品安全 问题，这不禁让人对以“食品安全是食品企业的道德底线”的产业链体系产 生怀疑，到底中粮能否走好这条路？
竞争对手DWC分析（以联合利华为例）
W(想做什么？） 联合利华的历史已经横跨了3个世纪，它的成功也历经了多个重大的历 史时期：经济繁荣期、萧条期、世界大战、人类生活方式的转变和技术 的进步。而联合利华一直以来不断开发新的产品，致力于改善人们的生 活，比如帮助人们减少花在家务上的时间；增加食品的营养；使品尝食 物成为享受；让人们开始更多的关注起自身、家庭和衣物等。 今天，联合利华仍坚信成功意味着企业行为的高标准化，‘以企业行为 的最高标准对待我们的员工，消费者，社会，乃至于我们所在的整个世 界’。这些年来，联合利华发起或参与了越来越多的项目，寻求可持续 发展的产品原料；保护环境；支持当地的社区等等。
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邦基:以注重从农场到终端的产业链完整性而著称，在南美拥有大片农场，一边向农民卖化肥，一边 收购他们手中的粮食，再出口到其他国家或者进行深加工。
嘉吉公司:一直很注重粮油物流环节，拥有400条平底运粮拖船和2000辆大货柜车。嘉吉还主张开放 自由贸易，其发展战略主要是开发第三世界的潜在市场。
2007年1月，中粮将30多个业务单元集中于中粮 贸易、中国粮油、中国食品、中国土畜、地产酒店、 屯河公司、中粮包装、中粮发展、金融事业部等9大 板块。
结合对品牌认知程度的调查中可以看出，中粮在
艰难转型的这些年来，虽然取得了卓有成效的进步， 但是在整体的战略布局和风险控制上，远远落后于 四大粮商。全产业链有效的控制了食品安全的各个 环节，但如果需要用全产业链进行推动整体品牌的 成长则危机重重。不断扩张带来的资金链风险，整 体品牌推广的举步维艰，海外原产地的艰难布局， 四大粮商的步步紧逼，无一不威胁着中粮全产业链 的生存。
路易达孚集团:非常重视通过期权期货来平衡农产品的交易风险。Biblioteka 国外竞争对手具体分析之嘉吉
美国嘉吉公司：是世界上最大的私人控股公司、最大的动物营养品和农产品制造商。过141年的经 营，嘉吉已成为大宗商品贸易、加工、运输和风险管理的跨国专业公司。
业务领域&顾客群体： 1、农业服务：向世界各地的农作物和牲畜生产商提供适合客户需求的农业经营服务和产品 2、采购和深加工：通过采购、深加工、营销和分销能力，连接粮食、油脂和其他农产品的生产者 和用户。 3、食品原料和应用:向全球的、地区性的和当地的食品生产商、食品服务公司和零售商提供食品和 饮料原料、肉类和禽类产品,以及新产品应用服务。 4、风险和财务管理:向客户和公司提供风险管理和世界市场上的财务解决方案, 并开发电子商务的应 用和市场。 5、工业:向世界各地的客户供应化肥,盐和钢材类产品并提供相应服务,开发农业原料的工业应用。
1．产业链未能有效 整合。 2．涉及的行业过多， 导致资源分散。 3．大量并购导致盈 利效率低下。
22..竞争对手©
背景&竞争对手
按照WTO框架协议的谈判结果，中国主要农产品的关税水平入世后5年要从33%逐步下降至15%； 中国粮食流通市场在2008年实现全面开放，允许外资企业进入中国的粮油食品所有领域开展经营活 动。至此，中国的粮食行业市场开放的程度已经超过全球平均开放程度。以四大粮食为主的外资企 业，成为中粮的主要竞争对手； 四大粮商：美国ADM、美国B邦基、美国C嘉吉和法国路易D达孚 。它们控制着全世界80%的粮食 交易量
业务领域&顾客群体： 小包装食用油、中包装餐饮用油、特种油脂、油脂化工、大豆压榨、大豆深加工、大米及水稻循环、 经济面粉、杂粮、豆奶；
核心竞争力： 2006年底，丰益公司以27亿美元收购了新加坡郭氏集团旗下的嘉里粮油，与其在中国的子
公司益海集团合并，成立益海嘉里公司，成为中国的油脂业寡头，也成为了世界级的粮油巨头。 从那时候起这个年销售高达1000多亿规模的粮油巨人，无论在体量上还是竞争实力上均与中粮 站在了同一个起跑线上。
中粮“全产业链”是
指由田间到餐桌所涵盖的 种植与采购、贸易/物流、 食品原料/饲料原料及生化、 养殖与屠宰、食品加工、 分销/物流、品牌推广、食 品销售等多个环节构成的 完整的产业链系统。通过 对产品质量进行全程控制， 实现食品安全可追溯，打 造“安全、放心、健康”食 品产业链。
1.自身1.竞争力©
国内竞争对手具体分析之益海嘉里
益海嘉里投资有限公司（益海嘉里集团）是新加坡丰益国际有限公司（SGX：F34 ）在华投资的以 粮油加工、油脂化工、仓储物流、内外贸易为主，集煤炭经营、清洁能源开发、房地产于一体的集 团公司，也是中国国内最大的粮油加工集团之一。公属于新加坡独资企业。为国际知名的粮油加工、 贸易商，成功的塑造出“金龙鱼”、“口福”、“胡姬花”等国内著名品牌，2006年集团旗下的嘉 里粮油被选为2008年北京奥运会食用油独家供应商 ；
然而，随着国家政策的倾斜，在整个竞争格局中，中粮在多个劣势领域内已经缩小了与益 海嘉里之间的差距。在小包装油领域，根据《中华油脂网》的调查显示，2007年益海嘉里的市 场份额为37%，中粮的福临门为7.8%;到了2009年，福临门的市场份额已经上升到了10%，缩 小了与益海嘉里之间的差距。
在大米行业，两者的竞争尤为激烈。从2006年，以“香满园”进入大米行业，并在此后推出 金龙鱼大米，在短短一年时间内就实现了对早上市的“福临门”的超越。从2006年始3年时间 里，益海嘉里与农民合同种植水稻的面积已经达到28万亩。
竞争力分析
国有企业
政策优势 资金优势 领导优势
优势
中粮研究院
专利1179件；主 持参与200余项 标准的制修订
驰名商标
拥有蒙牛、福临 门等中国驰名商
标10余个
竞争力分析
缺陷
1．中国仅有新疆和 黑龙江等地偶有大 农场。 2．与中储粮在粮食 收购上存在一定竞 争。 3．无法在全球意义 上控制原粮。
1．国内缺少粮食专 用码头、仓储等基础 设施。 2．主要是借用外部 力量（暨第三方物流） 来操做。 3．2004年11月20日 卖掉了鹏利国际16艘 散货船和管理队伍。
核心竞争力： 1、物流 ：對於嘉吉公司來說，其本身就是從一個儲運公司起家的，物流這一塊在公司中始終占據
著重要的地位。 2002年2月20日，嘉吉公司宣佈加入Nistevo的物流網路，利用Ntstevo的基於 互聯網運輸執行力，削減其自身的物流成本，通過合作將改善嘉吉公司的物流績效。 2、規避風險 ：經過140年的發展，嘉吉已經將風險管理能力作為其核心競爭力，這一能力決定了農 產品貿易和加工公司的生死存亡、嘉吉的內部風險管理涉及許多方面，如穀物、桔子汁、糖類、 肉類和其他領域。嘉吉通過規範的期貨市場和經紀人市場來保值，以規避風險。例如一個農業 加工商，如果不能使自己避免受投入原料和產出產品的價格波動衝擊，即便擁有世界頂級技術， 也難逃賠錢的厄運。 3、合作創造成功 ：在嘉吉公司的宣傳資料里，不止一次地提出了“合作創造成功”，企業的成功 離不開和其他企業的很好合作，ADM和AT&T的合作、ADM和SMI的合作、嘉吉和Nistevo的合 作都是成功的案例。