流程管理方法论 PPT
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(精编课件)流程管理实用方法.ppt
固
化
显性化与标准化
流程有对应制度，流程要素齐全
特办机制
流程缺乏固化 流程缺乏标准化
交接不顺畅，
沟通成本高
流程间接口与界面 界定清晰，衔接良好
流程间接口不清晰 上游对下游支撑不足
四、人力资源支撑
26.建立所负责领域的流程管理团队，任命流程专员和流程讲师
流程管理团队建设 27.为流程专员和流程讲师设定工作目标，协调和推动其开展工作，并对其进行考
核，将考核结果输入绩效考核体系
子流程责任人绩效 评价
28.根据子流程的执行和管理情况，对子流程的责任人进行绩效评价
流程E化
五、IT系统支撑 29.根据需要，提出流程E化建议 30.协助相关信息部门开展流程E化建设（业务需求、应用测试、试用推广等）
固
重点备选流程
化
1.对顾客的影响：顾客在多大程度上关心这件事？
2.对企业的影响：它对企业有多重要？
3.运作状态：它实际到底有多糟糕？
4.改革成功的概率：你是否能够在短期内解决它？解决程度与概率多大？
5.对相关业务的影响：E它x占ce用lle了n什t 么co资u源rs？ew是a否re影响其他流程？
2020/11/25
– 问题发现能力
– 标准化能力
– 执行能力
Excellent courseware
12
3.1.1 系统调研流程现状
流 • 1.流程绩效：成本、速度、质量、可靠性、柔性
程 诊
• 2.现状流程图：
断
– 全局视角，而不是一个部门
流
– 流程责任分析
24 15
程 优
– 流程相关数据
化
– 箭条图
A 基础工程
流程管理PPT
完善的流程的特点
A、每个部门每个人都有明确的岗位职责、工作内容、工作标准和要求。
a．结合实际，明确各部门、各岗位工作职责，以岗位责任制来明确工 作职责，向岗位职责要标准。进一步明确每个人的岗位详细职责。各部 门职责，明确到最小的组织；对岗位职责，明确到人。 b．结合职责，定位本部门的工作目标。在责任上，明确到人，具体到 事。在时限上，按年制定，按季划分，具体到月，明确到周。 c．建立工作台账，制定岗位人员工作手册，每月制定工作计划，每天记 录工作日志，每周每月进行工作小结。月有考评，季有考核，年有奖惩。 d．明确工作依据，统一衡量尺度，做到有章可循，有标准可依，全面 实行职责和岗位的告知制度，提高员工自律意识，增强工作主动性。
要形成先僵化再优化最后固化的做事方法和步骤（即流程）。僵化是一个 痛苦的适应阶段，优化就是改进、创新，最后是固化。固化就是例行化 （制度化、程序化）及规范化（模板化、标准化）。固化阶段是流程管理 进步的重要一环。
a.例行化。管理就是不断把例外事项变为例行事项的过程。例行事项越 多，管理越简单。科学程序越多，归属个人的经验知识就越不需要；责任 越能纳入流程，权利空间就越简明。
流程执行表单化，确保流程执行精细化
表单化管理的要求
表单明确、清晰，让人一目了然，知道是起什么 作用的
表单用字高度简洁，表述准确，让人看后知道怎么 使用
表单栏目设计合理有序，应按时间顺序或事物发 展的过程展开，要有逻辑条理
表单所要记录的内容不杂乱，尽量按专项内容考 虑
表单本身编制的内容应完整，如时间和人员（如制 表人、填写人、审批人等）的要求应完整，以便于 保持和区分责任
必然能有效地提高生产效率，从而降低了成本。
b.减少变化。
c.便利性和兼容性。
流程管理教材课件
案例五：某公司流程标准化实施案例
• 总结词：通过实施流程标准化，某公司提高了工作效率和质量，降低了风险。 • 详细描述：某公司是一家大型制造企业，拥有多个生产基地和复杂的业务流程
。为了提高工作效率和质量，该公司决定实施流程标准化。首先，公司对所有 业务流程进行了全面梳理和分析，找出了瓶颈和低效环节。接着，公司制定了 详细的标准化方案，包括制定标准流程、建立流程管理体系和培训员工。经过 一段时间的实施，公司的各项工作流程更加规范化和标准化，工作效率和质量 得到了显著提升。同时，标准化流程还为该公司提供了更稳定和可靠的业务运 营环境，降低了风险和成本。此外，标准化流程还为该公司提供了更强的业务 扩展能力，使得公司能够更好地应对市场变化和客户需求。
应用领域
广泛应用于各种领域，如生产制造、服务行业、行政 管理等。
03
流程管理框架
流程框架设计
明确流程目标
明确流程框架需要实现的目标和业务需求。
流程分解
将业务流程分解为多个环节，确定每个环节 的输入、输出和关键步骤。
流程优化
对每个环节进行分析和优化，提高流程效率 和效果。
制定流程规范
根据业务需求和优化结果，制定流程操作规 范和标准。
特点
流程管理强调以流程为导向，注重整体流程的优化和协调，强调流程的规范化、标准化和自动化，注重流程的持 续改进和优化。
流程管理的重要性
提高组织效率
流程管理通过对业务流程的优化和改进，提 高了组织的生产效率和服务质量，降低了成 本，提高了组织的竞争力。
增强组织创新能力
流程管理鼓励员工对流程进行持续改进和优化，激 发了员工的创新精神，促进了组织的持续创新和发 展。
流程框架实施
流程培训
流程管理培训课件图文ppt
流程模型和表示法
总结词
流程模型和表示法是流程管理的进阶工具，它们能够更详细地描述流程的属性和关系。
详细描述
流程模型表示法是一种描述流程内在属性和关系的工具，它可以帮助我们深入了解和分析流程的运作 机制。常见的流程模型表示法包括活动-决策矩阵、流程属性表等。这些工具可以帮助我们识别流程中 的关键环节和瓶颈，从而优化和改进流程。
引入在线客服和自助服务工具，提高客户 自助解决问题的能力。
05
06
加强员工培训和绩效考核，提高服务质量 和客户满意度。
06
总结与展望
流程管理的挑战与机遇
挑战 随着企业规模的扩大和业务复杂性的 增加，流程管理面临着越来越多的挑 战，如流程效率低下、流程不透明、 流程协同困难等。
机遇
通过有效的流程管理，企业可以优化 资源配置、提高运营效率、降低成本 、增强竞争优势，从而在激烈的市场 竞争中获得更好的发展机会。
在强调用户体验和员工参与的时代，流程 管理将更加注重人的因素，提高员工的工 作满意度和参与度。
THANKS
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流程管理软件
总结词
流程管理软件是一种用于自动化和优化流程的工具，它能够提高工作效率和降低成本。
详细描述
随着信息技术的发展，越来越多的企业开始使用流程管理软件来提高工作效率和降低成 本。这些软件通常包括流程设计、执行、监控和分析等功能模块，能够帮助企业实现自 动化、标准化和优化的流程管理。通过使用流程管理软件，企业可以减少人为错误、提
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加强质量管理和测试环节，确保产品性能和质量满足市场 需求。
案例三：售后服务流程再造
总结词：通过再造售后服务流程，提高客户满 意度，增强品牌忠诚度。
PDCA方法论ppt
分析现状
组织需要对当前的质量现状进行深入分析，找出存在的问题和改进点，制定相应的改进措 施和计划。
制定质量计划
根据现状分析和改进措施计划，组织需要制定明确的质量计划，包括各项质量标准、流程 、人员、时间等方面的规定。
PDCA在质量保证中的应用
01
实施质量控制
在质量保证阶段，PDCA方法论要求组织通过实施质量控制，确保产
03
PDCA在其他领域的应用
PDCA在生产管理中的应用
01
生产计划
应用PDCA方法论，通过分析历史销售数据和市场趋势，制定生产计
划，以满足市场需求。
02
质量控制
通过PDCA循环，对生产过程中的产品质量进行控制，降低不良品率
和产品退货率。
03
生产效率
应用PDCA方法论，优化生产流程，提高生产效率，降低生产成本。
2023
pdca方法论ppt
contents
目录
• PDCA方法论简介 • PDCA在质量管理中的应用 • PDCA在其他领域的应用 • PDCA的实践案例分析 • PDCA的总结与展望
01
PDCA方法论简介
PDCA的起源和含义
PDCA（Plan-Do-Check-Act）方法论，又称戴明环或质量 环，是由美国质量管理专家戴明博士在20世纪50年代提出的 一种科学、合理、实用的管理循环方法。
C阶段：对执行效果进行检查，与计划目 标进行对比分析，查找问题。
P阶段：制定计划，包括确定目标、分析 现状、制定措施和计划。
D阶段：贯彻执行，按照计划实施措施 。
PDCA的应用范围和优势
1
PDCA是一种广泛应用于各种领域的质量管理工 具，特别是应用于产品、过程或服务的质量管 理中。
组织需要对当前的质量现状进行深入分析，找出存在的问题和改进点，制定相应的改进措 施和计划。
制定质量计划
根据现状分析和改进措施计划，组织需要制定明确的质量计划，包括各项质量标准、流程 、人员、时间等方面的规定。
PDCA在质量保证中的应用
01
实施质量控制
在质量保证阶段，PDCA方法论要求组织通过实施质量控制，确保产
03
PDCA在其他领域的应用
PDCA在生产管理中的应用
01
生产计划
应用PDCA方法论，通过分析历史销售数据和市场趋势，制定生产计
划，以满足市场需求。
02
质量控制
通过PDCA循环，对生产过程中的产品质量进行控制，降低不良品率
和产品退货率。
03
生产效率
应用PDCA方法论，优化生产流程，提高生产效率，降低生产成本。
2023
pdca方法论ppt
contents
目录
• PDCA方法论简介 • PDCA在质量管理中的应用 • PDCA在其他领域的应用 • PDCA的实践案例分析 • PDCA的总结与展望
01
PDCA方法论简介
PDCA的起源和含义
PDCA（Plan-Do-Check-Act）方法论，又称戴明环或质量 环，是由美国质量管理专家戴明博士在20世纪50年代提出的 一种科学、合理、实用的管理循环方法。
C阶段：对执行效果进行检查，与计划目 标进行对比分析，查找问题。
P阶段：制定计划，包括确定目标、分析 现状、制定措施和计划。
D阶段：贯彻执行，按照计划实施措施 。
PDCA的应用范围和优势
1
PDCA是一种广泛应用于各种领域的质量管理工 具，特别是应用于产品、过程或服务的质量管 理中。
流程管理培训教材PPT课件
两个关键词：
流程的顾客是谁 顾客的订单是什么
9
March 20, 2020
流程是企业价值创造的机制
什么是流程（process）？（Hammer） 流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。
客户需求 输入
活动1
流程
活动2
活动3
产品/服务 输出
10
March 20, 2020
组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情
29
March 20, 2020
设计原则的重要来源是客户需求
客户研究/调查/反馈
客户的需求 客户的认知和期望 需要的流程能力 (要什么) 流程设计原则(怎么做)
30
March 20, 2020
根据公司的业务价值链定位，设计端到端的流程体系框架
主业务流程 主业务流程是直接增值的流程，例如：
产品开发 产品/服务的制造 销售产品/服务 客户服务 这是企业产生利润和收益的核心作业
四、流程优化项目管理
五、流程变革与软件包实施的关系
六、流程变革成功的基础－组织变革管理
七、如何管理业务流程的持续改善
3
March 20, 2020
流程模拟演练
•分组进行，每组人数为3-8人 •各流程主管负责安排人员数量及组员在流程中承担的角色 •游戏进行 •计算和公布各小组业绩
游戏第一轮：各小组根据给定的规则优化、测试和实施流程 游戏第二轮：各小组根据给定的规则优化、测试和实施流程
2
March 20, 2020
内容提要
一、关注流程、关注顾客
二、业务流程设计技术
业务流程框架定义
业务流程详细设计
Visio2000在流程绘制中的应用
企业流程管理PPT培训课件
• 最短的时间内做更多的事情，资产增值率
• 强化团队
• 弱化个人英雄主义 • 强调部门之间、岗位之间的配合
• 提升管理
• 企业风险预警系统
让流程增值，彻底的思考很重要！
▪ 每个人应思考自己在做什么？ ▪ 思考自己为什么要做这项工作？/增值性 ▪ 做任何工作都有一个流程？ ▪ 当前工作流程存不存在问题？/效率性 ▪ 我们应该怎么做最有效率？ ▪ 我们的做法是否达到目标整体最优？ ▪ 如何清除不增值、冗余、无效率的环节？
技术开发 人力资源 基础设施
迈克尔·波特 企业价值链（主业务流程）
第二部分 流程管理概述
四、流程的构成要素
流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用 输出的结果，顾客，价值
若干活动
我满意，因为流程 为我创造了价值……
输入资源
输出结果
流程管理目录
第一部分为什么要进行流程管理
客户抱怨案例 某客户查询货款余额
客户服务部：抱歉，您打 错部门了，我帮你转到会 计部。 会计部：对不起，我帮你 转到仓管部。
-仓管部：抱歉，我帮不上 忙，找人事部看看。
对不起…
第一部分 为什么要进行流程管理 时代发展特征——3C时代
Customers———顾客
产品导向转变为客户导向，快速、正确、便宜
Competition——竞争
竞争越来越激烈，差异化、成本、技术领先
Change————变化
唯一不变得是变化
第一部分 为什么要进行流程管理 企业发展的需要
➢“部门墙”变厚，关注各自孤立的活动，只关注上司的感觉，只关注自己局 部的效率 ➢就事论事，导致问题重复发生和不断忙于救火 ➢管理者每天疲于应付各种突发事件，出现“一放就乱，一抓就死”的现象 ➢每天忙忙碌碌，但效率却不高 ………………
• 强化团队
• 弱化个人英雄主义 • 强调部门之间、岗位之间的配合
• 提升管理
• 企业风险预警系统
让流程增值，彻底的思考很重要！
▪ 每个人应思考自己在做什么？ ▪ 思考自己为什么要做这项工作？/增值性 ▪ 做任何工作都有一个流程？ ▪ 当前工作流程存不存在问题？/效率性 ▪ 我们应该怎么做最有效率？ ▪ 我们的做法是否达到目标整体最优？ ▪ 如何清除不增值、冗余、无效率的环节？
技术开发 人力资源 基础设施
迈克尔·波特 企业价值链（主业务流程）
第二部分 流程管理概述
四、流程的构成要素
流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用 输出的结果，顾客，价值
若干活动
我满意，因为流程 为我创造了价值……
输入资源
输出结果
流程管理目录
第一部分为什么要进行流程管理
客户抱怨案例 某客户查询货款余额
客户服务部：抱歉，您打 错部门了，我帮你转到会 计部。 会计部：对不起，我帮你 转到仓管部。
-仓管部：抱歉，我帮不上 忙，找人事部看看。
对不起…
第一部分 为什么要进行流程管理 时代发展特征——3C时代
Customers———顾客
产品导向转变为客户导向，快速、正确、便宜
Competition——竞争
竞争越来越激烈，差异化、成本、技术领先
Change————变化
唯一不变得是变化
第一部分 为什么要进行流程管理 企业发展的需要
➢“部门墙”变厚，关注各自孤立的活动，只关注上司的感觉，只关注自己局 部的效率 ➢就事论事，导致问题重复发生和不断忙于救火 ➢管理者每天疲于应付各种突发事件，出现“一放就乱，一抓就死”的现象 ➢每天忙忙碌碌，但效率却不高 ………………
流程管理(PPT42页)
11
流程分析易犯的错误
培训课程讲义-3
1 不可单纯的预先设限问题的定义与流程改造的范围
流程分析是从源流思考的角度来重估流程，当然不可 限定是哪一单位的流程，也许在和其它单位来往的过 程中隐藏了许多解决的对策
2不要单靠由下而上的提倡事业的方式 流程分析是治本性的改革，并不是在日常作业的零散 改善而已，没有管理者强而有利的参予是无法达成的
Process，Input，Supplier。
• 顾客，产出，流程，输入，供应者。
C.O.P.I.S. 的焦点：由顾客开始，并向后整合
26
流程要素
控制 – 告诉流程下一步应 该做什么或能作什么的材料 或数据。
机制 – 流程中承担将输入
改变为产出的资源 (例如人
员，机器等) 。
输入
流程范围 – 流程的限制，
一个步骤可能是不增加价值的，但
如果发生下列情况就 必须做 :
1. 促成价值。有一类活动让你能更快、更有效达成顾客需求，这 表示你能更早、更省钱、更准确地提供产品或服务。简单地说， 身为顾客，你不想替企业负担高功能高速度电脑的成本，但公 司有了这类电脑便能以更快的速度提供产品和服务给你。贵公 司为了强化加值功能所做的步骤叫做「促成价值」。
34
流程图之种类
培训课程讲义-3
矩阵型：由活动之过程配合组织间之对应。
部門別
流程
35
流程图之种类
培训课程讲义-3
前因后果型：将各阶段活动之相关人员、 资料、结果等都融合于内。
流 程：
責任單位：
相關單位：
引用資料：
產出資料：
內容、項目：
備 註：
36
流程图之种类
培训课程讲义-3
流程分析易犯的错误
培训课程讲义-3
1 不可单纯的预先设限问题的定义与流程改造的范围
流程分析是从源流思考的角度来重估流程，当然不可 限定是哪一单位的流程，也许在和其它单位来往的过 程中隐藏了许多解决的对策
2不要单靠由下而上的提倡事业的方式 流程分析是治本性的改革，并不是在日常作业的零散 改善而已，没有管理者强而有利的参予是无法达成的
Process，Input，Supplier。
• 顾客，产出，流程，输入，供应者。
C.O.P.I.S. 的焦点：由顾客开始，并向后整合
26
流程要素
控制 – 告诉流程下一步应 该做什么或能作什么的材料 或数据。
机制 – 流程中承担将输入
改变为产出的资源 (例如人
员，机器等) 。
输入
流程范围 – 流程的限制，
一个步骤可能是不增加价值的，但
如果发生下列情况就 必须做 :
1. 促成价值。有一类活动让你能更快、更有效达成顾客需求，这 表示你能更早、更省钱、更准确地提供产品或服务。简单地说， 身为顾客，你不想替企业负担高功能高速度电脑的成本，但公 司有了这类电脑便能以更快的速度提供产品和服务给你。贵公 司为了强化加值功能所做的步骤叫做「促成价值」。
34
流程图之种类
培训课程讲义-3
矩阵型：由活动之过程配合组织间之对应。
部門別
流程
35
流程图之种类
培训课程讲义-3
前因后果型：将各阶段活动之相关人员、 资料、结果等都融合于内。
流 程：
責任單位：
相關單位：
引用資料：
產出資料：
內容、項目：
備 註：
36
流程图之种类
培训课程讲义-3
《流程管理方法论》课件
详细描述
总结词
流程管理的目的是提高组织的效率和效果，实现可持续发展。
详细描述
流程管理的核心目的是通过对业务流程的持续改进和优化，提高组织的效率和效果，实现可持续发展。通过有效的流程管理，组织可以更好地满足客户需求，降低成本，提高质量，增强市场竞争力，并实现长期的成功。
流程管理的发展历程经历了传统管理、过程管理、流程导向管理和流程管理四个阶段。
流程管理知识库
积累和分享流程管理的最佳实践和经验教训，提升流程管理的专业水平。
总结词：流程管理方法论适用于各类企业和组织，尤其适用于需要进行大规模业务流程优化和改进的场景。
流程设计
流程图
工作流引擎
流程模板
流程优化工具
01
02
03
04
通过流程图直观展示流程的逻辑和顺序。
实现流程的自动化和动态管理。
《流程管理方法论》ppt课件
目录
流程管理概述流程管理方法论流程设计流程优化流程实施与监控流程管理实践案例
流程管理概述
流程管理是对业务流程进行规划、执行、监控和优化的过程。
总结词
流程管理是一种系统的方法，用于对业务流程进行全面的规划、组织、协调和控制。它涉及对业务流程的分析、设计、实施、监控和优化，以提高组织的效率和效果。
提供标准化的流程模板，方便快速设计和实施。
通过数据分析和模拟，发现和解决流程中的瓶颈和问题。
流程实施与监控
将设计好的流程实施到实际工作中，并进行持续监控和调整。
流程评审与优化
对设计好的流程进行评审，发现并优化存在的问题。
流程详细设计
对每个环节进行详细设计，明确输入、输出、操作和责任人。
需求分析
明确流程的目标和需求，收集相关数据和信息。
总结词
流程管理的目的是提高组织的效率和效果，实现可持续发展。
详细描述
流程管理的核心目的是通过对业务流程的持续改进和优化，提高组织的效率和效果，实现可持续发展。通过有效的流程管理，组织可以更好地满足客户需求，降低成本，提高质量，增强市场竞争力，并实现长期的成功。
流程管理的发展历程经历了传统管理、过程管理、流程导向管理和流程管理四个阶段。
流程管理知识库
积累和分享流程管理的最佳实践和经验教训，提升流程管理的专业水平。
总结词：流程管理方法论适用于各类企业和组织，尤其适用于需要进行大规模业务流程优化和改进的场景。
流程设计
流程图
工作流引擎
流程模板
流程优化工具
01
02
03
04
通过流程图直观展示流程的逻辑和顺序。
实现流程的自动化和动态管理。
《流程管理方法论》ppt课件
目录
流程管理概述流程管理方法论流程设计流程优化流程实施与监控流程管理实践案例
流程管理概述
流程管理是对业务流程进行规划、执行、监控和优化的过程。
总结词
流程管理是一种系统的方法，用于对业务流程进行全面的规划、组织、协调和控制。它涉及对业务流程的分析、设计、实施、监控和优化，以提高组织的效率和效果。
提供标准化的流程模板，方便快速设计和实施。
通过数据分析和模拟，发现和解决流程中的瓶颈和问题。
流程实施与监控
将设计好的流程实施到实际工作中，并进行持续监控和调整。
流程评审与优化
对设计好的流程进行评审，发现并优化存在的问题。
流程详细设计
对每个环节进行详细设计，明确输入、输出、操作和责任人。
需求分析
明确流程的目标和需求，收集相关数据和信息。
企业流程管理体系全套ppt课件
项目负责人
图纸、文件
设计评审
研究室主管
参照设计评 审标准
X
X
有
限
公
司
17
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
项目实施管理流程（二）
流程 项目实施管理流程 流程协调控制部门:研究所
技术研究流程（二）
流程 技术研究流程 流程协调控制部门:研究所
研究所
流程文件编号:
本流程共2页之第2页
总责任人:研究所所长
制订人:
总工程师
相关部门
生效日期: 审核:
责任人
签署:
备注
新产品 开发流程
项目实施 管理流程
进度报告
根据审核意见调整
审核
除新产品开发 以外的项目
项目负责人
项目总结报告
召开项目鉴定会议
技术服务员
客服电话记录
按公司客户服务
制度规定
销售员客服信息 其他客服信息
对客户服务需 求初步诊断
技术服务员
服务记录单
X
X
有
限
公
司
10
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
客户服务管理流程（二）
成本核算流程
人员离职管理流程
小车管理流程
设备日常检修流程 内部审计管理流程
打印管理流程
设备日常保养流程
分厂现场工艺 管理流程
销售统计流程 销售开票流程
流程管理培训课件图文
推广方法
通过培训、宣传、奖励等方式，鼓励员工积极参与流程改进活动。
员工反馈机制
建立有效的员工反馈机制，及时了解员工对流程的看法和建议，为 改进提供依据。
创新思维在流程中应用
创新思维的定义
创新思维是一种探索未知、寻求突破的思维模式，强调破 旧立新和创造性解决问题。
创新思维在流程中的应用
鼓励员工在流程执行过程中提出创新性想法和建议，通过 试点、评估等方式将其应用于实际流程中。
信息共享平台搭建
构建统一信息平台
01
整合各部门信息资源，构建统一的信息共享平台，实现信息的
实时传递与共享。
制定信息共享标准
02
明确信息共享的范围、格式、频率等标准，提高信息共享的效
率与准确性。
加强信息安全保障
03
建立完善的信息安全保障机制，确保信息共享过程中的信息安
全与保密。
跨部门沟通技巧培训
倾听与理解
操作指南
编写流程操作指南，提供详细 的操作指导和说明。
培训与考核
对流程执行人员进行培训和考 核，确保其掌握操作规范和技
能。
流程监控与评估
监控机制
建立流程执行的监控机制，包 括定期检查、随机抽查等。
数据收集与分析
收集流程执行过程中的数据， 进行分析和评估。
问题识别与改进
识别流程执行中的问题，提出 改进措施并进行跟踪。
确定变革的优先级
根据变革的潜在收益和实施难度，对变革需求进 行优先级排序，确保先实施收益大、难度小的变 革。
变革方案设计与实施
设计变革方案
针对识别出的变革需求，制定具 体的变革方案，包括流程优化、 组织调整、技术升级等方面的措
施。
制定实施计划
通过培训、宣传、奖励等方式，鼓励员工积极参与流程改进活动。
员工反馈机制
建立有效的员工反馈机制，及时了解员工对流程的看法和建议，为 改进提供依据。
创新思维在流程中应用
创新思维的定义
创新思维是一种探索未知、寻求突破的思维模式，强调破 旧立新和创造性解决问题。
创新思维在流程中的应用
鼓励员工在流程执行过程中提出创新性想法和建议，通过 试点、评估等方式将其应用于实际流程中。
信息共享平台搭建
构建统一信息平台
01
整合各部门信息资源，构建统一的信息共享平台，实现信息的
实时传递与共享。
制定信息共享标准
02
明确信息共享的范围、格式、频率等标准，提高信息共享的效
率与准确性。
加强信息安全保障
03
建立完善的信息安全保障机制，确保信息共享过程中的信息安
全与保密。
跨部门沟通技巧培训
倾听与理解
操作指南
编写流程操作指南，提供详细 的操作指导和说明。
培训与考核
对流程执行人员进行培训和考 核，确保其掌握操作规范和技
能。
流程监控与评估
监控机制
建立流程执行的监控机制，包 括定期检查、随机抽查等。
数据收集与分析
收集流程执行过程中的数据， 进行分析和评估。
问题识别与改进
识别流程执行中的问题，提出 改进措施并进行跟踪。
确定变革的优先级
根据变革的潜在收益和实施难度，对变革需求进 行优先级排序，确保先实施收益大、难度小的变 革。
变革方案设计与实施
设计变革方案
针对识别出的变革需求，制定具 体的变革方案，包括流程优化、 组织调整、技术升级等方面的措
施。
制定实施计划
企业流程管理ppt课件
☺ 成立项目组
☺
成立流程再造项目组，项目组的成员必须是本部门最优秀人
员，且所有部门必须有参与人员。
☺ 项目组授权
☺
项目组在工作的时候将受到各种各样的阻力，必须给予明确
的授权。
☺ 培训教育
☺
整个过程必须给予充分的培训与教育。
精选ppt课件
28
第五部分 流程管理的成功要素
解决对策：
☺ 项目管理 ☺ 项目管理技能，项目管理工具、分析软件的应用等。 ☺ 企业文化 ☺ 流程管理应定在公司价值观的支持下进行。 ☺ 有效沟通 ☺ 整个变革过程要保持耐心，但更要保持有效沟通，特别涉及到
☺ 小组讨论
☺ XXXX科技有限公司在流程管理项目实施后，为推广项目而
采取了小组讨论的方法。由各部门负责人、项目经理进行深层
次研讨，将项目实施前的工作流转情况与项目实施后的工作流
转情况进行比较、对比分析等。
精选ppt课件
34
第二六、部建立分流程 流程管理的操作步骤
运作流程
E化流程 优化流程
识别关键流程
精选ppt课件
15
流程管理目录
第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 第五部分 第六部分 第七部分
为什么进行流程管理 流程管理概述 流程管理原则 流程管理的目标 流程管理的成功要素 流程管理的操作步骤 流程图绘制技巧与要求
精选ppt课件
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第三部分 流程管理的原则
原则一：从企业的整体目标出发 打破部门界限 建立市场导向的机制
精选ppt课件
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第六部分 流程管理的操作步骤
流程管理圈PMC
运作 流程
认识 流程
E化 流程
流程 管理
建立 流程 清单
流程管理知识ppt课件
提升管理的有效性
促进业绩的提高
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目 录
01 认识流程 02 认识流程管理 03 流程管理的现状 04 流程管理体系建设推进步骤
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三、流程管理的现状
1、流程的存在形式
流程没有完整的浮现出来，缺乏系统性，较为零散。 仅有一小部分流程存在规范，其文件形式为制度（或在制度中对流程有所体现）。
问题是：
1、对于流程的体现或描述较为粗放，各岗位间工作逻辑关系、各活动间接口不清晰。 2、纯文字形式的流程描述，篇幅大，实际内容却很少
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2、流程管理欠缺引发的问题
责任主体不明，时效性要求不明，导致决策/反馈效率低下， 重过程、轻结果，不利于基层具体工作的高效率实施。
流程缺乏明确的规则与过程控制，过多依赖人与经验，人员 变动时流程效率随之变化。
看着顺序很清晰，但是他往往都会迟到，比如： 某天早上奶奶去做早餐了，没有照顾他穿衣服 某天妈妈为了监督他洗漱，没顾得上正在锅里的早饭， 结果饭菜糊了
只能重做 某天他看电视看得太入迷，吃饭吃的慢了，又耽搁了 不少时间 爸爸上班路线不固定，有时没法送他，只能坐公交车
3
显而易见，这是一个流程，而且是一个有问题的流程。
因为这个流程的最终目标“准点到学校”很难保证！
职责未固化
奶奶去帮妈 妈做早餐了， 没有照顾他 穿衣服
分工不当
妈妈为了监 督他洗漱， 没顾得上锅 里的早饭
负值环节
他看电视太 入迷，吃饭 慢了，耽搁 了不少时间
协同不足
爸爸上班路 线不固定， 没法送他时 要坐公交车
4
下面的问题你遇到过吗？
1
这个问题2个月前我们就反映过了，XX部和XX部 的不知道在干什么，问题现在还摆着没解决
流程管理培训课件图文
现场观察与调研
深入流程执行现场，观察实际操作情况，与员工 交流，了解他们的需求和意见，发现实际问题。
持续改进策略制定
制定改进目标
根据流程评估结果，设定明确 的、可实现的改进目标，包括
短期和长期目标。
分析改进机会
识别流程中潜在的改进机会， 评估其可能带来的收益和实施 难度，确定优先改进的方面。
制定改进计划
诊断分析
对收集到的信息进行整理 、分类、分析，找出问题 的根源和影响因素。
流程优化策略
优化目标
提高流程效率，降低成本，增强 客户满意度等。
优化方法
简化流程环节，优化资源配置，引 入先进技术和管理理念等。
实施步骤
制定优化计划，明确责任人和时间 节点，监控实施过程并及时调整。
流程图绘制方法
流程图类型
流程管理工具与技术
介绍常用的流程管理工具和技术，如流程图、BPMN、DMAIC等 。
现场模拟演练：流程优化实战
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流程诊断与分析
通过现场模拟，指导学员如何识别企业现有流程 中的问题和瓶颈。
流程优化方案设计
引导学员针对诊断出的问题，制定切实可行的流 程优化方案。
3
方案实施与效果评估
指导学员如何实施优化方案，并对实施效果进行 评估和反馈。
培训方式
培训时间
选择合适的培训方式，如课堂讲授、案例 分析、角色扮演、实践操作等，以确保培 训效果。
合理安排培训时间，确保执行人员能够充 分学习和掌握所需的知识和技能。
流程执行监控与反馈
监控机制
建立有效的监控机制，对流程执行情况进行实时跟踪和监控，确保流 程按照计划顺利执行。
反馈渠道
建立畅通的反馈渠道，鼓励执行人员及时反馈流程执行中遇到的问题 和困难，以便及时调整和优化流程。
深入流程执行现场，观察实际操作情况，与员工 交流，了解他们的需求和意见，发现实际问题。
持续改进策略制定
制定改进目标
根据流程评估结果，设定明确 的、可实现的改进目标，包括
短期和长期目标。
分析改进机会
识别流程中潜在的改进机会， 评估其可能带来的收益和实施 难度，确定优先改进的方面。
制定改进计划
诊断分析
对收集到的信息进行整理 、分类、分析，找出问题 的根源和影响因素。
流程优化策略
优化目标
提高流程效率，降低成本，增强 客户满意度等。
优化方法
简化流程环节，优化资源配置，引 入先进技术和管理理念等。
实施步骤
制定优化计划，明确责任人和时间 节点，监控实施过程并及时调整。
流程图绘制方法
流程图类型
流程管理工具与技术
介绍常用的流程管理工具和技术，如流程图、BPMN、DMAIC等 。
现场模拟演练：流程优化实战
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流程诊断与分析
通过现场模拟，指导学员如何识别企业现有流程 中的问题和瓶颈。
流程优化方案设计
引导学员针对诊断出的问题，制定切实可行的流 程优化方案。
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方案实施与效果评估
指导学员如何实施优化方案，并对实施效果进行 评估和反馈。
培训方式
培训时间
选择合适的培训方式，如课堂讲授、案例 分析、角色扮演、实践操作等，以确保培 训效果。
合理安排培训时间，确保执行人员能够充 分学习和掌握所需的知识和技能。
流程执行监控与反馈
监控机制
建立有效的监控机制，对流程执行情况进行实时跟踪和监控，确保流 程按照计划顺利执行。
反馈渠道
建立畅通的反馈渠道，鼓励执行人员及时反馈流程执行中遇到的问题 和困难，以便及时调整和优化流程。
企业流程管理培训ppt课件职场培训
流程管理者
负责流程的日常运维和监 控，协调各部门之间的合 作关系，解决流程运行中 出现的问题。
流程执行者
按照流程规定执行各项任 务，及时反馈执行过程中 的问题和建议，促进流程 的持续优化。
流程的监控与持续改进
流程监控
建立有效的监控机制，定期对流程运 行情况进行检查和评估，确保流程按 照设计要求执行。
流程评估
对现有流程进行评估，找出存 在的问题和瓶颈，确定优化方 向。
流程设计
根据评估结果，设计新的流程 或优化现有流程，明确流程目 标、输入输出、活动顺序等。
流程实施
制定详细的实施计划，包括资 源投入、时间安排、人员培训 等，确保新流程能够顺利落地
。
流程管理的角色与职责
01
02
03
流程所有者
负责流程的整体规划和设 计，确保流程与企业战略 目标保持一致。
案例二：某创业公司销售流程的设计与实施
需求分析
深入了解该创业公司的业务特点和发展需求，分析其对销售流程 的特殊要求。
设计方案
根据需求分析结果，设计一套符合创业公司特点的销售流程，包括 线索获取、客户跟进、合同签订等环节。
实施与调整
描述销售流程在实际操作中的实施过程，以及如何根据市场反馈和 业务变化对流程进行持续调整。
操作练习
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练习目标
明确练习的目的，如提升学员的流程设计或优化 能力。
练习步骤
指导学员分组，每组选择一个实际案例或虚构场 景，进行流程设计或优化的模拟练习。
3
成果展示与交流
要求每个小组在规定时间内完成练习，并展示其 设计或优化成果。鼓励小组间进行交流与互评， 分享经验与教训。
THANKS
感谢观看
流程管理实用方法ppt课件
7.任命子流程的流程责任人
负责 子流程清单
子流程规划 8.明确子流程梳理优先级和时间表，推动子流程的梳理优化
负责 流程梳理计划完成率
9.指导和协助子流程责任人进行业务流程设计，并负责流程的审核工作 负责 发布的流程文件
10.检查子流程责任人的履约责任执行情况
负责
履约执行情况检查记录（工作价值、工作效 率）
2. ……
流
3. ……
程
4. ……
优
5. ……
化
流
组织架构 保障/支撑
IT支撑
运营管理
程
流程关键短板诊断针对两大层面：
固 化
1、流程管理
四个诊断领域：流程体系、流程导向、流程设置、流程控制
2、流程运行的保障/支撑
三个诊断领域：组织架构、IT支撑、运营管理
流程关 键短板
1.营销方案执行效 果评估流程缺失， 未形成管理闭环
作
（5）流程优化项目组建。根据流程优化要求，协助流程所有者完成流程优化项目的组建、计划制订。
（6）流程优化项目管理。对已成立的流程优化项目进行总体跟进管理，以符合各项目计划的要求，并协助项目经理解决重大问题。
（7）组织流程优化项月效果评估及宣传。
（8）领导参与到部分重要的流程优化项目中。
4.跨部门流程 （1）建立跨部门间流程协调机制，持续推动各部门间解决问题的能力。
化
响作用的流程，也可以考虑确定为核心流程。
8.流程执行时严重不统一或流程更改频繁
流 程
5.评估上面确定的核心流程对公司的运行及效益的影 响，利用80/20原理，最终确定核心流程。
9.出现了可以利用的新技术 10.运用技术或界定范围基于某个经理的个人偏好
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作
终 端 消
伙
财务管理
伴
费 者
人力资源管理
信息管理
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流程总图（企业模型）
商品研发
技术研发
商品企划
商品设计
产品数据库
供应链管理
客户关系管理/分销商
上
供应链计划
生产/控制
物流
渠道发展
订单管理
下
供应商管理
/
终端零售
游
游
采购管理
仓库管理 配送
零售管理
客户服务
分
供
销
应
质量管理
新材料、新技术评审
样品质量评审
– 保障流程：是支持战略流程和经营流程顺利实施的流程，如人力资源管理、信息 系统管理等
• 如果把这几大类流程识别出来，画在一张图上，便得到企业的流程总图，这 也是企业模型（见下页图）
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运营架构（企业模型）
产品企划、设计、开发
上
供应链管理
客户关系管理/分销商
下
游
游
供
应
质量管理
商
分 销 商
\ \
合
品牌管理
流程管理方法论
信息
业务流程管理发展的总结
技术
平台 计算
Web 服务
服务器
客户机
应用
模型
ERP
单机 C/S
图形界面分离
BPM
流程分离
e化
MIS
变革
持续
数据分离
突破
改进
企业
简单
过程
流程
管理
规整
改造
量化
解决： 数据层的问题 系统间的问题 组织与人之间的问题
目录
流程管理
流程管理常见问题 流程管理总体方法 流程总图（企业模型） 流程优化及评估
• 等等，这些都是企业经常面临的问题。
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目录
流程管理
流程管理常见问题 流程管理总体方法 流程总图（企业模型） 流程优化及评估
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流程管理总体方法
• 面对一系列的问题，值得强调的是
– 当期改进与长期建设相结合：流程管理不应是“一次性革命”，需要追求长治久 安
– 流程优化与E化相结合：流程管理不应只是在纸上画流程图，还需要通过E化来固 化
理的体系化
打造有“记性”的 企业
搭建企业信息系统 建设的数据基础
综合评价、理清现 状、找出方向、架 起管理和IT的桥梁
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提升流程管理水平总体方法
协同增值
公司发展战略
提高效率
落实责任
管理创新
认识流程
流理流 程念程 管与识 理方别 现法与 状培梳 诊训 理 断
建立流程
流 流责待
程 程任建
描 分矩流
述 类阵程
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流程管理体系规划常见问题
• 如何通过流程管理和创新来实现企业的整体性、一体化与精细化的管理？ • 如何基于完整的流程管理生命周期，帮助企业实现战略的传承和落地、战略
的宣贯？、执行和调整？ • 面向流程的组织优化设计，如何显著提升组织的柔性和活力？ • 管理者如何基于流程管理，实现企业资源的最佳配置和有机整合？ • 如何将流程管理作为企业年度经营计划、全面预算、绩效考核和战略成本管
– 一级流程：价值链图的构成部门，是高阶流程，往往是端到端的流程 – 二级流程：是中阶流程，为流程过程 – 三级流程：是低阶流程，由子流程（四级流程）和业务活动构成，是比较具体的
流程
• 如果把流程按以上方式分类分级，形成一个流程清单（还可以对流程进行编 号），也就是流程花名册
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流程清单的作用
• 第一，流程清单（又称为流程分类框架、流程框架体系）本质上说明了企业 是如何创造价值的
– 流程与制度、绩效相结合：流程管理不应是孤立开展，需要和制度、绩效有 效结合
• 为了达到提升流程管理水平的多项作用——协同增值、提高效率、落实责任 、管理创新，继而切实实现企业的总体发展战略。企业应开展“认识流程、 建立流程、优化流程、E化流程、运作流程”的循环，该循环一共包括18项 工作（见下页图），循序渐进，从而帮助企业实现这样的价值：
战略目标
战略执行
经
目标
高层
营
计划
会议
分
预算
管理
析
考核
流程体系/组织 财务/HR/行政…… 研发 采购 生产 销售 客服 流程标准化/知识管理
IT规划/数据标准化 IT选型/实施
IT评估与持续改进
战略的分解与实施， 为目标达成指明了 清晰的行动路径
基于会议的战略执 行推动体系
全局分析，整体优 化，实现供应链管
– 不是表面的“改变”，而是切实的“改进”
– 不是优化几个流程，而是找到“流程自主、长期管理”的办法
– 不是开展一个项目，而是培养出企业自己的流程管理内部顾问 7
战略执行保障体系
战略执行过程中 的业绩监控与高
层决策
重塑面向客户的 业务链
系统规划，规避 风险，实现成功
的信息化
实现企业和服务 供应商的双赢
生产过程稽查
成品入库检验
商
商
\ \
合
品牌管理
品牌资源
广告制作
线下推广
网络推广
公关传播
终 端
作
消
伙
财务管理
预算管理
财务核算
成本控制
财务分析
费
伴
者
人力资源管理
人力资源管理基础
人力资源规划发展
信息管理
IT服务管理
ERP系统
数据仓库
综合报表
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业务流程
• 根据流程总图，对流程进行细化、分级，即把流程从粗到细、从宏观到微观 、从端到端的流程到具体指导操作的明晰流程进行分解，通常分为三四个级 别
理的载体？ • 以流程管理和创新为导向的信息化实施新趋势，将如何提升信息系统应用潜
力？ • 基于流程管理实施企业风险管理/内控、合规管理的益处为何？ • 基于流程的绩效监控和分析，将如何帮助企业建议提升持续改善业务的平台
和机制？
4
流程管理执行常见问题
• “部门之间协同高效，岗位之间权责明晰，面对变化持续创新……这样的组 织如何打造？”
• “各个部门之间推诿扯皮的现象十分严重，但这是企业机制和文化决定的， 流程能令之改变吗？”
• “我们曾经把各个部门主管找来，谈谈流程怎么优化，可是各部门主管一见 面就互相抱怨，谈不出结果来。”
• “我们公司已经‘重组’过了，项目结束的时候，咨询顾问给我们留下1000 多个流程，可是，这些流程让我们怎么管理？”
规 分建的
范 级立建
制
立Hale Waihona Puke 定优化流程愿 流 管流 流
景 程 理程 程
提优配
的
出 化 套设 试
与 设 设计 点
关计计
切
键
换
流
程
识
别
E E E E
KPI
E化流程
流流流流 程程程程 化的的的 的化化化 案需工实 例求具现 培分选 训析型
运作流程
表操 单作 与规 工范 作制 流定 程 设 计
当期改进与长期建设 相结合
流程优化与E化 相结合
流程与制度、绩效 相结合
9
目录
流程管理
流程管理常见问题 流程管理总体方法 流程总图（企业模型） 流程优化及评估
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业务流程分类分级
• 常见的做法是把企业的流程分为三类
– 战略流程：指组织规划和开拓未来的流程，如战略规划、新产品开发和新流程开 发等
– 经营流程：指组织实现其日常功能的流程，包括客户获取、满足客户和取得客户 支持与认可的流程