精益管理提质增效解读(烟草) ppt课件
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ppt课件
1
目彔页
CONTENTS PAGE
01
02
03
wenku.baidu.com04
精益理念 发现问题 解决问题 课题报告
ppt课件
2
目彔
TRANSITION PAGE
01
精益理念 发现问题 解决问题 课题报告
ppt课件
3
1.2 精益活动存在的主要问题
有领导认为，精益管理就是完成国家局部署的工作。 有领导对提货增效是否成功心存疑问，能否带来效益提升？ 有领导认为，精益管理和往搞的管理变革没什么不同，只不过换个名称而已。 有领导认为，精益管理是基层一线的事，自己不需要具体参与精益改善，更 不用把握方法和工具。
ppt课件
14
精益变革的三个层面
与注技能意识
1 对精益的认识 2 行为模式 3 精益改善 4 成效评价
易受现有运营系统和管理系统的限制，难以取得实效。
ppt课件
15
精益管理机制建设
健全组织领导机制
长期、系统、 戓略意识
强化 组织保障
完善精益工作机制
管理基础 持续改善 成果固化
教育培训
激励晋升
问题导向
与
本
质
3.归结起来，就是“用最少的投入创造
最大的价值”，就是“持续改善、追求卓越”。
ppt课件
7
精益管理基本原则
1 定义价值
用最终顾客的立场定义价值 精益管理关键出发点是价值。价值只能由最终客户来确定。价值只有在特定时
间，特定价格，以特定产品与服务的方式满足客户需要时才有意义。 。
精益管理将企业生产经营活动按照是否 增值划分为三类：增值活动、不增值尚难以 消除的活动、不增值可立即消除的活动。
员工层面存在的问
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5
1.4 精益变革的三个层面
ppt课件
文化原理层面
精益是什么 为什么要推进精益管理
系统层面
形成完整的精益改善机制
方法工具层面
利用精益工具和方法持续改善。
6
1.4 精益核心理念
精益管理作为一种管理思想，也是一种管理方法
1.“精”就是少投入、少消耗资源、少花费时间
内
涵
2.“益”就是多产出、多创造价值
3 价值流动
使创造价值的步骤在紧凑的流程中流动起来 在价值流中找到增值的活动，去掉不增值的活动，打破组织界限、部门壁垒，改
变工作习惯、工作方法，创造无间断、无等待、无回流的价值增值活动，实现流动。
不合理资 源配置
不必要的 等待
部门壁垒
多重审批
不必要的
价值流动过程中有许多障碍
ppt课件
文件 10
精益管理基本原则
精益管理将所有的非增值活动都视为浪费
ppt课件
8
精益管理基本原则
2 识别价值流
识别价值流，消除流程中所有不创造价值的节点
价值流指从原材料转化为成品并赋予它价值的全部活动。包括从概念设想，到细节设计和
工程，再到投产的技术过程；从订单处理，到计划制定，再到送货的信息过程；从原材料制成
最终产品，到用户手中的物质转化过程。
精益改善
短板消缺
ppt课件
16
精益改善活动特征
以顾客为导向
以流程管控优化为中心
适宜的方法工具解决问题
注重人才培养
改善关键指标
充分关注数据
ppt课件
精益改善活动的 六个特征
17
精益管理不各项管理的融合
全面预 算管理
卓越绩 效管理
六西格 玛
对标
精益
6S
管理
管理
管理
体系 建设
合理化
QC
建议
活动
ppt课件
18
精益管理与体系建设的融合
精益管理与体系建设相结合，优化价值流程。在体系建设中引入精益思想，全面推行 PDCA 方法，对现 行的制度、流程、文件、岗位职责进行全面梳理、改进和优化，更新过时标准规范，清理作废文件，消 除 25%以上的无价值、不增值流程，使流程最短、效率最高，努力实现一流的体系建设。
增值活动
• 1、从物理形态上该步骤改变了输入。 • 2、顾户愿意为该步骤付钱。 • 3、必须第一时间把事情做对。
非增值活动
• 1、那些花费时间、资源与空间但是不能转化成信息与原材料的活动。
• 2、为生产和交付产品与提供服务来满足客户的需求没有必须的活动。
• 3、客户不愿意为之付钱。
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9
精益管理基本原则
更关注构成指标与影响指标的各类要素，并加以控制和管理，关注对指标落 后的原因分析，对支撑先 进 指标的管理基础、管理流程和机制、标准制度以及能 力素质的学习比较。
形成逻辑关系强、互为因果、能落实主体、措施的分层分级的指标体系。推 进对标“更科学、更精准”，抓短板，促提升，强管理，提效益。
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20
4 需求拉动
让客户从流程的环节拉动价值 不是根据销售预测去安排产品的生产，而是根据客户的订 单或者需要来组织生产，不 是把不受欢迎的产品推给顾客。拉动可以理解为定单式生产 ，让顾客从源头拉动价值。
5
ppt课件
11
精益管理基本原则
5 尽善尽美
持续改进追求尽善尽美 精益改善是一个无止境的过程，要求持续不断地减少等待、 优化空间、降低成本、避 免错误，提供接近顾客实际需要的产品与服务
P
根据顾客的 要求和组织 的方针，为 结果建立的 必要过程。
D
实施过程
C
根据方针、 目标和产品 要求，对过 程和产品监 视和测量
ppt课件
A
采取措施， 以持续改 进过程业绩
19
精益管理与对标管理的融合
精益管理与对标管理相结合，改进工作方法。加大重点成本费用控制，通过 最本质最直观的数据，不断强化“比、学、赶、超”，促成持续改进。
领导层面存在的问题
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4
1.2 精益活动存在的主要问题
有员工认为，精益管理是一阵风，搞运动。 有员工对提货 增效是否成功心存疑问，能否带来效益提升？ 有员工认为 ，精益管理和往搞的管理变革没什么不同， 只不过换个名 称而已。 有员工认为，精益管理是管理层的事， 自己干好 本职工作就可以了，不需要把握方法和工具
减少等 优化空
待
间
降低成 避免错
本
误
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12
精益变革的三个层面
与注业务运营
1 目标管理、计划管理
、
2
绩效管理 横向和纵向沟通
3 业务流程
缺乏管理系统的支持，成果难以保持; 员工变革改善的知识和技能不足，创新热情难保持。
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13
精益变革的三个层面
与注管理系统
信息化
人力资源
体系
初始成效有限，改善迟缓
精益管理与全面预算管理的融合
融合应用应当把握好以下方面： 一是预算要素的识别 二是定额标准的建立 三是管理效益测量控制要求
（1）科学进行分类，做到定额标准项目内容全 面、分类科学、边界清晰、口径一致、简洁适用。 （2）细化标准内容，定额建立在流程、管理环 节 、产品、市场客户、职责职能、技术标准之上。
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精益理念 发现问题 解决问题 课题报告
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精益理念 发现问题 解决问题 课题报告
ppt课件
3
1.2 精益活动存在的主要问题
有领导认为，精益管理就是完成国家局部署的工作。 有领导对提货增效是否成功心存疑问，能否带来效益提升？ 有领导认为，精益管理和往搞的管理变革没什么不同，只不过换个名称而已。 有领导认为，精益管理是基层一线的事，自己不需要具体参与精益改善，更 不用把握方法和工具。
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精益变革的三个层面
与注技能意识
1 对精益的认识 2 行为模式 3 精益改善 4 成效评价
易受现有运营系统和管理系统的限制，难以取得实效。
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15
精益管理机制建设
健全组织领导机制
长期、系统、 戓略意识
强化 组织保障
完善精益工作机制
管理基础 持续改善 成果固化
教育培训
激励晋升
问题导向
与
本
质
3.归结起来，就是“用最少的投入创造
最大的价值”，就是“持续改善、追求卓越”。
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精益管理基本原则
1 定义价值
用最终顾客的立场定义价值 精益管理关键出发点是价值。价值只能由最终客户来确定。价值只有在特定时
间，特定价格，以特定产品与服务的方式满足客户需要时才有意义。 。
精益管理将企业生产经营活动按照是否 增值划分为三类：增值活动、不增值尚难以 消除的活动、不增值可立即消除的活动。
员工层面存在的问
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1.4 精益变革的三个层面
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文化原理层面
精益是什么 为什么要推进精益管理
系统层面
形成完整的精益改善机制
方法工具层面
利用精益工具和方法持续改善。
6
1.4 精益核心理念
精益管理作为一种管理思想，也是一种管理方法
1.“精”就是少投入、少消耗资源、少花费时间
内
涵
2.“益”就是多产出、多创造价值
3 价值流动
使创造价值的步骤在紧凑的流程中流动起来 在价值流中找到增值的活动，去掉不增值的活动，打破组织界限、部门壁垒，改
变工作习惯、工作方法，创造无间断、无等待、无回流的价值增值活动，实现流动。
不合理资 源配置
不必要的 等待
部门壁垒
多重审批
不必要的
价值流动过程中有许多障碍
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文件 10
精益管理基本原则
精益管理将所有的非增值活动都视为浪费
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8
精益管理基本原则
2 识别价值流
识别价值流，消除流程中所有不创造价值的节点
价值流指从原材料转化为成品并赋予它价值的全部活动。包括从概念设想，到细节设计和
工程，再到投产的技术过程；从订单处理，到计划制定，再到送货的信息过程；从原材料制成
最终产品，到用户手中的物质转化过程。
精益改善
短板消缺
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16
精益改善活动特征
以顾客为导向
以流程管控优化为中心
适宜的方法工具解决问题
注重人才培养
改善关键指标
充分关注数据
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精益改善活动的 六个特征
17
精益管理不各项管理的融合
全面预 算管理
卓越绩 效管理
六西格 玛
对标
精益
6S
管理
管理
管理
体系 建设
合理化
QC
建议
活动
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18
精益管理与体系建设的融合
精益管理与体系建设相结合，优化价值流程。在体系建设中引入精益思想，全面推行 PDCA 方法，对现 行的制度、流程、文件、岗位职责进行全面梳理、改进和优化，更新过时标准规范，清理作废文件，消 除 25%以上的无价值、不增值流程，使流程最短、效率最高，努力实现一流的体系建设。
增值活动
• 1、从物理形态上该步骤改变了输入。 • 2、顾户愿意为该步骤付钱。 • 3、必须第一时间把事情做对。
非增值活动
• 1、那些花费时间、资源与空间但是不能转化成信息与原材料的活动。
• 2、为生产和交付产品与提供服务来满足客户的需求没有必须的活动。
• 3、客户不愿意为之付钱。
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精益管理基本原则
更关注构成指标与影响指标的各类要素，并加以控制和管理，关注对指标落 后的原因分析，对支撑先 进 指标的管理基础、管理流程和机制、标准制度以及能 力素质的学习比较。
形成逻辑关系强、互为因果、能落实主体、措施的分层分级的指标体系。推 进对标“更科学、更精准”，抓短板，促提升，强管理，提效益。
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20
4 需求拉动
让客户从流程的环节拉动价值 不是根据销售预测去安排产品的生产，而是根据客户的订 单或者需要来组织生产，不 是把不受欢迎的产品推给顾客。拉动可以理解为定单式生产 ，让顾客从源头拉动价值。
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精益管理基本原则
5 尽善尽美
持续改进追求尽善尽美 精益改善是一个无止境的过程，要求持续不断地减少等待、 优化空间、降低成本、避 免错误，提供接近顾客实际需要的产品与服务
P
根据顾客的 要求和组织 的方针，为 结果建立的 必要过程。
D
实施过程
C
根据方针、 目标和产品 要求，对过 程和产品监 视和测量
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A
采取措施， 以持续改 进过程业绩
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精益管理与对标管理的融合
精益管理与对标管理相结合，改进工作方法。加大重点成本费用控制，通过 最本质最直观的数据，不断强化“比、学、赶、超”，促成持续改进。
领导层面存在的问题
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1.2 精益活动存在的主要问题
有员工认为，精益管理是一阵风，搞运动。 有员工对提货 增效是否成功心存疑问，能否带来效益提升？ 有员工认为 ，精益管理和往搞的管理变革没什么不同， 只不过换个名 称而已。 有员工认为，精益管理是管理层的事， 自己干好 本职工作就可以了，不需要把握方法和工具
减少等 优化空
待
间
降低成 避免错
本
误
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精益变革的三个层面
与注业务运营
1 目标管理、计划管理
、
2
绩效管理 横向和纵向沟通
3 业务流程
缺乏管理系统的支持，成果难以保持; 员工变革改善的知识和技能不足，创新热情难保持。
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精益变革的三个层面
与注管理系统
信息化
人力资源
体系
初始成效有限，改善迟缓
精益管理与全面预算管理的融合
融合应用应当把握好以下方面： 一是预算要素的识别 二是定额标准的建立 三是管理效益测量控制要求
（1）科学进行分类，做到定额标准项目内容全 面、分类科学、边界清晰、口径一致、简洁适用。 （2）细化标准内容，定额建立在流程、管理环 节 、产品、市场客户、职责职能、技术标准之上。