“海底捞”人力资源管理案例分析_图文
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管理学海底捞案例分析PPT学习教案
较弱。 4如何在服务的标准化与创新方面取得平衡。
第19页/共22页
20
四、总结
而我认为海底捞的成功源自于： 1.卓越有效的管理制度 2.切实可行的营销策划 3.细致热情周到的服务 4.整个团队孜孜不倦的追求
第20页/共22页
21
最后， 感谢大家的倾听和参与！ 希望海底捞的服务案例能引发 大家更多的思考…
好
处创 分造 开记 说忆
点
9
海底捞服务文化
海底捞就餐服务特色
印象层面 有特色 有意思
心里层面
时不时的惊喜 想不到的感动
第9页/共22页
海底捞的好， 是说得出来的好！
二、海底捞员工管理
每个服务员都是管理者
用人 授权
培训
海底捞管理
考核 监督
第10页/共22页
晋升 标准化
创新
把员工当家人看待
海底捞的案例证明：发自一线 员工内心的个性化服务，才是 能够留住第人12页/共心22页的“超值服务”。 这正是海底捞的成功管理和营 销的秘诀 。
13
归属需要
董事长张勇说： 或许可能有他不在乎的顾客，但几乎没有他不在乎的员工。在大多数餐饮业打工者居住在简陋的地下室时， 海底捞不仅为员工提供公寓，还配套24小时热水与空调。公寓内 电话、电视和网络一应俱全，有专人打扫 卫生，换洗床单。员工生病了会送上药品和病号饭，下夜班的员工还能享受到夜宵服务。 承诺
管理学海底捞案例分析
会计学
1
目录
一、海底捞的服务文化分析 二、海底捞的员工管理分析 三、总结
第1页/共22页
2
服务文化内容提要
1 传说中的服务奇迹 2 现实中的海底捞金 3 海底捞的服务文化
第2页/共22页
第19页/共22页
20
四、总结
而我认为海底捞的成功源自于： 1.卓越有效的管理制度 2.切实可行的营销策划 3.细致热情周到的服务 4.整个团队孜孜不倦的追求
第20页/共22页
21
最后， 感谢大家的倾听和参与！ 希望海底捞的服务案例能引发 大家更多的思考…
好
处创 分造 开记 说忆
点
9
海底捞服务文化
海底捞就餐服务特色
印象层面 有特色 有意思
心里层面
时不时的惊喜 想不到的感动
第9页/共22页
海底捞的好， 是说得出来的好！
二、海底捞员工管理
每个服务员都是管理者
用人 授权
培训
海底捞管理
考核 监督
第10页/共22页
晋升 标准化
创新
把员工当家人看待
海底捞的案例证明：发自一线 员工内心的个性化服务，才是 能够留住第人12页/共心22页的“超值服务”。 这正是海底捞的成功管理和营 销的秘诀 。
13
归属需要
董事长张勇说： 或许可能有他不在乎的顾客，但几乎没有他不在乎的员工。在大多数餐饮业打工者居住在简陋的地下室时， 海底捞不仅为员工提供公寓，还配套24小时热水与空调。公寓内 电话、电视和网络一应俱全，有专人打扫 卫生，换洗床单。员工生病了会送上药品和病号饭，下夜班的员工还能享受到夜宵服务。 承诺
管理学海底捞案例分析
会计学
1
目录
一、海底捞的服务文化分析 二、海底捞的员工管理分析 三、总结
第1页/共22页
2
服务文化内容提要
1 传说中的服务奇迹 2 现实中的海底捞金 3 海底捞的服务文化
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海底捞——课后案例分析(人力资源)
7
海底捞的员工管理秘诀
一、善待员工 二、平等主义 三、鼓励创新，给员工成长的平台 四、良好的晋升通道 五、激发员工工作热情的考核制度
8
一、善待员工
1、授权。
董事长的签字权是100万以上，副总、财 务总监和大区经理的签字权是100万以下， 大宗采购部长、工程部部长有30万元签字权， 店长有3万元签字权，一线普通员工有给客人 先斩后奏的打折和免单权。 2、提供公寓，设施配备齐全。 3、给店长的父母发工资。
海底捞将在美国开出两家 十几年来，公司已发 店，在新加坡开出两家店， 展成为在北京、上海、 其中一家已经签约。海底 西安、郑州、天津、南 捞一位相关负责人向本报 京、青岛、杭州等全国 表示，海底捞进军美国市 15个城市拥有60余家直 场的人均消费计划在 营店，4个大型现代化 40~50美元，主打中高端 物流配送基地和一个原 市场；其次，店面并不开 料生产基地。现拥有员 在唐人街等华人聚集的地 工14000多人。 区，而是美国本土的主流 社区。 5
品牌理念
海底捞始终高扬“绿色， 海底捞始终坚持“绿色， 健康，营养，特色”的大 无公害，一次性”的选 旗，致力于火锅技术的开 料和底料原则，严把原 发与研究，在继承川、渝 料关，配料关，成功的 餐饮文化原有的“麻、辣、 打造出信誉度高，颇具 鲜、香、嫩、脆”等特色 四川火锅特色的优质品 的基础上，不断创新，以 牌火锅。 独特、纯正、鲜美的口味 和营养健康的菜品，赢得 了顾客的一致推崇。
丽都大酒店员工
陈振祺 时大军 杜娜 高宇 巩如花 郝晓彤 朱艳华 冯文强
1
海底捞的员工 管理秘诀
主讲人：陈振祺
2
标志
3
公司简介
海底捞员工管理案例分析 PPT
量才适用， 各得其所， 给予认可。
制定适当的考核制度， 给他们提供机会、创造条 件，充分发挥潜能。
END
谢谢！
感谢各位成员的积极讨论! 感谢老师的悉心教导！
系，满足了他们的社交需求；海
生理需求
底捞里的员工人人平等，满足了
他们的尊重需求；海底捞有自己
的晋升制度，可以满足他们的自
我实现需求。
问题二 海底捞应用了哪些激励理论？ 是如何应用的？
2、ERG理论：
指的是生存需求，关系需 求，成长需求。和需求层 次理论是一样的。
问题二 海底捞应用了哪些激励理论？ 是如何应用的？
问题二 海底捞应用了哪些激励理论？ 是如何应用的？
4、公平理论和期望理论：
公平理论 期望理论
公司中不论你原先是什么 职位，只要你有能力就可 以晋升，这种公平晋升的 方式不仅对有自我实现的 人有激励作用，而且会形 成良好的工作风气，带动 大家一起进步。这其中不 仅体现了公平理论和期望 理论的作用。这种晋升制 度使海底捞公司的高层领 导几乎全部是从基层做上 来的，除了两个专业性极 强的职位。
问题一 哪些人性假设理论在海底捞得到了应用？ 是如何应用的？
4、自我实现人假设理论： 在海底捞，公司给员工明确的晋升方向，不同岗 位的员工都有机会晋升，运用了自我实现人假设 理论中，人们力求在工作上有所成就，实现自治 和独立发展自己能力和技能，以便富有弹性，能 适应环境的观点。
问题一 哪些人性假设理论在海底捞得到了应用？ 是如何应用的？
问题二 海底捞应用了哪些激励理论？ 是如何应用的？
5、强化理论：
海底捞的创新能力是极强的，像 包丹袋、皮圈这样的很贴心的发 明在其他分店开始使用时，会给 发明人一定的奖励，这就运用了 强化理论，是正强化，同时也是 物质和精神强化。在这种激励下， 具有创新意识的东西层出不穷。 表创新意识的红黄蓝榜制度，对 店长以上干部的考核表也都是 运 用强化理论的体现。上文提到的 “给每个店长的父母发工资，工 资的高低与店长表现挂钩”的做 法，不仅体现了双因素理论中的 激励因素，也同样体现了一种正 强化的思想。
“海底捞”人力资源管理案例分析_图文
酬；利润分享； 员工家庭福利责
一、企业文化
1.内容的创新性不足 海底捞成立至今共23年，海底捞的企业文化一直没有改变，现在 然秉承公司成立之初的文化。海底捞的文化需要变革，单纯的人 双手改变命运等等已经跟不上海底捞的发展。
领导人
企业价值观/目标பைடு நூலகம்
企业战略模式
人力资源政策
创造公平 公正环境
领导人 机会认知/ 自我超越 价值观
海底捞的员工对企业的价值观表示出了超乎想象的认同并把它作 动力，“用双手改变命运”成为他们对顾客细心、贴心服务的源 作中创新的原动力。把“人”看作是海底捞的生意基石。
组织文化是由领导者创造的，而且领导层一个最具有决 能就是创造和管理文化。行动的力量要超出语言的力量 效的沟通方式。有 82%的员工认为海底捞的领导人具有 艺术，能够身体力行的去领导、启发、教育员工。而海 张勇说：我觉得一个餐饮企业的人力资源体系是非常重 资源体系打造好之后，会形成一个由下而上的文化，他 做，我想这会成为我们海底捞未来的一个核心竞争力。
“海底捞”的传奇故事 人力资源管理案例
小组分工
PART1
企业文化与经营现状
海底捞于1994年3月在四川简阳成立，是一家以经营川味火锅 各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，全称是 餐饮股份有限公司。经过23年的发展，现在在简阳、北京、上 天津、武汉、石家庄、西安、郑州、南京、广州、杭州、深圳 国、日本、新加坡、美国等城市和国家有百余家直营连锁餐厅 两万名。
把海底 捞开遍 全中国
双手改 变命运
2.服务差 异化及直 营连锁扩 张
对员工 家庭的 社会责 任
员工培 育与高 效使用 及保留
人力资源管理 选聘：农民工为主/推
诚实为先 培育：师徒制/三通道
一、企业文化
1.内容的创新性不足 海底捞成立至今共23年，海底捞的企业文化一直没有改变，现在 然秉承公司成立之初的文化。海底捞的文化需要变革，单纯的人 双手改变命运等等已经跟不上海底捞的发展。
领导人
企业价值观/目标பைடு நூலகம்
企业战略模式
人力资源政策
创造公平 公正环境
领导人 机会认知/ 自我超越 价值观
海底捞的员工对企业的价值观表示出了超乎想象的认同并把它作 动力，“用双手改变命运”成为他们对顾客细心、贴心服务的源 作中创新的原动力。把“人”看作是海底捞的生意基石。
组织文化是由领导者创造的，而且领导层一个最具有决 能就是创造和管理文化。行动的力量要超出语言的力量 效的沟通方式。有 82%的员工认为海底捞的领导人具有 艺术，能够身体力行的去领导、启发、教育员工。而海 张勇说：我觉得一个餐饮企业的人力资源体系是非常重 资源体系打造好之后，会形成一个由下而上的文化，他 做，我想这会成为我们海底捞未来的一个核心竞争力。
“海底捞”的传奇故事 人力资源管理案例
小组分工
PART1
企业文化与经营现状
海底捞于1994年3月在四川简阳成立，是一家以经营川味火锅 各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，全称是 餐饮股份有限公司。经过23年的发展，现在在简阳、北京、上 天津、武汉、石家庄、西安、郑州、南京、广州、杭州、深圳 国、日本、新加坡、美国等城市和国家有百余家直营连锁餐厅 两万名。
把海底 捞开遍 全中国
双手改 变命运
2.服务差 异化及直 营连锁扩 张
对员工 家庭的 社会责 任
员工培 育与高 效使用 及保留
人力资源管理 选聘：农民工为主/推
诚实为先 培育：师徒制/三通道
“海底捞”人力资源管理案例分析
良好效果——降低员工流动率
我国新生代农民工最短平均0.11年就流动一次，其中，64.9%的人在半年不到的时间就会 流动一次，能够坚持一年以上的比例非常低，只有2.7%，而拥有1万多名员工的海底捞流 动率一直保持在10%左右的低水平，而中国餐饮业的平均流动率高达28.6%。
员工目标“双手改变命运”
和谐雇佣关系
PART2
“海底捞式” 人力资源管理
招募与配置
➢ 海底捞员工以低学历的农村打工者 为主体
➢ 几乎所有的岗位都从企业内部选拔 ➢ 无论岗位高低都要求都必须从服务
员做起 ➢ 基于设立海外门店的发展规划，海
底捞对大学生应聘者的需求不断加 大。 ➢ 我们还了解到，从2016年开始，海 底捞开始以北京为试点，录用残疾 人士，致力于提供公平的就业机会 。
公司战略目标
实施支持性人力资源管理政策 家庭网络支持 社会认可支持 组织公平支持 城市融合支持 ……
组织支持感
调整雇员心理授权 能力 影响力
工作价值 工作自主性
心理授权
增强组织承诺 情感承诺
组织公民行为
组织承诺
PART3
“海底捞模式”的 问题与分析
领导人
企业文化/价值观
企业战略模式
人力资源政策
企业绩效
员工晋升
不同岗位的员工拥有管理晋升、技术晋升、后勤晋升三条渠道，学历不是必要条 件，每个人都有公平的向上流动的机会，保持一线员工的活力。
培训与开发
➢ 培训内容 与众不同
➢ 创新的绩效 考评
➢ “师徒制” 特殊培训
薪酬与福利
海底捞给员工的薪水属于行业中等 偏上，工作一年以上员工按月享受 所在店利润的奖金分红。
➢ 对于考核不考核利润这一关键指标，张勇解释：利润是客户满意和员工满意的结 果，两者都满意了利润自然会来。
我国新生代农民工最短平均0.11年就流动一次，其中，64.9%的人在半年不到的时间就会 流动一次，能够坚持一年以上的比例非常低，只有2.7%，而拥有1万多名员工的海底捞流 动率一直保持在10%左右的低水平，而中国餐饮业的平均流动率高达28.6%。
员工目标“双手改变命运”
和谐雇佣关系
PART2
“海底捞式” 人力资源管理
招募与配置
➢ 海底捞员工以低学历的农村打工者 为主体
➢ 几乎所有的岗位都从企业内部选拔 ➢ 无论岗位高低都要求都必须从服务
员做起 ➢ 基于设立海外门店的发展规划，海
底捞对大学生应聘者的需求不断加 大。 ➢ 我们还了解到，从2016年开始，海 底捞开始以北京为试点，录用残疾 人士，致力于提供公平的就业机会 。
公司战略目标
实施支持性人力资源管理政策 家庭网络支持 社会认可支持 组织公平支持 城市融合支持 ……
组织支持感
调整雇员心理授权 能力 影响力
工作价值 工作自主性
心理授权
增强组织承诺 情感承诺
组织公民行为
组织承诺
PART3
“海底捞模式”的 问题与分析
领导人
企业文化/价值观
企业战略模式
人力资源政策
企业绩效
员工晋升
不同岗位的员工拥有管理晋升、技术晋升、后勤晋升三条渠道，学历不是必要条 件，每个人都有公平的向上流动的机会，保持一线员工的活力。
培训与开发
➢ 培训内容 与众不同
➢ 创新的绩效 考评
➢ “师徒制” 特殊培训
薪酬与福利
海底捞给员工的薪水属于行业中等 偏上，工作一年以上员工按月享受 所在店利润的奖金分红。
➢ 对于考核不考核利润这一关键指标，张勇解释：利润是客户满意和员工满意的结 果，两者都满意了利润自然会来。
管理学 海底捞案例分析分析(课堂PPT)
18
哈佛商业评论认为 海底捞的成功来自于
对人性的直觉理解 对农民工群体的直觉理解 对餐厅服务员工作的直觉理解 对成千上万不同顾客的直觉理解
——哈佛《商业评论》，2009年4月刊
19
管理学：海底捞案例分析
海底捞公司面临哪些主要挑战： • 1.员工高度授权，没有实现高度的标准化。 • 2.人员的成长速度难以赶上新店开张的速度。 • 3.在集中营销、服务的标准制度和培训、集中研发和供应链等
• 金点子排行榜（员工奖励） • 良好的记忆力，个性化服务（关系营销） • 流程的执行力（临时要求） • 严格的自我约束（接电话，化淡妆等） • 心怀感激，报以微笑（顾客，员工）
12
满意度累积带来忠诚度
• 《让“服务－利润链”高效运转》：服务行业的利润主 要取决于：由顾客持续不断地满意度而带来的忠诚度。
22
8
就餐中：
微笑的服务员，近在身边（每桌都至少有一个服务员） • 服务员定时为顾客送毛巾（四次）、续饮料 • 服务员可以帮忙下菜、捞菜、剥虾皮 • 服务员熟悉二次客户的名字，甚至记得一些人的生日 并唱生日歌
• 现场有抻面表演，一根宽宽的面条在空中挥舞成各种漂亮 的弧线 • 洗手间专人伺服（水龙头、洗手液、毛/纸巾），提供美发 护肤用品 • 餐厅设置 “电话亭”，就餐客人可以在里面享受免费电话
口号：好火锅自己会说话 近2万名员工 117家直营店
4
传说中。。。。。。
有这样一些故事……
网络版冰激凌： 一个顾客结完帐，临走时随口问了一句：“有冰激凌送吗？”服
务员回答：“请你们等一下。”五分钟后，这个服务员拿着“可爱 多”气喘吁吁地跑回来：“小姐，你们的冰激凌，让你们久等了， 这是刚从易初莲花超市买来的。”
人力资源海底捞案例分析
2020/3/29
极看中员工的工作热情，考核目的就是检测 员工的热情度。
考核有创新:员工激情，顾客满意度，后备干 部的培养，
唯独缺少业绩指标,这就是海底捞给员工制定 的，经过努力能够实现的绩效目标。
2020/3/29
2. 公平理论 报酬的绝对值，相对值都会影响激励效 果； 激励力求公平； 实施公平性报酬体系，使员工感到自己 的付出得到了相应的回报，避免员工 的不满情绪。
2020/3/29
海底捞对我们的启示
1.善待员工，信任员工，适度授权。
2.体验员工生活并及时改善，尊重员工，不忘本。
3.鼓励创新，允许员工犯错，培养员工兴趣爱好
4.良好晋升通道，提供明确的晋升方向和施展空间。
5.因店制宜，订立适合本店发展的考核制度，以激发员工积 极性。
6.海底捞为长久发展，会进行人力资本的投资。
存在需要、关系需要、成长需要
2020/3/29
（不强调先后关系）
• 改善员工住宿条件、改善伙食满足其存在 需要；提供良好的晋升通道满足其成长需 要；平等主义改善人际关系，从而满足其 关系需要；从而调动员工的工作积极性。
2020/3/293. 麦克里兰“ Nhomakorabea就需要理论”
a.成就的需要：表现自我，追求挑战，承担责任； b.对社交的需要：喜欢融洽的社会关系； c.对权力的需要。
2020/3/29
2020/3/29
思考！
1.海底捞不用利润率来考核员 工和分店业绩的做法是非常前卫 理智的，但是用什么来衡量业绩呢？
2.每个员工都是一个有独立思考能力的人，给员工 一个范围可以给顾客提供更个性化的服务，但 是范围是多大？
3.完全以领导个人魅力为依托来团结这个团体，但 是这种用感情留住员工的做法能走多远？
极看中员工的工作热情，考核目的就是检测 员工的热情度。
考核有创新:员工激情，顾客满意度，后备干 部的培养，
唯独缺少业绩指标,这就是海底捞给员工制定 的，经过努力能够实现的绩效目标。
2020/3/29
2. 公平理论 报酬的绝对值，相对值都会影响激励效 果； 激励力求公平； 实施公平性报酬体系，使员工感到自己 的付出得到了相应的回报，避免员工 的不满情绪。
2020/3/29
海底捞对我们的启示
1.善待员工，信任员工，适度授权。
2.体验员工生活并及时改善，尊重员工，不忘本。
3.鼓励创新，允许员工犯错，培养员工兴趣爱好
4.良好晋升通道，提供明确的晋升方向和施展空间。
5.因店制宜，订立适合本店发展的考核制度，以激发员工积 极性。
6.海底捞为长久发展，会进行人力资本的投资。
存在需要、关系需要、成长需要
2020/3/29
（不强调先后关系）
• 改善员工住宿条件、改善伙食满足其存在 需要；提供良好的晋升通道满足其成长需 要；平等主义改善人际关系，从而满足其 关系需要；从而调动员工的工作积极性。
2020/3/293. 麦克里兰“ Nhomakorabea就需要理论”
a.成就的需要：表现自我，追求挑战，承担责任； b.对社交的需要：喜欢融洽的社会关系； c.对权力的需要。
2020/3/29
2020/3/29
思考！
1.海底捞不用利润率来考核员 工和分店业绩的做法是非常前卫 理智的，但是用什么来衡量业绩呢？
2.每个员工都是一个有独立思考能力的人，给员工 一个范围可以给顾客提供更个性化的服务，但 是范围是多大？
3.完全以领导个人魅力为依托来团结这个团体，但 是这种用感情留住员工的做法能走多远？
海底捞人力资源管理PPT课件
业生涯/交到学习 授权：广泛/充分授权 考核：顾客满意度等 激励：高于行业水平的薪
酬；利润分享； 员工家庭福利责任
社会绩效 父母/儿 童福利等
员工绩效 个人成长 低离职率
经济绩效 盈利提高 稳步发展
第18页/共41页
1.内容的创新性不足 海底捞成立至今共23年，海底捞的企业文化一直没有改变，现在的海底捞员工依 然秉承公司成立之初的文化。海底捞的文化需要变革，单纯的人治管理、单纯的 双手改变命运等等已经跟不上海底捞的发展。
第6页/共41页
领导人
企业价值观/目标
企业战略模式
人力资源政策
企业绩效
创造公平 公正环境
领导人 机会认知/ 自我超越 价值观
把海底 捞开遍 全中国
双手改 变命运
服务差异 化及直营 连锁扩张
对员工 家庭的 社会责 任
员工培 育与高 效使用 及保留
人力资源管理 选聘：农民工为主/推荐/
诚实为先 培育：师徒制/三通道职
的管理，然而文化管理则是一种无形管理。 ➢ 在海底捞过分的强调了以人为本、人治管理，过分的强调了精神因素方面的东
西，而没有相应的制度管理与之配套，忽略了制度放面的管理，从而使文化管 理这种非理性化的管理没有理性化管理的制约，好像是飘在空中的云一样漂浮 不定，没有载体。 ➢ 在企业管理中，最初是经验管理、其次是制度管理、再其次才是文化管理。
第5页/共41页
海底捞对每个火锅店的考核 只有三类指标：一是顾客满 意度，二是员工积极性，三 是干部培养。这三个指标不 仅决定了店长的奖金，甚至 提升和降职也根据这三个指 标。对于考核不考核利润这 一关键指标，张勇解释：利 润是客户满意和员工满意的 结果，两者都满意了利润自 然会来。
酬；利润分享； 员工家庭福利责任
社会绩效 父母/儿 童福利等
员工绩效 个人成长 低离职率
经济绩效 盈利提高 稳步发展
第18页/共41页
1.内容的创新性不足 海底捞成立至今共23年，海底捞的企业文化一直没有改变，现在的海底捞员工依 然秉承公司成立之初的文化。海底捞的文化需要变革，单纯的人治管理、单纯的 双手改变命运等等已经跟不上海底捞的发展。
第6页/共41页
领导人
企业价值观/目标
企业战略模式
人力资源政策
企业绩效
创造公平 公正环境
领导人 机会认知/ 自我超越 价值观
把海底 捞开遍 全中国
双手改 变命运
服务差异 化及直营 连锁扩张
对员工 家庭的 社会责 任
员工培 育与高 效使用 及保留
人力资源管理 选聘：农民工为主/推荐/
诚实为先 培育：师徒制/三通道职
的管理，然而文化管理则是一种无形管理。 ➢ 在海底捞过分的强调了以人为本、人治管理，过分的强调了精神因素方面的东
西，而没有相应的制度管理与之配套，忽略了制度放面的管理，从而使文化管 理这种非理性化的管理没有理性化管理的制约，好像是飘在空中的云一样漂浮 不定，没有载体。 ➢ 在企业管理中，最初是经验管理、其次是制度管理、再其次才是文化管理。
第5页/共41页
海底捞对每个火锅店的考核 只有三类指标：一是顾客满 意度，二是员工积极性，三 是干部培养。这三个指标不 仅决定了店长的奖金，甚至 提升和降职也根据这三个指 标。对于考核不考核利润这 一关键指标，张勇解释：利 润是客户满意和员工满意的 结果，两者都满意了利润自 然会来。
海底捞”人力资源管理案例分析45页PPT
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
Thank youபைடு நூலகம்
海底捞”人力资源管理案例分析
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分 。—— 陈鹤琴
海底捞——课后案例分析人力资源【PPT】
注重员工培训与发展
培训
海底捞为员工提供了全面的培训，包括基本的餐厅操作技能 、客户服务技巧、食品安全等方面的培训。这些培训有助于 提高员工的专业技能和服务水平，从而提高客户满意度。
发展
海底捞还为员工提供了良好的职业发展机会。员工可以通过 内部选拔和晋升机制获得更多的责任和职位，这有助于激发 员工的积极性和工作热情。
总部位置
四川省简阳市。
业务范围
餐饮业务
海底捞主营业务为火锅，以及一些特色小吃和饮品。
经营模式
海底捞以服务为核心竞争力，以顾客为中心，致力于提供优质的餐饮体验。
公司规模
分店数量
截至2021年，海底捞在全球 范围内拥有超过1400家分店 ，覆盖中国大陆、港澳台以及
海外市场。
员工人数
海底捞拥有超过3万名员工，其中 大多数员工在门店一线岗位工作 。
03
海底捞人力资源实践
Chapter
人才选拔
内部推荐
海底捞鼓励员工推荐优秀人才 加入公司，通过员工的人脉资
源吸引更多的人才。
校园招聘
与多所高校合作，定期组织校 园招聘活动，吸引优秀毕业生
加入公司。
网络招聘
利用社交媒体和招聘网站等网 络渠道发布招聘信息，扩大招
聘范围。
员工培训与发展
新员工培训
为新员工提供全面的入职培训，包括公司文化、 服务标准、安全知识等。
年收入
2020年，海底捞的年收入超过200 亿元人民币。
02
海底捞人力资源战略
Chapter
人才选拔
01
02
03
内部选拔
海底捞注重内部人才的挖 掘和培养，通过岗位轮换 、内部推荐等方式，发现 并重用有潜力的员工。
海底捞”人力资源管理案例分析
海底捞”人力资源管理案例分析
”先进企业” ”消费者满意单位”
”名优火锅”
最受欢迎10佳火锅店 （连续五年）
“五星级
中国餐饮 （连续
组织文化是 由领导者创 造的，而且 领导层一个 最具有决定 性的职能可 能就是创造 和管理文化 。
有82%的员工 认为海底捞的 领导人具有非 凡的领导艺术 ，能够身体力 行的去领导、 启发、教育员 工。
领导人 机会认知/ 自我超越 价值观
把海底 捞开遍 全中国
双手改 变命运
服务差异 化及直营 连锁扩张
对员工 家庭的 社会责 任
员工培 育与高 效使用 及保留
人力资源管理 选聘：农民工为主/推
诚实为先 培育：师徒制/三通道
业生涯 授权：广泛/充分授权 考核：顾客满意度等 激励：高于行业水平的
酬；利润分享； 员工家庭福利责
海底捞为员工提供完善高福利保障 政策，公司设立了专项基金，用于 资助员工及直系亲属的重大疾病治 疗。店长以上干部到副总经理离开 海底捞可以获得嫁妆或补偿。
海底捞”人力资源管理案例分析
充分心理授权
将权力下放给一线员工，增加了员工工作的积极性。当然，充分 彼此的信任以及必要的监督。每一个员工都有权直接向总部检举 现的权力滥用现象。
领导人
企业文化/价值观
企业战略模式
人力资源政策
创造公平 公正环境
领导人 机会认知/ 自我超越 价值观
把海底 捞开遍 全中国
双手改 变命运
服务差异 化及直营 连锁扩张
对员工 家庭的 社会责 任
员工培 育与高 效使用 及保留
人力资源管理 选聘：农民工为主/推
诚实为先 培育：师徒制/三通道
业生涯 授权：广泛/充分授权 考核：顾客满意度等 激励：高于行业水平的
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➢ 在企业管理中，最初是经验管理、其次是制度管理、再其次才
二．海底捞的科学管理制度及流程
通过对海底捞员工的抽查访谈和调查 发现，78%的员工认为海底捞的企业 制度不健全，在海底捞的企业运营过 程中，人的主观性占据主要地位。即 便不➢有是遇的很到领到问域位题制，不定在同了具的企体人业事有制情不度上同，还的执是感行以觉也人，不同的人有不同的处理方式； 的海➢决底员定为市，人的生活方式做事可能不会适可 能执➢够行人满过本足程化目中管前员理海工使底也上捞能级的主难经动免营遵产运守生作。以，个在人的意志和情绪来进行管理的情
领导人
企业价值观/目标
企业战略模式
人力资源政策
创造公平 公正环境
领导人 机会认知/ 自我超越 价值观
把海底 捞开遍 全中国
双手改 变命运
服务差异 化及直营 连锁扩张
对员工 家庭的 社会责 任
员工培 育与高 效使用 及保留
人力资源管理 选聘：农民工为主/推
诚实为先 培育：师徒制/三通道
业生涯/交到学 授权：广泛/充分授权 考核：顾客满意度等 激励：高于行业水平的
企业文化是什么表示不知道。可见，企业文化的作用在海底捞并 同及信奉和宣传，还是有少部分人对企业文化的作用不赞同甚至 小部分人对企业文化为何物表示不知道。如不及时进行彻底而有 会成为海底捞向前发展的羁绊而严重影响公司的前行。
领导人
企业价值观/目标
企业战略模式
人力资源政策
领导人 机会认知/ 自我超越 价值观
把海底 捞开遍 全中国
双手改 变命运
2.服务差 异化及直 营连锁扩 张
对员工 家庭的 社会责 任
员工培 育与高 效使用 及保留
人力资源管理 选聘：农民工为主/推
诚实为先 培育：师徒制/三通道
业生涯/交到学 授权：广泛/充分授权 考核：顾客满意度等 激励：高于行业水平的
酬；利润分享； 员工家庭福利责
2.员工对企业文化认知度不足 有 83%的员工认为企业文化对企业的竞争力形成和发展有重要作 员工认为企业文化对企业的发展和竞争力的形成没什么作用，也
酬；利润分享； 员工家庭福利责
一、企业文化
1.内容的创新性不足 海底捞成立至今共23年，海底捞的企业文化一直没有改变，现在 然秉承公司成立之初的文化。海底捞的文化需要变革，单纯的人 双手改变命运等等已经跟不上海底捞的发展。
领导人
企业价值观/目标
企业战略模式
人力资源政策
创造公平 公正环境
领导人 机会认知/ 自我超越 价值观
➢ 目前海底捞的这种师徒传帮制如果不加以进行现代企业管理中的人才培养机 海底捞将不得不面对人才危机和将来的海底捞将不再是现在的海底捞。
PART4
对于不足之处的改进
一.有关企业文化
1.企业文化形成的客观性和实践性 海底捞的企业文化必须坚持客观实践原则，坚持来源于经营活动实践并服务于
一.有关企业文化
薪酬与福利
海底捞给员工的薪水属于行业中等 偏上，工作一年以上员工按月享受 所在店利润的奖金分红。以威海为 例，基层服务员每月底薪为2700 元，属同行业中上水平。 海底捞为员工提供高于行业水平的 薪酬待遇以及吃、住、玩、托、假 等方面的完善高福利保障政策，让 员工把海底捞当成第二个家。公司 设立了专项基金，用于资助员工及 直系亲属的重大疾病治疗。店长以 上干部到副总经理离开海底捞可以 获得嫁妆或补偿。
“海底捞”的传奇故事 人力资源管理案例
小组分工
PART1
企业文化与经营现状
海底捞于1994年3月在四川简阳成立，是一家以经营川味火锅 各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，全称是 餐饮股份有限公司。经过23年的发展，现在在简阳、北京、上 天津、武汉、石家庄、西安、郑州、南京、广州、杭州、深圳 国、日本、新加坡、美国等城市和国家有百余家直营连锁餐厅 两万名。
培训与开发
“师徒制”特殊培训 海底捞实行传帮带的特殊培训机制，每一位新的员工被 傅进行培训，在这种“师徒制”模式下，员工可以在真 会和感受到海底捞的企业文化和工作氛围，学会自主学 动服务。
培训与开发
创新的绩效考评 海底捞对其内部关键职位店长的绩效考核也非常有创新 “顾客满意度”和“员工满意度”作为评估指标。这与 考察单店利润或销售额的做法迥然不同。 在具体工作中，海底捞又将其体现为绩效考核、级店评 核等一系列制度和流程。这些考核制度和指标又与海底 养、竞争战略和企业文化和目标等紧密配合、相互支持 强曾在公司内部会议中讲过:所有的绩效考核、级店评 核，都是为了找到和建立一套培养后备、提高顾客满意 而不是像某些观点认为海底捞没有预定的书面战略计划 战略。
海底捞的员工对企业的价值观表示出了超乎想象的认同并把它作 动力，“用双手改变命运”成为他们对顾客细心、贴心服务的源 作中创新的原动力。把“人”看作是海底捞的生意基石。
组织文化是由领导者创造的，而且领导层一个最具有决 能就是创造和管理文化。行动的力量要超出语言的力量 效的沟通方式。有 82%的员工认为海底捞的领导人具有 艺术，能够身体力行的去领导、启发、教育员工。而海 张勇说：我觉得一个餐饮企业的人力资源体系是非常重 资源体系打造好之后，会形成一个由下而上的文化，他 做，我想这会成为我们海底捞未来的一个核心竞争力。
酬；利润分享； 员工家庭福利责
PART2
“海底捞模式”的优点
招募与配置
➢ 海底捞员工以低学历的农村打工者 为主体
➢ 几乎所有的岗位都从企业内部选拔 ➢ 无论岗位高低都要求都必须从服务
员做起同时 ➢ 基于设立海外门店的发展规划，海
底捞对大学生应聘者的需求不断加 大。 ➢ 我们还了解到，从2016年开始，海 底捞开始以北京为试点，录用残疾 人士，致力于提供公平的就业机 会。
把海底 捞开遍 全中国
双手改 变命运
服务差异 化及直营 连锁扩张
对员工 家庭的 社会责 任
员工培 育与高 效使用 及保留
5.人力资源管理 选聘：农民工为主/推
诚实为先 培育：师徒制/三通道
业生涯/交到学 授权：广泛/充分授权 考核：顾客满意度等
激励：高于行业水平的 酬；利润分享； 员工家庭福利责
四．海底捞的人才培养机制
员工目标“双手改变命运”
和谐雇佣关系
公司战略目
实施支持性人力资源管理政策 家庭网络支持 社会认可支持 组织公平支持 城市融合支持 ……
组织支持感
调整雇员心理授权 能力 影响力
工作价值 工作自主性
心理授权
PART3
“海底捞模式”的 问题与分析
领导人
企业价值观/目标
企业战略模式
人力资源政策
创造公平 公正环境
3.企业文化管理与制度管理相互割裂 ➢ 在海底捞，文化管理和制度管理并没有有机的结合起来。制度
的管理，然而文化管理则是一种无形管理。
➢ 在海底捞过分的强调了以人为本、人治管理，过分的强调了精 西，而没有相应的制度管理与之配套，忽略了制度放面的管理 理这种非理性化的管理没有理性化管理的制约，好像是飘在空 不定，没有载体。
3.创造公平 公正环境
把海底 捞开遍 全中国
服务差异 化及直营 连锁扩张
双手改 变命运
对员工 家庭的 社会责 任
员工培 育与高 效使用 及保留
人力资源管理 选聘：农民工为主/推
诚实为先 培育：师徒制/三通道
业生涯/交到学 授权：广泛/充分授权 考核：顾客满意度等 激励：高于行业水平的
酬；利润分享； 员工家庭福利责
公司曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消 位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉，创新的特色服务赢 级”火锅店的美名。2008至2012年连续5年荣获大众点评网“ 10佳火锅店”。同时连续5年获“中国餐饮百强企业”荣誉称
海底捞的创始人张勇提出“用双手改变命运”，在海底捞的企业 色在于鼓励员工在工作中不断学习，自主创新，建立管理层与一 通渠道，大胆接受员工的建议并付诸实践，公司对提供发挥有效 提供物质和精神上的奖励。那些被广为称赞的发套、眼镜布、手 牌等细节服务都来自于员工的建议，这大大提高了员工的学习积 不断改善变得更好。
领导人 机会认知/ 自我超越 价值观
把海底 捞开遍 全中国
1.双手改 变命运
服务差异 化及直营 连锁扩张
对员工 家庭的 社会责 任
员工培 育与高 效使用 及保留
人力资源管理 选聘：农民工为主/推
诚实为先 培育：师徒制/三通道
业生涯/交到学 授权：广泛/充分授权 考核：顾客满意度等 激励：高于行业水平的
➢ 员工的去留因管理领导而异，不同的领导会有不同的结果
领导人
企业价值观/目标
企业战略模式
人力资源政策
创造公平 公正环境
4.领导人 机会认知/ 自我超越
价值观
把海底 捞开遍 全中国
双手改 变命运
服务差异 化及直营 连锁扩张
对员工 家庭的 社会责 任
员工培 育与高 效使用 及保留
人力资源管理 选聘：农民工为主/推
海底捞对每个火锅店的考核 只有三类指标：一是顾客满 意度，二是员工积极性，三 是干部培养。这三个指标不 仅决定了店长的奖金，甚至 提升和降职也根据这三个指 标。对于考核不考核利润这 一关键指标，张勇解释：利 润是客户满意和员工满意的 结果，两者都满意了利润自 然会来。
我们认为，在海底捞的发 侧重于在服务方面的建设 的“变态”的差异化服务 会趋于标准化和均一化服 化”潮流中特立独行，而 的差异化服务的形成则成 客和提高客户满意率的重 此，海底捞也把人力资源 企业核心竞争力的战略高 海底捞的管理特点概括为 的战略人力资源管理制度
良好效果 我们在调查中了解到，海底捞员工以农民工为主。而根据中国社会科学院2 告，我国新生代农民工最短平均0.11年就流动一次，也就是说几乎每个月更 而最长平均2年流动一次。其中，64.9%的人在半年不到的时间就会流动一次 年以上的比例非常低，只有2.7%，而在实施支持性人力资源实践模式的情况 心理隔阂，拉近彼此心理距离，最终产生心理共鸣。拥有1万多名员工的海 直保持在10%左右的低水平，而中国餐饮业的平均流动率高达28.6%。
二．海底捞的科学管理制度及流程
通过对海底捞员工的抽查访谈和调查 发现，78%的员工认为海底捞的企业 制度不健全，在海底捞的企业运营过 程中，人的主观性占据主要地位。即 便不➢有是遇的很到领到问域位题制，不定在同了具的企体人业事有制情不度上同，还的执是感行以觉也人，不同的人有不同的处理方式； 的海➢决底员定为市，人的生活方式做事可能不会适可 能执➢够行人满过本足程化目中管前员理海工使底也上捞能级的主难经动免营遵产运守生作。以，个在人的意志和情绪来进行管理的情
领导人
企业价值观/目标
企业战略模式
人力资源政策
创造公平 公正环境
领导人 机会认知/ 自我超越 价值观
把海底 捞开遍 全中国
双手改 变命运
服务差异 化及直营 连锁扩张
对员工 家庭的 社会责 任
员工培 育与高 效使用 及保留
人力资源管理 选聘：农民工为主/推
诚实为先 培育：师徒制/三通道
业生涯/交到学 授权：广泛/充分授权 考核：顾客满意度等 激励：高于行业水平的
企业文化是什么表示不知道。可见，企业文化的作用在海底捞并 同及信奉和宣传，还是有少部分人对企业文化的作用不赞同甚至 小部分人对企业文化为何物表示不知道。如不及时进行彻底而有 会成为海底捞向前发展的羁绊而严重影响公司的前行。
领导人
企业价值观/目标
企业战略模式
人力资源政策
领导人 机会认知/ 自我超越 价值观
把海底 捞开遍 全中国
双手改 变命运
2.服务差 异化及直 营连锁扩 张
对员工 家庭的 社会责 任
员工培 育与高 效使用 及保留
人力资源管理 选聘：农民工为主/推
诚实为先 培育：师徒制/三通道
业生涯/交到学 授权：广泛/充分授权 考核：顾客满意度等 激励：高于行业水平的
酬；利润分享； 员工家庭福利责
2.员工对企业文化认知度不足 有 83%的员工认为企业文化对企业的竞争力形成和发展有重要作 员工认为企业文化对企业的发展和竞争力的形成没什么作用，也
酬；利润分享； 员工家庭福利责
一、企业文化
1.内容的创新性不足 海底捞成立至今共23年，海底捞的企业文化一直没有改变，现在 然秉承公司成立之初的文化。海底捞的文化需要变革，单纯的人 双手改变命运等等已经跟不上海底捞的发展。
领导人
企业价值观/目标
企业战略模式
人力资源政策
创造公平 公正环境
领导人 机会认知/ 自我超越 价值观
➢ 目前海底捞的这种师徒传帮制如果不加以进行现代企业管理中的人才培养机 海底捞将不得不面对人才危机和将来的海底捞将不再是现在的海底捞。
PART4
对于不足之处的改进
一.有关企业文化
1.企业文化形成的客观性和实践性 海底捞的企业文化必须坚持客观实践原则，坚持来源于经营活动实践并服务于
一.有关企业文化
薪酬与福利
海底捞给员工的薪水属于行业中等 偏上，工作一年以上员工按月享受 所在店利润的奖金分红。以威海为 例，基层服务员每月底薪为2700 元，属同行业中上水平。 海底捞为员工提供高于行业水平的 薪酬待遇以及吃、住、玩、托、假 等方面的完善高福利保障政策，让 员工把海底捞当成第二个家。公司 设立了专项基金，用于资助员工及 直系亲属的重大疾病治疗。店长以 上干部到副总经理离开海底捞可以 获得嫁妆或补偿。
“海底捞”的传奇故事 人力资源管理案例
小组分工
PART1
企业文化与经营现状
海底捞于1994年3月在四川简阳成立，是一家以经营川味火锅 各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，全称是 餐饮股份有限公司。经过23年的发展，现在在简阳、北京、上 天津、武汉、石家庄、西安、郑州、南京、广州、杭州、深圳 国、日本、新加坡、美国等城市和国家有百余家直营连锁餐厅 两万名。
培训与开发
“师徒制”特殊培训 海底捞实行传帮带的特殊培训机制，每一位新的员工被 傅进行培训，在这种“师徒制”模式下，员工可以在真 会和感受到海底捞的企业文化和工作氛围，学会自主学 动服务。
培训与开发
创新的绩效考评 海底捞对其内部关键职位店长的绩效考核也非常有创新 “顾客满意度”和“员工满意度”作为评估指标。这与 考察单店利润或销售额的做法迥然不同。 在具体工作中，海底捞又将其体现为绩效考核、级店评 核等一系列制度和流程。这些考核制度和指标又与海底 养、竞争战略和企业文化和目标等紧密配合、相互支持 强曾在公司内部会议中讲过:所有的绩效考核、级店评 核，都是为了找到和建立一套培养后备、提高顾客满意 而不是像某些观点认为海底捞没有预定的书面战略计划 战略。
海底捞的员工对企业的价值观表示出了超乎想象的认同并把它作 动力，“用双手改变命运”成为他们对顾客细心、贴心服务的源 作中创新的原动力。把“人”看作是海底捞的生意基石。
组织文化是由领导者创造的，而且领导层一个最具有决 能就是创造和管理文化。行动的力量要超出语言的力量 效的沟通方式。有 82%的员工认为海底捞的领导人具有 艺术，能够身体力行的去领导、启发、教育员工。而海 张勇说：我觉得一个餐饮企业的人力资源体系是非常重 资源体系打造好之后，会形成一个由下而上的文化，他 做，我想这会成为我们海底捞未来的一个核心竞争力。
酬；利润分享； 员工家庭福利责
PART2
“海底捞模式”的优点
招募与配置
➢ 海底捞员工以低学历的农村打工者 为主体
➢ 几乎所有的岗位都从企业内部选拔 ➢ 无论岗位高低都要求都必须从服务
员做起同时 ➢ 基于设立海外门店的发展规划，海
底捞对大学生应聘者的需求不断加 大。 ➢ 我们还了解到，从2016年开始，海 底捞开始以北京为试点，录用残疾 人士，致力于提供公平的就业机 会。
把海底 捞开遍 全中国
双手改 变命运
服务差异 化及直营 连锁扩张
对员工 家庭的 社会责 任
员工培 育与高 效使用 及保留
5.人力资源管理 选聘：农民工为主/推
诚实为先 培育：师徒制/三通道
业生涯/交到学 授权：广泛/充分授权 考核：顾客满意度等
激励：高于行业水平的 酬；利润分享； 员工家庭福利责
四．海底捞的人才培养机制
员工目标“双手改变命运”
和谐雇佣关系
公司战略目
实施支持性人力资源管理政策 家庭网络支持 社会认可支持 组织公平支持 城市融合支持 ……
组织支持感
调整雇员心理授权 能力 影响力
工作价值 工作自主性
心理授权
PART3
“海底捞模式”的 问题与分析
领导人
企业价值观/目标
企业战略模式
人力资源政策
创造公平 公正环境
3.企业文化管理与制度管理相互割裂 ➢ 在海底捞，文化管理和制度管理并没有有机的结合起来。制度
的管理，然而文化管理则是一种无形管理。
➢ 在海底捞过分的强调了以人为本、人治管理，过分的强调了精 西，而没有相应的制度管理与之配套，忽略了制度放面的管理 理这种非理性化的管理没有理性化管理的制约，好像是飘在空 不定，没有载体。
3.创造公平 公正环境
把海底 捞开遍 全中国
服务差异 化及直营 连锁扩张
双手改 变命运
对员工 家庭的 社会责 任
员工培 育与高 效使用 及保留
人力资源管理 选聘：农民工为主/推
诚实为先 培育：师徒制/三通道
业生涯/交到学 授权：广泛/充分授权 考核：顾客满意度等 激励：高于行业水平的
酬；利润分享； 员工家庭福利责
公司曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消 位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉，创新的特色服务赢 级”火锅店的美名。2008至2012年连续5年荣获大众点评网“ 10佳火锅店”。同时连续5年获“中国餐饮百强企业”荣誉称
海底捞的创始人张勇提出“用双手改变命运”，在海底捞的企业 色在于鼓励员工在工作中不断学习，自主创新，建立管理层与一 通渠道，大胆接受员工的建议并付诸实践，公司对提供发挥有效 提供物质和精神上的奖励。那些被广为称赞的发套、眼镜布、手 牌等细节服务都来自于员工的建议，这大大提高了员工的学习积 不断改善变得更好。
领导人 机会认知/ 自我超越 价值观
把海底 捞开遍 全中国
1.双手改 变命运
服务差异 化及直营 连锁扩张
对员工 家庭的 社会责 任
员工培 育与高 效使用 及保留
人力资源管理 选聘：农民工为主/推
诚实为先 培育：师徒制/三通道
业生涯/交到学 授权：广泛/充分授权 考核：顾客满意度等 激励：高于行业水平的
➢ 员工的去留因管理领导而异，不同的领导会有不同的结果
领导人
企业价值观/目标
企业战略模式
人力资源政策
创造公平 公正环境
4.领导人 机会认知/ 自我超越
价值观
把海底 捞开遍 全中国
双手改 变命运
服务差异 化及直营 连锁扩张
对员工 家庭的 社会责 任
员工培 育与高 效使用 及保留
人力资源管理 选聘：农民工为主/推
海底捞对每个火锅店的考核 只有三类指标：一是顾客满 意度，二是员工积极性，三 是干部培养。这三个指标不 仅决定了店长的奖金，甚至 提升和降职也根据这三个指 标。对于考核不考核利润这 一关键指标，张勇解释：利 润是客户满意和员工满意的 结果，两者都满意了利润自 然会来。
我们认为，在海底捞的发 侧重于在服务方面的建设 的“变态”的差异化服务 会趋于标准化和均一化服 化”潮流中特立独行，而 的差异化服务的形成则成 客和提高客户满意率的重 此，海底捞也把人力资源 企业核心竞争力的战略高 海底捞的管理特点概括为 的战略人力资源管理制度
良好效果 我们在调查中了解到，海底捞员工以农民工为主。而根据中国社会科学院2 告，我国新生代农民工最短平均0.11年就流动一次，也就是说几乎每个月更 而最长平均2年流动一次。其中，64.9%的人在半年不到的时间就会流动一次 年以上的比例非常低，只有2.7%，而在实施支持性人力资源实践模式的情况 心理隔阂，拉近彼此心理距离，最终产生心理共鸣。拥有1万多名员工的海 直保持在10%左右的低水平，而中国餐饮业的平均流动率高达28.6%。