精益班组管理实战-文档资料
《工厂精益5S、6S管理推行实战》
③区、柜、箱、台、架的整顿实施案例④车间茶具整顿实施案例分享（三）清扫（3S）推进重点及案例1、清扫推进的目的、误区及方法2、清扫不是“大扫除”3、如何寻找与消除“六大源”4、车间清扫实施现场案例5、车间、工厂、办公室的清扫责任界定6、实施工具及案例分享①如何消除车间及厂区的“四漏”现象②设备点检维护与清扫活动③ TPM与清扫实战（四）清洁（4S）推进重点及案例1、清洁推进的目的、误区及方法2、清洁实施的关键步骤3、清洁实施的现场案例4、实施工具及案例分享①为何有些“标准化”改善活动难以持久②成功5S实施企业的“清洁检查标准”的特点分析与借鉴③如何让规定更好地贯彻与执行？（五）素养（5S）推进重点及案例1、素养推进中的误区2、案例：丰田汽车公司的素养推进“三阶段法”3、为何说素养是一种习惯？4、如何建立传、帮、带的企业文化？5、清洁实施典型案例现场分享6、实施工具及案例分享①上汽集团的高效班组团队建设②宝钢集团6S活动中的班前早会文化③天津丰田公司的OJT训练第四部分：工厂安全管理实战1、安全管理的重要意义2、国家安全生产法规中的关键内容3、日常安全管理中的“三勤”与“六到”4、“三级安全管理”实施重点5、如何做安全教育工作？6、危险源及安全隐患的辨析方法7、安全事故应急处理的“三大原则”与“四不放过”8、案例：上汽集团的八大安全管理准则第五部分：工厂5S/6S推行工具及实战案例（一）如何实施工厂定置管理？1、定置管理方法2、定置管理实施的五个原则3、定置管理实施现场案例①车间物料定置案例②车间的消防设施、物品、工具、图纸架、工艺文件、量具的定置案例③厂区、车间、仓库的通道的定置实施案例④引线作战实施标准（二）如何实施目视化管理1、颜色管理及实施案例2、可视化管理及实施案例3、看板管理及实施案例4、形迹管理及实施案例5、标示管理及实施案例（三）如何实施定点拍摄法？1、定点拍摄法实施案例2、红牌作战法实施案例3、透明化管理实施案例第六部分：如何系统实施5S/6S管理体系1、5S/6S推进的组织形式2、5S管理推进中的职责分工3、成功实施5S的五大关键因素4、讨论：5S推进中，如何变被动为主动？如何化阻力为动力？5、5S/6S推进工作中的“样板区”实战案例分享6、5S/6S整体推进位移图7、实战案例经验分享①苏州新协力集团的6S推进经验分享②某著名德资企业5S推进经验分享③上汽集团精益6S推进实战经验分享第七部分：5S/6S检查体系实施1、如何建立厂区、车间、办公室的5S/6S检查标准？2、如何建立5S/6S的检查小组？3、如何有效组织巡查及打分活动？4、如何处理巡查与打分过程中的争议问题？5、如何使巡查结果公开化与透明化？6、巡查结果与公司绩效考核7、如何有效组织5S/6S成果发布会议？第八部分：5S/6S管理的“问”与“答”1、5S/6S推进实战案例录像观看2、中国式5S管理与日本式5S管理3、疑难解答与经验分享【适用对象】总经理、生产副总、厂长、生产经理、车间主任、班组长、仓库主管、6S推行干事、现场管理干部【授课方式】讲解 + 案例 + 互动研讨 + 问题答疑【课长时间】2天【培训费用】2600元/人 (含：资料费、两天午餐费、证书费)【讲师简介】马老师：专职讲师，资深顾问；兰州大学工商管理硕士；电子工业，电器制造业14年生产管理经验，致力于现场管理人员管理、效率提升、品质管理、精益生产管理等多维度的生产制造改善研究。
班组精细化管理方法
• 目的:
•
提升“人的品质”，养成对任何工作都
持认真态度的人
•？
•
•
你会捡起地上的一张纸吗
•第1个S •整 理
•区分“要”与“不要”的东西 ，将不要物进行清理
•地、物
•第2个S •整 顿
•将要用的东西定位 、定量摆放
•第3个S •清 扫
•将岗位保持在无 垃圾、无灰尘、干 净整洁的状态
•第4个S •清 洁
2S －整顿（稳定）
• 你喜欢哪个工作现场？
定义: 要的东西依规定定位、定量摆放整齐
，明确标识。“物有其所，物归其所”。 目的:
工作场所一目了然；消除寻找物品的 时间；井井有条的工作秩序。
• 整顿的作用: • ◎提高工作效率； • ◎寻找时间零化； • ◎异常发生即刻发现（丢失，损坏）； • ◎任何人也能明白要求和做法； • ◎操作结果的标准化。
•1、为每一项班组活动制定严格的标准要 求。 •2、做好班组标准化管理过程中的统计工 作。 •3、督促班组员工严格按标准去操作。 •4.对达不到标准要求的员工做好培训工作 ，使员工的工作技能与标准要求相适应。
•第四部分 •班组各项管理数据化
•班组各项管 理数据化
➢班组管理就是管数据 ➢班组数据化管理的几个方面 ➢班组设备数据化管理
•储存并注意保存。
领用阶段:
•严格按照领料单发货, 遵守先进先用 •原则, 避免因存放过久变质, 根据用 •量领用调味品, 避免一次领用过多, •造成浪费。
3)质量控制人员
*管理人员要熟悉市场行情, 供货渠道及食材知识, 进 行严格验收和财务控制
*管理人员要督导采购人员对原料数量进行控制使, 原 料供给充足而无过剩各类原料的采购频率和数量与 原料的使用周期和日需要量相适应。
周士量班组建设与班组管理实战文档
周士量班组建设与班组管理实战文档近几年来，〝执行力〞是一个传播频率专门高的词汇。
那么什么是执行力呢？企业职员要有执行力，该如何来建设呢？本讲从企业最小的单位——班组来探讨班组文化和班组建设。
班组文化的内容1.班组文化的重要组成班组文化要紧由执行力和职员敬业精神组成。
执行力执行力是指连续的工作能力和连续的执行能力。
职员敬业精神在企业中，假如期望职员有执行力，那么职员必须要具备敬业精神。
2.班组文化的升级之路为老总打工的文化职员不具备敬业精神，是因为在企业中存在着为老总打工的文化。
【案例】〔老总监视器〕在许多企业，董事长办公室里会有一台设备，那确实是监视器，是专门用来监视职员的。
老总在办公室，职员就舍命干；老总不在，职员就谈天、看报纸和上网。
事实上，老总就像监工一样强迫职员去工作。
这确实是给老总打工的文化。
这种文化长期埋伏在企业里，对企业是一种致命的损害。
为自己工作的文化要建立班组文化，必须要找到一种敬业精神和连续的执行能力，要达到那个目的，企业就要转变职员的观念，即把为老总打工转变为给自己工作。
【案例】〔看板治理〕国内某闻名企业在车间的出口处有一个通道，在通道里摆放了专门多看板，比如产量看板、质量看板、消耗看板、成本看板、班组建设以及每日一新。
中午12点职员下班路过通道的时候，能够在看板上了解到今天上午我赚了多少钱，李四、张三赚了多少钱，我是A 类职员，他们是B类职员，然而什么缘故他们拿得比我高呢？通过看板能够看出，原先他们的消耗比我低，成本比我低，质量比我好，拿的钱因此就比我高。
我争取下午做得比他们更好。
这确实是给自己打工的文化，这种文化能够促使职员有连续的执行力，然而这并不是企业想要的文化。
因为这种文化的连续，在企业中会形成英雄主义，搞个人崇拜。
为企业和团队做事的文化企业要转变职员为自己工作的观念，使其转变到为企业和团队做事上来。
为信仰而战的文化给企业和团队工作的文化要上升到为信仰而战的文化。
“五型班组管理”之精益管理案例
“五型班组管理”之精益管理案例第一篇：“五型班组管理”之精益管理案例“五型管理”基层实践案例-精益管理案例搭建“12345”管理框架实现精益化班组管理一、背景和目的：班组是企业最基层的行政组织，也是企业生产经营的落脚点，如何坚持在班组内实施以人为本，关心员工，激发工作热情，如何以创新转型活动为契机，进一步夯实班组建设，增强员工荣誉感与责任感，本班组通过启用“12345”管理模式，积极探索班组建设新思路。
二、实践过程：在公司创先转型思想的指引下，班组通过“一目标，两步进，三要求，四转变，五制度”，在班组内掀起一片热情高涨地“讲创新、创精益”的班组管理之气。
一个目标：我们把“切实解决客户问题”作为班组目标，在展板醒目位置公示，让员工时刻感受到自己的责任与信念，班组内按员工特性，突破常规，采取分组化管理，将处理员个性与投诉处理有效结合，极大提升了班组处理效能。
两步走：为了有效落实员工技能提升，班组积极实施“两步走”策略，完善培训学习机制，采用“走进来”的方式，邀请律师、网络部专家，向我们传授消费者权益保护法、电信条例、以及专业的基站原理；通过全区开展案例PK大赛，引导资深投诉处理员“走出去”，将典型案例通过活跃的情景再现、精彩的专家点评，一一呈现在营业前台面前，此不仅提升了营业前台客诉预处理能力，同时也提高了用户一次解决率，大大提高了用户满意感知。
三要求：班组内发扬积思广益效应，采取头脑风暴法，将基本服务标准化，提炼出“333”话术精髓，即回访口径“3”统一：外呼基本话术统一、主动关怀话术统一、致歉（歉）话术统一；处理过程“3”有3不：有理、有据、有热情；不反问、不打断、不趾高气扬。
贯穿全程“3”颗心：用心、细心、耐心。
通过温馨提示牌、“三心”服务标杆案例等形式一一落地，在班组内形成“优质服务、满意100”服务之风。
四个转变：一是建立“滚动式”知识查询体系：依据晨会培训内容，建立投诉类型索引目录，标注出重点要点，每日“温故而知新”，提升投诉处理基础技能。
班组精益管理
降低成本？重结果 经验
提高质定量性？评价
应该这样做？
重过程 标准 定量评价
减员个增人效能？力
团队能力
被动改善
自主改善
强调个人能力
团队工作法
…………
…………
第一部分
精益生产基础
Seiri(整理) Seiton(整顿)
5S
Seiso(清扫) Seiketsu (清洁) Shitsuke(素养)
订 单 处 理
采 购 下 单
供 应 商 备 料
运 输
来 料 检 验
原 料 存 储
搬 运 和 等 待
加 工
检 验 及 返 工
成 品 存 储
成 品 发 运
货 款 回 收
制造周期
交付周期
班组长日常工作流程
第一部分
班组长早会流程
第一部分
精益生产两大基础——标准作业
➢所谓标准作业，就是以节拍时间为基准，以人的动作 为中心、按没有浪费的操作顺序，进行安全高效地生产 高质量产品的方法。
定生产数量、制造成本。
第一部分
精益生产两大支柱——准时化生产
➢就是在必需的时刻按必需的数量生产必需的产品。
JIT要求
JIT观念
传统生产观念
时间 数量 产品
必需的时刻 接到生产指示板的时候 必需的数量 能够销售出去的数量 必需的产品 只生产销售出去的产品
提前完成任务 超额完成任务 先生产，可能明天就要
班组管理--PK
传统班组管理
VS
被动管理 重结果 经验
定性评价 个人能力 被动改善 强调个人能力
…………
第一部分
精益班组管理 自主管理 重过程
班组精益管理实践
人才的浪费是最大的浪费，除了需要提升工作 人员的技能水平，还需要提高他们学习的积极性 和工作的主动性。通过有限的资源，调动各个成 员的主观能动性，提高团队的整体实力。
上海电力股份有限公司
SHANGHAI ELECTRIC POWER CO., LTD.
四种下属
上海上电漕泾发电有限公司
SHANGHAI SHANGDIAN-CAOJING POWER GENERATION CO., LTD.
上海电力股份有限公司
SHANGHAI ELECTRIC POWER CO., LTD.
1.3 行动中只有一个标准
手表定律（Segal's law），又称为两只手表定 律、矛盾选择定律。
上海电力股份有限公司
SHANGHAI ELECTRIC POWER CO., LTD.
二、班组建设，人才储备是关键
上海电力股份有限公司
SHANGHAI ELECTRIC POWER CO., LTD.
2.1 衡量员工的两把尺子
工作能力 -----知识 -----技能 -----经验
工作意愿 -----信心 -----动机
上海电力股份有限公司
SHANGHAI ELECTRIC POWER CO., LTD.
2.2 反对一切浪费，尤其是人才的浪费（人尽其才，
钱，而每挣一块钱不是利润”。
上海电力股份有限公司
SHANGHAI ELECTRIC POWER CO., LTD.
➢ 案例分享： 火检仪修复
上海电力股份有限公司
SHANGHAI ELECTRIC POWER CO., LTD.
3.2 创新是企业发展的动力
市场的竞争规律：人无我有，人有我优，人优我新 漕泾电厂下半年的技术改造项目众多，其中热控参 与的主要项目有： ①1号机组的洁净排放工程 ②0号供热改造 ③宽负荷脱硝改造
精益班组管理实战
技术创新、安全第一、环境友好
详细描述
该机械制造全生 产放在首位，强化员工安全意识，确保生产过程中的安全。同时，关注环境保护，推行绿色生产，降 低能耗和排放，实现可持续发展。
05
精益班组管理的挑战与解 决方案
如何提高员工参与度？
。
目视化工具
使用看板、图表、指示灯等工 具，实时展示生产进度、质量
状况等信息。
信息透明化
确保目视化管理的信息准确、 及时更新，使员工能够快速获
取相关信息。
培训与推广
加强目视化管理工具的培训和 推广，提高员工的认知度和使
用效果。
标准化作业
作业流程标准化
将作业流程分解为标准 步骤，制定标准作业指
导书。
建立信任和开放的沟通环境
01
鼓励员工提出意见和建议，让他们感到自己的观点被重视。
提供培训和发展机会
02
为员工提供学习和成长的机会，使他们感到参与是有价值的。
实施奖励和认可机制
03
对积极参与的员工给予适当的奖励和认可，激励他们继续参与。
如何应对变革阻力？
1 2
充分沟通和解释变革的必要性
让员工了解变革的原因和预期结果，减少他们的 担忧。
预防性维护
加强设备维护和保养，确保设备长 期稳定运行，降低故障率。
持续改进
数据分析
通过收集和分析生产数据，发现潜在问题和改进 点。
跨部门协作
加强跨部门之间的沟通和协作，共同推进改进项 目。
激励措施
建立激励机制，鼓励员工积极参与改进活动，分 享成功经验。
团队合作
沟通与协调
加强班组成员之间的沟通与协调，确保信息传递畅通无阻。
特点
注重客户需求导向，强调价值流 、价值传递和价值创造，通过跨 部门协同，实现整个价值链的优 化。
企业精益化管理实战培训教材
•治理机制 •规模差距 •效益差距 •管理差距 •素养差距 •软实力差距 。。。。。。
4
1.2、中国制造业可持续发展的抓手
精细化管理
干部员工职业化
人：文化 态度责任能力 动力激情意愿
原点管理
管理运营规范化
事：流程 标准辅导技能 改善预控做到
5
1.3、制造业危机一：系统管理缺失
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2.1、精益总裁战略和精益生产管理战术
企业管理的现实问题 ❖ 摸着石头过河？ ❖ 沟通成本过高 ❖ 有效授权困难 ❖ 缺乏管理设计 ❖ 战略落地困难
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2.2、企业管理系统与“九段”层级
9、战略管理 8、文化管理 7、创新管理 6、知识管理 5、人性管理 4、质量管理 3、成本管理 2、效率管理 1、经验管理
❖ 九千认证过，标准文本好，实施难度大，堆在柜里瞧。
❖ 员工意识弱，质量保不了，返工靠检验，质量成本高。
❖ 流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉。
❖ 换模时间久，能效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到。
❖ 节约是形式，浪费真的高，成本失调控，盈亏不知道。
❖ 5S 虽推行， 好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。
精
益
强
身
系
列
课
程
精益战略与精益化管理实战
Contents
1 中国制造业可持续发展的危机挑战 2 打造精益总裁战略与领导力 3 生产主管的角色、类型和管理技能 4 精益生产的演变发展及其管理运用 5 有效实施精益生产管理改善案例
2
前言：《2011年中国工业经济运行春季报告》
3
第一单元、中国制造业可持续发展的危机与挑战
班组建设与班组长管理实战培训资料
班组建设与班组长管理实战培训资料一、班组建设1. 班组定位与使命- 挑战：明确班组的定位和使命，使每个成员都清楚自己在班组中的角色和责任，达到统一目标的目的。
- 实战培训方法：通过讨论和小组活动，让每个成员提出对班组定位和使命的理解，并形成共识。
2. 班组规章制度- 挑战：建立班组规章制度是保障班组运作有效性的基础，需要针对实际情况进行制定和落实。
- 实战培训方法：采取案例分析和角色扮演的形式，让班组成员参与规章制度的制定和讨论，并提出改进建议。
3. 班组沟通与协作- 挑战：有效沟通和良好的协作是班组成功的关键，需要建立相互信任和合作的氛围。
- 实战培训方法：利用团队建设活动和沟通技巧培训，提高班组成员之间的沟通和协作能力。
二、班组长管理1. 班组长的领导力- 挑战：班组长需要具备良好的领导能力，能够激励和引导班组成员，达到班组的运作目标。
- 实战培训方法：通过领导力测试和案例分析，评估班组长的领导能力，并提供相关的培训和辅导。
2. 班组长的沟通与决策- 挑战：班组长需要拥有良好的沟通能力和决策能力，能够有效地与班组成员沟通，做出正确的决策。
- 实战培训方法：通过角色扮演和情境模拟，训练班组长的沟通和决策能力，提高应对各种情况的能力。
3. 班组长的团队建设- 挑战：班组长需要带领班组成员形成团队，建立团队凝聚力，共同实现班组目标。
- 实战培训方法：组织团队建设活动和团队合作训练，培养班组长带领团队的能力。
以上是班组建设与班组长管理实战培训资料的部分内容，希望能对班组建设和班组长管理提供一定的指导和帮助。
班组建设与班组长管理实战培训资料四、班组建设的持续改善1. 持续改进的理念- 挑战：班组建设不是一成不变的，随着环境和需求的变化，班组建设也需要不断地进行改进和调整。
- 实战培训方法：引导班组成员建立持续改进的意识，鼓励他们提出建设性的意见和建议，促进班组建设的不断优化。
2. 问题解决与改进- 挑战：面对班组运作中的问题和挑战，班组成员需要具备解决问题和持续改进的能力。
班组管理实战手册场景版
班组管理实战手册场景版一、引言班组是企业管理中最基本、最核心的单元，班组的执行力、凝聚力和创新能力直接影响到企业的整体竞争力。
为了提高班组管理水平，提升班组整体素质，本手册从实战角度出发，结合具体场景，对班组管理进行全面、系统的阐述，旨在为广大班组长提供一套科学、实用、高效的管理方法。
二、班组团队建设1.确立共同目标：班组长要带领全体班组成员共同制定明确、具体、可量化的团队目标，确保每个人都明确自己的工作职责和努力方向。
2.培养团队精神：通过开展团队活动、培训等形式，强化班组成员的团队意识，形成积极向上、团结协作的良好氛围。
3.优化团队结构：根据班组工作特点，合理配置人员，发挥每个人的特长，形成优势互补的团队结构。
4.激发团队活力：建立健全激励机制，鼓励班组成员积极创新、主动作为，不断提升团队活力。
三、班组任务管理1.任务分配：班组长要根据每个人的能力和特点，合理分配工作任务，确保任务明确、责任到人。
2.进度控制：班组长要密切关注任务进度，及时发现和解决问题，确保任务按时完成。
3.质量管理：班组长要加强对工作质量的检查和评估，确保各项工作符合规定标准。
4.风险防范：班组长要提前识别和防范可能出现的问题和风险，制定应对措施，确保班组工作稳定有序。
四、班组沟通协作1.建立沟通机制：班组长要建立健全班组内部沟通机制，确保信息畅通、意见交流。
2.跨部门协作：班组长要主动与其他部门沟通协作，形成工作合力，提高班组工作效率。
3.矛盾化解：班组长要善于发现和解决班组内部矛盾，维护团队和谐稳定。
4.建立良好人际关系：班组长要关注班组成员的人际关系，营造和谐、融洽的工作氛围。
五、班组培训与成长1.制定培训计划：班组长要根据班组工作需求，制定切实可行的培训计划，提升班组成员的业务能力。
2.开展多样化培训：班组长要运用多种培训方式，如内部培训、外部培训、实操演练等，提高培训效果。
3.关注个人成长：班组长要关注班组成员的个人成长，为他们的职业发展提供支持和帮助。
班组精益管理课件
目录
• 班组精益管理概述 • 班组精益管理的方法与工具 • 班组精益管理的实施步骤 • 班组精益管理的案例分析 • 班组精益管理的未来发展
01 班组精益管理概述
班组精益管理的定义 01 02
班组精益管理的目标
01
提高生产效率
02
提升产品质量
03
增强团队协作
04
培养人才
班组精益管理的重要性
续发展。
03 班组精益管理的实施步骤
制定班组精益管理计划
明确班组精益管理的目标
分析现状和问题
制定具体计划
培训与宣传
培训员工 宣传推广
实施班组精益管理
执行计划
监控与调整
在实施过程中，需要密切监控各项指 标和数据，及时发现问题并进行调整， 确保实施效果。
检查与评估
检查实施效果 分析评估结果
持续改进
案例二：某服务企业的班组精益管理实践
总结词
通过班组内部的持续改进，提升服务质量和客户满意度
详细描述
该服务企业针对客户需求和服务流程，在班组内部推行精益管理方法，如A3思维、价值流图等，不断优化服务流 程和提升服务质量，最终实现了客户满意度的提高和业务增长。
案例三：某科研机构的班组精益管理实践
总结词
快速换模的步骤包括准备工作、实际 换模和后续处理等。
通过减少换模时间，可以提高设备利 用率和生产效率，降低生产成本。
持续改进
持续改进是班组精益管理的重要 理念，通过不断优化工作流程、 提高工作效率和质量来提升竞争
力。
通过收集数据、分析问题、制定 改进措施等步骤，持续改进班组
的工作。
持续改进有助于提高员工的创新 意识和管理水平，促进企业可持
精益班组管理实战共39页
26、我们像鹰一样，生来就是自由的 ，但是 为了生 存，我 们不得 不为自 己编织 一个笼 子，然 后把自 己关在 里面。 ——博 莱索
•
27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的。— —爱·科 克
•
28、好法律是由坏风俗创造出来的。 ——马 克罗维 乌斯
•
29、在一切能够接受法律支配的人类 的状态 中，哪 里没有 法律， 那里就 没有自 由。— —洛克
管理者
培养能够创造 第一品质、第 一现场、管理 和改善力并存 的管理者
招聘录用制度、尊重员工、价值观
培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程
精益人才育成体系构筑
方法
主 体 搭 建
公司 理念
方针目标
（更远） 人材育成 （空间）
计划
组织建立
面谈制度
评价基准
考核要件
基本教育
- 入厂 - 知识 - 技能 - 理念 - 管理 - 研修
管理者 部・课长
监督者掌握着生产现场 日常管理的大权
管理（士气）的原单位 （通过交流）
（20～30年）
系长
（４～５名系长）
（15～20年）
（２～４名组长） 负责人
设定标准 作业
作业标准 是前提
（10年）
班长
组长
（２～５名班长）
技术员
以和邻近小集团的关系
（５～１０名一般作业者）
＜现场负责人＞
基本技能･要素作业
班组长在现场管理的义务
中层
担负车间业务 全部责任
班组长
班组长
班组长
班长起连接主任和员工的作 用(针对异常的对应能力)
员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工
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Job
操 作 课
Training
安 特 殊 全 教 班 育 及 其 他 员 工 基础教育 强化教育 发展教育 新任基础教育 提高教育 主 任 新任基础教育 提高教育
中层专门职研修 场 基层专门职研修 实 职能部门研修 技 善
技 能
题 工 种 改
组
长
多 能
培 训 善
业务职研修
战
法
工
全
员
导
入
教
育
培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程
培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程
精益人才育成的目的
员工
选拔、培养将
来能够担当管 理职责的员工 人才和精益先 锋！
OJT 教育
面谈 培养 考核 任用
评价 沟通 人事 管理
薪资
管理者
培养能够创造
第一品质、第 一现场、管理 和改善力并存
福利
晋升
培训
企业文化与公司理念
的管理者
招聘录用制度、尊重员工、价值观
人事制度
- 招聘
- 薪资 - 晋升
层级研修
- 班组长
- 中层 - 高层
主 体 搭 建
- 入厂
- 知识 - 技能 - 理念
- 管理
- 研修
- 方针
- 多能工
公司 理念
价值观、挑战、三现、思维、行动、尊重
培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程
人才育成教育程序图展开例
全员教育
- 知识、技能教育
- 资格教育 - 自我教育、语言教育 - 指导者进修 - 专业人员进修 - 新人教育
二 、班组长现场七大任务
班组长在现场中的位置
企业方针 部门
完成方针的流向 方针的流向 (经营资源·权限委任)
车间
班组 组
班组长
车间
企业方针 结果的评价
工场业绩
班组 组
班组长
班组 组
班组长
工场方针 部门方针 车间方针
PDCA
循环
部门 车间
班组 是生产活动中的基本单位，
也是活动结果的信息源头。
作为班组的各项活动
活动结果
班组长在现场管理的职责
中层
班组长
「管理者」组织的成果最大化
「监督者」生产第一线的监督· 指导
班组长的职责
作为生产第一线的监督者、担负组内全部业务的责任：
①每日的生产活动确实的执行（维持活动）
②制定改善和人才育成等将来的计划
班组长在现场管理的义务
中层
担负车间业务 全部责任
班组长
班组长
精益全系统管理的基础是人和组织
成果
高品质
低成本
短交期
构筑
准时化和自働化的实现
人和 组织
以现场人员的意志和行动为主体的现场 充分发挥团队作用的现场
培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程
【三位一体】的精益人才育成经营理念
尊重人性 最大限度地活用员工的 能力，思考力，创造力
经营者 管理者
员工
2.什么是「有规矩」的职场？
（现地、现物确认）
班组长现场的使命是：
⇒ 适时的 低成本的 制造良品
「安全」 适时的良品 「品质」 「生产」 「原价」 生产活动
低成本制造
「保全」
「环境」 「人事」
与投入相关 联的活动
基础的活动
班组长现场的责任范围
领导方针 保证结果 （产出） 成本 环境
产品的品质・数量・成本・交期
现场的7大任务
生产活动 投入效率化
品质 安全
品质创造 安全确保
生产
生产性提高
成本
保全
环境
节能降耗的推进
维 持 活 动
改 善 活 动
人 才 培 养
浪费･材料的降低 设备可动率提高
基础活动
人事 人才（员工）的培养
班组长现场的着眼点（一）
现 场 安 全 管 理 的 各 自 目 标
以安全作业为例
＜上级方针・目标＞
培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程
精益人才育成体系构筑
（更远） 人材育成
方法
方针目标 计划 组织建立
（空间）
评价基准 考核要件
面谈制度
基本教育
OJT教育
- TWI
- 道场 - QC小组 - 提案
技能教育
- 现岗 - 专业 - 特殊 - 训练
改善技术
- 理念 - 工具 - 方法 - 现场
OJT职场教育
- 职级训练
- 专门技能训练 - 现场课题实习与发表 - 即改善技术 - 多能工 - 训练道场 - OJT研修
本部门专业教育
- 本部门的专业教育
- 专有人才培养教育 - 技能职、事务职专业 教育
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人才育成职场训练展开例
On
高层专门职研修 现
the
经营者
经营者
管理者
管理者
员工
员工
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精益人才育成的双向推进
公司人才育成体系构筑 阶层别教育.入厂教育、精益生产理念
公司
个人职业生涯设计
业务沟通. 技能培训. 专业教育员工 Nhomakorabea领导
OJT
员工能力的把握、技能高低的确认 企划能力向上、技能向上培养计划
-公司中长期人材育成目标向上 -人材育成组织活性化 -优秀人材团队诞生
培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程
精益班组管理实战
培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程
一 、精益人材育成
培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程
从人才育成的视角看精益生产之目的
创造顾客价值
提高产品和服务的价值
消除浪费
人材育成 组织育成
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个人专业技能 改善能力提高
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精益人才育成的成果
成果
能够找出浪费、消除浪费的人
可以在现场解决问题的人
每天的改善
大规模的改革
丰田现场组织定位展开例
场的力（推进力･规制力） TPS的适用范围
管理者
部・课长
监督者掌握着生产现场 日常管理的大权
管理（士气）的原单位 （通过交流）
总经理：重点伤害件数=「0」 部目标：部内重点伤害件数=「0」
车间目标：车间伤害件数=「0」
「班组」内如何做呢？
班组长现场的着眼点（二）
以安全作业为例
班组长使命：使组内全员正确理解安全活动的意义 用大家能够理解的语言说明「目的」
（20～30年）
（４～５名系长）
系长
（15～20年） （２～４名组长）
负责人
设定标准 作业
作业标准 是前提
（10年）
组长
（２～５名班长）
班长
（５～１０名一般作业者）
技术员
＜现场负责人＞
基本技能･要素作业
以和邻近小集团的关系
一般作业者
自主研室
QC质量管理小组活动和个人创意功夫的展开是现场作业者的基本改善业务
班组长
班长起连接主任和员工的作 用(针对异常的对应能力)
员工
员工
员工
员工 员工
员工
员工
员工
员工
员工要领会上级的意图协助 生产(发现异常并报告) 活动结果
班组长现场管理的规则
1.什么是「现场」应做的事？ ①「现场」的使命 ② 每个任务各自的「目的」 ③ 各项活动的「层次」 ④ 各项活动的「流程」