标杆企业研究报告-新希望集团剖析

标杆企业研究报告：新希望集团发展之道
一、新希望集团简介
新希望集团的经营理念是：“为耕者谋利、为食者造福”为经营理念，致力于打造世界级的农牧企业。

刘永好在新希望集团的迅速崛起中做出很大贡献，其企业思维和创新精神受到好评。

为此，他曾担任全国工商联第7、8届副主席，连任第9、10届中国人民政治协商会议常务委员会委员，2000年被美国《商业周刊》评选为“亚洲之星”。

新希望集团亦获得中国企业协会授予的企业杰出管理奖。

➢1982年，刘永言、刘永行、陈育新（刘永美）、刘永好四兄弟开始艰苦的创业历程➢1990年，希望集团初具规模，刘氏兄弟大胆调整产业，致力于饲料产品的研发和生产；1992年，希望集团注册成立。

➢1995年至1997年之间，在南方希望资产的基础上，刘永好先生组建了四川新希望集团公司。

1995年，企业发展成为20亿销售收入的大型民营企业，是四川省政府评定的全省最大规模民营企业十强第一位，并成为中国饲料百强第一位，连续4年入围中国企业500强，2008年列第186位。

现在，新希望集团成为中国最大的农牧集群。

新希望集团采取集团化管理模式，即：由集团统一管理下属各实业公司，并明确产权人，各级管理机构的责、权、利，为实行科学管理提供组织保障。

集团董事会是集团最高决策机构。

主要负责集团发展战略的制定与修改，经营管理机制的确立和完善。

经营管理策略的配套和修订
新希望集团有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业集群，集团从创业初期的单一饲料产业，逐步向上、下游延伸，成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业。

新希望集团的下属公司包括：
农牧与食品
全球新希望（同塔新希望水产饲料、新希望河内、新希望泗水、新希望印度尼西亚、新希望胡志明市、新希望越南海防、新希望孟加拉、希望中吕宋农业）
猪、禽、奶产业链（四川新希望（SZ000876）、四川南方希望实业、山东六和集团、陕西石羊集团、北京千喜鹤集团、山西大象集团）
化工与资源
磷化工（云南新龙矿物质饲料、湖北尧治河新希望磷化）
氯碱化工、钾化工（成都华融化工、甘肃新川化工、甘肃新川肥料）
煤化工（毕节东华新能源）
地产与基础设施
（成都锦官丽城、成都锦官新城、成都锦官秀城、上海四季全景台、堤亚纳河谷、南宁大商汇实业、呼和浩特锦官置业、呼和浩特新希望家园、沈阳新希望置业、成都岷江新希望房地产、昆明大商汇实业、新希望置业、大连新希望花园）
金融与投资
（中国民生银行（SH600016）、联华国际信托投资、民生人寿保险股份）
新希望集团以农牧业为核心，逐步拓展畜牧食品产业链，并借助资本运作做强主业；同时积极开展金融投资业务，实现集团多元化发展。

集团的发展阶段如下：1）1982~1988：畜牧业起家：
1982年：刘永好先生等四兄弟变卖家产，筹备1000元开始创业
2）1988~1995：转型“饲料业”，实现品牌经营
1988年：转型到饲料生产，投资200多万元建立希望饲料研究所
1992年：先后推出30多种希望牌饲料
1993 投产的上海希望饲料公司当年产销希望饲料25000吨，产值3000 多万元，实现利税300多万元
3）1996~2000：新希望集团重组，完善饲料、养殖、肉制品加工产业链，向金融地产行业拓展
1996年：刘永好组建新希望集团有限公司，同年发起成立民生银行
1997年：开始延伸产业链，完善饲料、养殖、肉制品加工的产业布局
1998年：四川新希望农业股份有限公司上市
1998年民生银行在上海证交所上市成功
4）2001~至今：集团确立四大产业布局，集团业务多元、管理清晰，集团进入中国企业500强
2001年：与四川阳坪签约，由此新希望进入乳制品行业
2003年：新希望集团进入中国企业500强
2005，2006年：新希望先后通过与国内外集团合作以及并购整合，做强畜牧主业
2008年：荣列“2008中国企业500强”第186位
二、新希望集团的多元化战略
新希望集团在多元化视角下进行过三次战略转型：
1）1982~1987，创业和生存：第一桶金的挖掘
80年代初期，刘家四兄弟选择养殖业。

当时他们在国有企业对“赚钱”反应较慢的时机，开足马力育种、孵雏、卖饲料，全方面供应鹌鹑养殖业。

适应了市场需要，刘氏兄弟净赚了1000多万利润，掘到了“第一桶金”，还获得国家星火科技二等奖。

2）1998~1996，第一次战略转型：进入和发展饲料产业
从搞养殖到开发饲料生产是刘氏兄弟从使家庭作坊经营向现代化规模经营的大步跨越。

经过研究，饲料生产利润高，供不应求；另一方面当时鹌鹑市场已经饱和。

于是刘氏兄弟成立了新希望饲料公司。

经过2年的研究，推出的“1号乳猪饲料”，它与国外品牌“正大”质量相差不打，价格却比洋饲料低，一下子打破了正大集团及其洋饲料垄断中国高档饲料市场的局面。

3）1996~2003，第二次战略转型：从专业化战略到多元化战略
刘永好以新希望集团为平台，实行了一些列对饲料、金融投资、地产、乳业等行业的整合。

可以说，新希望集团在此阶段实行的是一种相关多元化和不相关多元化并行的战略，目的是既要做出公司在涉及行业的领先优势，又要发挥集团的协同效应，并做大集团规模，所以公司在相关行业和不相关行业进行了以产业和资本为纽带的快速扩张。

4）2004年至今，第三次战略转型：从多元化战略到专业化和国际化战略
新希望集团目前是我国最大、亚洲领先的农牧企业。

在党和政府着力解决“三农”问题、建设新农村的历史性机遇前，作为我国著名民营企业的新希望集团及时做出重大战略调整：从2005年开始，新希望加大农牧产业的投入，立志通过几年努力，将新希望打造成为规范、环保的世界级农牧企业。

新希望集团在历次战略转型中都针对不同的转型背景，做阶段性的调整。

（1998~1996）第一次战略转型：进入和发展饲料产业
新希望集团进入和发展饲料产业的转型背景如下：
➢经济环境：
在刚创业时，中国经济处于较浓厚的计划色彩的短缺经济时代，对大部分产品的需求都很大，这时只要努力去生产有需求的产品，市场都可以消化。

由于养殖业的相对技术、资金要求不
高，因此进入门槛很低，随着农村的发展，越来越多的人加入养殖行业，竞争日益激烈。

➢产业特征：
养殖业刚性的生产周期容易受市场的快速的需求变化的冲击。

从产业特征分析，养殖的发展比饲料加工业更加不容易形成规模，即产业中没有哪一个企业能占有足以影响其他企业和整个产业的较大的市场份额。

虽然当时的养殖业已是成熟阶段，但只有许多中小型企业，但却没有哪一个能成为领袖企业，没有哪一个能改变产业状况。

➢外部竞争：
1988年刘氏兄弟刚成立希望集团，进入饲料加工行业的时候，泰国的正大集团、美国的嘉吉、普瑞纳等外资饲料加工集团已进入中国市场，希望集团面临强大竞争对手。

但此时的饲料加工业在中国正处于成长期，快速发展的养殖业使饲料加工前景看好，巨大的市场机会给了竞争者们共同生产和发展的环境。

此时的希望集团也只是一个相对新兴的行业中的开拓者。

新希望集团针对当时面临的背景，实施如下转型过程：
1）在刚进入饲料行业时，希望集团面对强大的现代国际行业竞争者和日趋饱和的养殖业，它急需解决两方面的问题，如何抢占国内市场和如何处理养殖原有产业。

2）和国际公司相比实力有限，面对饲料行业的高速发展，希望集团只能将有限的资源投入到一种业务，一类市场中去，所以只能采取集中化战略，这就意味着企业的活动范围相对较小，所以必须采取科学的管理方式，以最高的效益和最经济的价格提供高质量的产品。

3）1992 年到1995 年是饲料加工业高速发展的一个重要阶段，在此期间希望集团通过一些资本运作，兼并了大量亏损的国营或私营的饲加工厂，向这些企业注入资金、机制、品牌、技术，并大都做到了新厂当年出效益，被兼并厂当年扭亏。

集团通过兼并实现了业务“一体化”，既确保了自身增长，又减少了竞争对手。

（1996~2003）第二次战略转型：从专业化战略到多元化战略
新希望集团实施多元化发展战略的转型背景如下：
➢市场过度竞争：
中国饲料产业在度过最初的黄金时代后,于1990 年代后期进入了过度竞争期。

饲料加工业是典型的劳动密集型行业，进入障碍小，在市场未饱和时有较高的投资回报，这种高回报推动着企业的高成长，同时也吸引了越来越多的竞争者，导致市场迅速饱和，销售利润和投资回报率不断下降稀。

➢多元化业务发展：
面对此现象，刘永好早在1995 年就开始为上市公司思考和寻找新的利润增长点,其间作过多种尝试。

正是大环境的逼迫,使刘永好在这10 年间,进入了关键的金融投资、房地产、快速消费品、化工制造业,并获得了可喜的成绩。

新希望集团“金融板块”的转型过程如下：
1）新希望集团进入金融业的目的主要是分散资金风险和增加原有产业的竞争力。

饲料行业渐趋微利化。

而参股民生银行，新希望每年通过分红就可以获得百分之十几的回报率，股权增值的收益更是惊人。

2）民生银行作为非国有的商业银行，其体制决定了它可以不承担政策性和指令性的贷款，因此贷款风险比其它国有商业银行要小。

民生银行不仅收益稳定，而且效益良好。

投资民生银行，给新希望集团带来了很大好处：
➢新希望作为民生银行的大股东，民生银行强大了，无疑可以提高新希望集团的品牌和信誉。

➢民生银行的治理结构相对比较先进，对新希望集团的公司治理有借鉴意义，也为引进国际战略合作伙伴产生了积极的作用。

➢民生银行的业绩和分配都很好，新希望投入的资金到05年已有了10倍的回报。

➢培养了人才，通过参与民生银行董事会、监事会以及最高战略委员会的工作，充分了解了上市金融机构的运作轨迹和它的管理程序、办法、手段和措施，有助于新希
望集团提高解决复杂的金融问题的能力
新希望集团“地产板块”的转型过程如下：
1）刘永好进入房地产业是投资决策最快、回报收入最快的项目。

2001 年，新希望集团的房地产收益首次超过饲料主业的利润。

但是，值得注意的是新希望的房地产开发大多没有用贷款或贷款极少，全靠自有资金开发。

仅成都锦官新城就先后投入11.6 亿元，上海四季全景台花园投了6 亿元。

从2004 年开始，新希望的房地产项目才陆续进入资金回收的“收获期”。

可以说新希望发展地产的模式是，以“滚动开发”的方式缓慢而踏实地前行。

2）新希望一进入房地产行业就尝到了暴利行业的甜头，先后推出的项目都赚得了高额利润。

但由于集团只用自有资金开发，资金回收期拉的太长，在同时期的房地产企业中未能崭露头角。

新希望集团“乳业板块”的转型过程如下：
1）新希望以并购方式进入乳业，一年内并购了12家企业，跨越了9个省。

虽然在量上做大了，但被收购的企业在经营中各自为政，集团管理起来力不从心，加之乳业竞争愈发激
烈，乳业整体没有表现出期望中的良好收益。

如集团年报所言，“报告期，国内乳业行业的竞争已由区域性发展到全国性，各类乳品价格一降再降，竞争异常激烈，对各乳业企业的经营活动带来了极大的冲击。

2）虽然集团的乳品和饲料销售收入都在上升，但它们的毛利率却都不断下降。

造成乳业没有达到预期收益的主要原因是对乳业市场的了解不深和在过于快速并购是加大了整合的风险。

在这个阶段，应该说，新希望乳业还没有进入稳定发展的轨道，期后的一系列整合将带它走出困局。

新希望集团“化工板块”的转型过程如下：
1）成都华融化工有限公司目前是高纯度氢氧化钾产品的生产厂家和出口厂家，2005年承受了PVC和KOH 产品价格大幅下调的冲击，开展全面预算管理，不断降低原材料成本和各项费用，较好地抵消了价格下跌的影响。

2）云南新农生产的饲料级磷酸氢钙(饲料中间产品)近两年也处于供不应求的状态。

截止2005 年，公司所属化工企业通过优化工艺流程、降低原材料成本、调整产品结构等，提高了化工产品的竞争力，使产品销量扩大，生产经营持续稳步发展。

共销售各类化工产品13.16 万吨，同比增加1.83 万吨，增长16.15 %；实现销售收入60 628.85 万元，同比增加9 350.90 万元，增长18.24%；实现主营业务利润10285.85万元,同比增加1 793.63 万元，增长21.12%。

化工板块是新希望的又一利润增长点。

从新希望集团的战略转型中，我们可以看出：
1）进军房地产和金融更象投资
集团进军房地产和金融的过程有很多相似点：从进入的背景来看，都是因为该行业处于高速发展阶段，有超额利润可以获取；从进入原因来看，主要是为了分散市场风险；从进入的方式来看，都是投入资金另设公司，它的管理和营运与主业完全不相关；从利润处理方式来看，它通过资本增殖获利，然后把所获利润投入到主业中，即在两行业利润超过主业时，对两行业的发展投入也是保守缓慢的。

所以，集团从进入这两个行业到逐渐了解这两个行业后，都只是把它们作为投资，以保障主业的发展
2）新希望集团立足发展大农业产业链
饲料行业的上游产业为畜牧养殖业，下游产业为种植业。

公司以饲料为基础产业，集团在产业链条上不断向上下游延伸，向上涉足与种植业密切相关的化肥行业，向下进军与畜牧养殖业相关的乳制品行业。

所以集团在对乳业企业进行兼并时虽然有很高的整合风险，一开始出现了亏损，但从集团长期的发展战略来看，把乳业做大做强的整体方向是对的。

同样，与磷有关的化工产品也可以作为饲料添加剂，集团的氢氧化钾生产出口第一，也是集团长期的利润增长点，将来也是朝着做大的方向发展。

（2004年至今）第三次战略转型：从多元化战略到专业化和国际化战略
新希望集团从多元化战略到专业化和国际化战略转型面临的背景如下：
➢政策背景
随着中国加入WTO，中国农牧业和世界农牧业不断接轨、融合、碰撞，深刻地推动，中国农牧业生产方式的变革，传统小农经济的生产方式逐步让位于有组织、现代化、工业化的生产方式。

与此同时，国家非常重视“三农”问题，减免农民负担，提高对农业的补贴，鼓励农业龙头企业的发展，以点带面，促进农业和农村的进步。

这些都为行业整合提供了契机。

➢市场背景
中国的农牧企业虽然有了一定规模，但是仍然很难和跨国公司抗衡，在国际市场上处于十分被动的地位，国际上主要农牧产品交易控制在几个大的跨国企业手里。

这些企业可以影响产品价格，干预市场走势，进而控制国际贸易。

如果中国农牧企业的生产规模上不去，如果企业不联合起来，就没有比较优势，在国际上也没有话语权，经营风险会加剧。

新希望集团实施专业化和国际化战略的转型过程如下：
2003到2005年，在新希望饲料，房地产，乳业和化工四大版块中，每个版块的收入都逐年增加，但饲料版块的份额最大。

在新希望现有的农牧、金融、房地产、化工四大板块中，农牧业所占比例最大。

新希望的农牧业包括饲料、养殖、屠宰、肉食品加工、乳品、种苗、兽药及生物制剂等。

2005年，集团总销售额突破了200亿元，其中农牧业占到了88%；在集团100亿元的总资产中，农牧业也占到了68%。

按照新希望集团的战略部署，在金融、房地产等领域将不再进行加速扩张，只维持适度的发展。

希望集团将回归主业，打造大农业产业链，在下个10年跻身于世界级农牧业企业之列。

如果成功，将彻底改变中国农业的生产方式。

这一转型战略，新希望内部称之为“从饲料到食品”。

该战略将彻底打破新希望原有商业模式，打造一条从饲料通往餐桌的产业链。

新希望集团在实施专业化和国际化战略时，十分注重产业链的整合。

新希望集团的企业经营层次先后经过了产品经营、企业经营，并且实现了产业经营的产业策略。

经过多年的发展，新希望集团的规模不断扩大，经营的范围、内容、手段也不断地深化，
目前集团有210多家企业遍布全国各地，拥有百亿资产，3万多员工。

现正处于由企业经营向产业经营的过渡阶段。

所谓的产业经营，是指企业打造产业价值链（努力控制产业链的上下游，或控制上游供应商乃至原材料基地，或控制下游经销商乃至终端消费者），创造整合的动力，从产业链整体运行效率中谋求更大的市场势力和更多的利润来源
新希望集团实施产业经营的产业策略，一方面是为了寻找新的利润增长空间。

饲料行业是新希望集团的传统产业，也是其绝对主业。

凭借着良好的管理与大规模的生产，新希望集团常年在饲料业中笑傲江湖。

但是目前我国饲料行业的风光已不在，激烈的竞争将饲料业带入了微利时代，平均利润率不到1%，经营饲料的风险在不断加大。

扩大公司产品价值链的空间，寻找新的利润点，成为新希望谋求持续发展的必然选择。

另一方面是为了降低成本，发挥协同效应。

实践证明，当企业通过市场交易过程完成通过上、下游生产过程的联系时, 会发生较高的交易费用, 而且面临着契约不完善、信息不完全、交易不确定的难题。

当企业按产业链整合后, 企业之间的交易变成了企业内部的协作, 降低了交易成本。

产业链整合能使企业获得协同效率，可以降低核心企业的经营成本，提高收益水平
新希望价值链的延伸已经由饲料到种植、养殖，继而到屠宰、食品加工与乳业，初步实现了“由农场到餐桌”全过程的产业化。

新希望产业链的整合不再局限于饲料产业的门口，而是立足长远，以打造“大农业产业链”为目标。

近几年新希望集团大力投入打造“猪食品产业链”，“乳品产业链”和“禽食品产业链”，使其成为支撑新希望集团发展的中坚力量
新希望集团打造“大农业产业链”，主要以饲料业为起点，上下游两个方向齐头并进，最终实现产业化。

在上游方面，新希望集团进行饲料原料的生产和研发。

新希望集团一方面带动西部农民种植高蛋白、高赖氨酸玉米、油菜、牧草，公司以高于市价的价格回收玉米、油菜粕、草粉做饲料。

新希望在云南投资，建立了磷酸氢钙工厂，年产销量超过30万吨，很好的解决了新希望饲料生产中添加剂的来源问题。

并且每年还有大量出口国际市场。

这两方面都有效的保证了饲料的质量，扩大公司饲料产能。

在下游方面，新希望集团继续向下拓展牧产品加工业。

饲料业是直接的为养殖业服务，产业链向下游延伸必然是从发展养殖业开始。

近年来新希望在良种繁育、动物保健、动物饲养等方面都有大手笔：与加拿大海波尔公司签署的种猪合作项目；在洪雅县，创办现代化的
奶牛养殖场等等。

养殖业并不是产业链的终端，继续向下延伸便是牧产品加工业。

对农牧产品的初级加工是屠宰。

目前，新希望的禽类屠宰量在我国已经名列第一，发展畜类屠宰业已经成为现期目标。

在农牧产品的深加工方面，新希望主要从事肉食品加工和乳品生产
新希望集团对猪食品、乳品、禽食品三条产业链的整合，全部服务于其回归农牧产业、做世界级农牧企业的宏伟目标。

新希望集团的三大产业链如下：
1）食品：
新希望的猪食品产业链是紧密围绕着其饲料主业发展起来的，是新希望集团充分结合自身优势，由点及面，逐步向上下游扩展，扎扎实实打造的产业链。

新希望猪食品产业链基本遵循种猪——饲料——养殖——收购——屠宰——肉食品加——市场的模式发展。

整合猪食品产业链，除了依靠集团自身力量外，还必须依赖广大的农户，以生产围绕绿色猪肉这个中心进行整合，形成利益共享的绿色生态产业链模式，共创品牌，共同发展。

2）乳品：
新希望乳品产业链的构建始于2002年集团在全国范围对乳品企业的大举收购。

高额的利润回报率和广阔的发展前景是新希望打造乳品产业链的直接动机。

新希望乳品产业链仍以饲料业为基础,将产业链向奶制品延伸,其中包括奶源的控制、奶制品的生产和销售。

在乳制品的生产和销售环节，新希望的策略是大举收购拥有市场的品牌的中型乳制品企业，迅速进入乳制品市场。

在大举收购后，新希望主要从企业文化、生产能力和品牌三个方面来整合这“乳业拼盘”。

3）禽食品
2005年4月，新希望集团通过股权收购控股了山东最大的饲料生产企业——山东六和集团，完成了强强联合。

经过多年的发展，山东六和已经拥有国内最为完整的禽食品产业链。

与山东六和的战略联合丰富了新希望的“大农业产业链”的内容。

加入新希望后，山东六和带来的禽食品产业链得到了进一步的完善和巩固。

禽食品产业链的发展也还是立足于饲料业，向上下游不断延伸。

主要供应肯德基、麦当劳、双汇、沃尔玛等各地快餐店、大小肉类批发市场，市场覆盖面广、占有率高。

三、新希望集团的集团管控
新希望集团秉承“严格的专业化管理与有限的多元化发展”的企业战略，战略目标是打造世
界级农牧企业。

集团在产业投资方面的特点如下：
1）新希望但是公司主要收入仍来源于农牧业。

2008年新希望上市公司的饲料收入仍占公司总收入的45%。

2）农牧业一直是新希望着力发展的主业。

新希望以饲料业起家,也是上市公司最大的资产,饲料业是其重点投资方向。

3）以农牧业为根基,以化工事业为第二主业,对金融、地产等其他领域介入但小心谨慎并懂得适可而止,最终目的还是来反哺、壮大农牧业,这就是新希望能九十年代末狂飙突进的多元化浪潮后能够生存壮大的原因。

新希望集团推崇金字塔决策模式，以清晰的管理结构和责权分明的管理模式，不仅有效支持集团“严格的专业化管理与有限的多元化发展”的战略，而且有助于管理层之间的信息流通，大大降低运营风险。

决策最高层，即在金字塔的顶端即决策体系的最高层，企业战略家做为企业长期和根本利益的人格化代表，对企业的长期发展发挥前摄性作用，是企业的总设计师，负责制订企业的根本性、方向性、基础性和原则性的经营要素的决策。

决策中间层，即决策体系的中间层，由董事会、经理人团队和顾问机构组成企业的战略管理委员会，负责把企业的战略愿景落实为战略规划，确定产业方向和总体经营思路。

决策底层，即决策体系的底层，由投资发展部、经营管理部、审计监察部、财务部、行政人事部负责战略的落实和风险控制，负责把战略愿景落实到具体的战略行动和投资方案，并对战略执行的效果进行过程控制，随时根据外部环境变化和战略执行的成效做出反馈和调整。

新希望集团的投资决策由投资发展部提出的，在这个决策过程中体现了规范、科学、严谨的项目决策流程。

新希望集团在确定投资项目的过程中，实行严格的“三否定”原则：一否定来自板块；二否定来自领导小组，董事长有一票否决权；三否定来自股东大会。

一般情况下，投资金额特别大的项目要交由股东大会决议。

投资决策的实施流程如下：
1）实施班子：投资决策确定后，要组建专门的实施班子进行实施。

实施班子的组建非常灵活，可以从各板块调度人员。

例如：新希望集团投资华融化工时面临着投资部门无化工专家的困境，于是在整个集团内部调用所有在化工方面得技术能手，组成投资决策实施小组。