商业模式案例

商业模式案例

治理方法的变革者

它们有着大象的身躯，辗转间却能出现优美的舞姿，它们有着庞大的规模，也有往日的辉煌，通过内外治理的深刻变革，却能实现惊人的一跃，以独门“利器”冠盖江湖。

皇明太阳能：环境利润流

企业名称：皇明太阳能集团

掌门人：黄鸣

主营业务：太阳能

模式奖项：2007最佳商业模式第1名

★突出表现

2006年5月5日，皇明太阳能集团董事长黄鸣以非官方专家的身份应邀站在了联合国第14次可连续进展大会的讲坛之上，为全球的能源替代寻求解决方案。这也是迄今为止，唯独在联合国舞台上代表中国形象的企业家。全球能源产业第一次静心倾听来自中国的声音，“皇明模式”成为世界可再生能源、可连续进展的标杆。

★核心逻辑

在爱护环境面前，商业总是充当着叛逆者的角色，但“皇明模式”却开拓了一条“商业与环境的和谐之路”，实现了环境与市场、产业之间的共赢。“皇明模式”中有3个循环是关键。循环一：企业与市场，表达了“利润流”的反射效应。企业依靠科普启蒙市场，而市场的快速成长又反哺企业，二者相互促进；循环二：企业与产业，表达了“同频体”的共振效应；循环三：企业与环境，表达了“经营治理方式”的扩散效应。皇明正在向世界最大可再生能源供应商的目标迈进。

★模式路径

“皇明模式”中的3个循环系统中的产业链进展路径如图1所示。

★案例调研

在联合国第14次可连续进展大会上，黄鸣先生关于《商业化是全球能源替代唯独出路——中国太阳能“工业革命”启发录》的主题发言震动了与会各国政府的代表和专家。

与会者在摸索如此一个问题：在对太阳能企业实行大量补贴和科技扶持的情形下，欧美发达国家和地区并没有产生像其他产业一样实力强大的太阳

能企业和完善的太阳能产业链。什么缘故在中国如此一个科技相对落后、政府没有多少扶持的环境下，皇明集团不仅能做大做强，还把太阳能做成了一个庞大的产业？

图1 “皇明模式”中3个循环系统的产业链路径

调查数据显示：10年来，皇明太阳能集团累计推广太阳能集热面积约

1 000万平方米，为国家节约标准煤

2 000多万吨，减少相应污染物排放近

2 000万吨。同时，我国差不多成为世界上最大太阳能利用市场，也是世界最大的太阳能集热器制造中心。

值得关注的是，在爱护环境的意识还没引起社会广泛认同的20世纪90年代，皇明面对着相对蒙昧的市场环境，如何对一个潜在的市场进行有效的耕耘和开发，并最终能够分享开拓者应得的“红利”？这正是黄鸣在联合国演讲中提到的“商业化”的关键考量。

循环一——企业与市场：“利润流”的反射效应

皇明集团进入太阳能领域时，整个产业内无参照、外无引进，工业体系的基础几乎是一片空白，是在荒漠上盖房子。

首要问题确实是市场在哪里？当时公众对太阳能几乎是零认知。其商业模式要解决的问题是市场启蒙：培养市场，培养客户。面对着蒙昧的市场，黄鸣扮演了“太阳能教主”的角色。皇明集团的首要任务确实是普及太阳能知识，原始投入几乎全部用于太阳能科普。采取集中人财物力打消灭战与阵地战、逐个市场突破的方法，一个一个都市去攻占，一个一个区域市场去开

拓。

为了普及太阳能的相关知识，黄鸣启动了“全国太阳能科普车队万里行活动”，带着自己编辑的《太阳能科普报》，逐个都市“传道”。济南、南京、无锡、上海、福州、厦门……皇明的“路演”热浪专门快席卷了半个中国。至今，皇明的科普宣传队行程差不多达8 000多万公里，发放了9 000多万份《太阳能科普报》，建立了10 000多个营销网点，为太阳能行业在全国范畴内进行了一次地毯式的市场启蒙运动。

因为消费者是通过皇明的《太阳能科普报》认识了太阳能，因此专门多人成了皇明潜在而忠实的客户，皇明也成了他们心目中最信任的太阳能品牌。市场依靠科普越做越大，太阳能的产品越卖越多，企业赚取的利润也越来越丰厚。由此激发企业拿出从市场获利的相当一部分，进一步优化产业进展环境、支持相关公益活动、提升科普公关层次，主动去承担更多市场启蒙的社会责任。但这些都不是纯粹的捐赠和公益行为，仍旧是以企业和产业的商业利益为最终目的。此举既促进了整个太阳能市场的快速进展，也使企业品牌的地位更加巩固，形成相得益彰的良性循环。

皇明集团的环保百万人大签名、博物科技馆建设、推动立法、领孤工程等，不仅改善了产业形象，也为自身进展赢得了更大的市场空间。企业连续的赢利能力，是“皇明模式”的首要因素。

关于循环一，能够看作是“皇明模式”的产业开拓时期。特点：企业规模小、实力不足；产业的公众认知度低，消费者对产品的使用特点不了解，缺乏购买欲望。商业模式的应对：集中企业有限资源，选择容易启动的细分市场集中突破，采取科普教育、产业启蒙、体验营销等手段教育和启动市场，尽快形成企业和市场同步增长的良性循环。

循环二——企业与产业：“同频体”的共振效应

开拓者只有两个命运：要么是“先驱”，要么成“先烈”。幸运的是皇明成了行业的先驱者。只是，一旦产业趋向成熟，必定会引来大量追随者，并迅速改变产业环境，甚至颠覆产业秩序。作为产业的启蒙者，如何在保持领先与爱护产业秩序之间取得平稳，成为开拓者的两难选择。

在太阳能行业，由于当时政府与社会对产业的监管几乎是空白，因此企业同时必定要承担社会与政府的一部分职能，引导行业所有的从业者共同爱护行业形象、提升产业水平。与孟加拉尤努斯的“格莱珉模式”一样，“皇明模式”也找到了用连续赢利的商业行为来承担企业责任的方式。在循环一

中，企业通过科普启动市场，获得了坚持自身可连续进展的利润。尽管如此付出的代价极大，但得到的却是成倍的回报。稳固增加的经营利润，刺激企业不断扩大再生产，不断创新完善太阳能工业体系，提高生产能力与生产水平。这些反过来又增强了企业拓展市场、掌控市场、服务用户的能力。随着皇明核心竞争力的提升，企业在中国太阳能产业领域的领航者地位更加巩固，对催生中国太阳能产业，提高整个行业工业化水平，起到重要的引导和示范作用。这确实是“皇明模式”的第二个循环，即企业商业利益的可连续增长，既满足企业生存进展的第一需要，又激发企业长期投资来提升产业实力与治理能力。这确实是中国太阳能产业在没有政府补贴的情形下，之因此能够连续进展的关键因素。

“皇明模式”通过以下两个方面的工作，确保了企业与产业的“共振”：一是回避价格战，坚守高质量。在市场有效启动之后，太阳能利用行业和其他行业一样，一时刻冒出了数千家竞争对手，而对新进入者来说，最有效的方法确实是打价格战。这时候皇明面临的是打价格战依旧质量战的路线选择。在黄鸣看来，降低价格就意味着降低产品的品质，产品性能、寿命、服务都会打折扣，尽管好卖，但不行用。作为行业龙头，假如皇明也在短期利益诱惑下，用低质低价的产品去应对不明真相的消费者，那对太阳能产业而言，绝对是个悲伤。在这种指导思想下，皇明没有陷入行业的价格竞争，反而砍掉了占总销售额70%的小规格产品，主推大规格产品，利用技术和质量优势占据市场高端。

二是不因循守旧，逐步变革提升企业经营体系。从2005年起，黄鸣强制推行“原配一体机”制度，所有的材料全部由皇明提供。同样在2005年，黄鸣把原先良莠不齐的代理店全部转型为5S店，集销售、服务、形象展现等多种功能于一体，类似汽车销售的4S店。这不仅大大提升了终端的硬件水平和形象，也对经销商提出了更高的素养要求。针对部分经销商在素养和工作意愿上无法跟上公司进展的脚步，黄鸣还尝试让部分经销商转型为投资商，把终端的经营权和所有权分离。经销商负责投资建设终端，并负责爱护当地经营环境和公共关系，此外，皇明在治理上有优势，负责派出店长、聘请并治理职员，销售、安装产品并进行售后服务。经销商拥有终端的产权，皇明拥有经营权。假如经销商不愿连续合作，能够转让产权或者拿回投资，但整个终端的队伍和架构不必像以往那样推倒重来。

关于循环二，能够看作是“皇明模式”的产业建设时期。其特点：企业规模逐步扩大、实力逐步增强；在市场形成一定的有效规模之后，外部资金开始进入，市场竞争趋于猛烈。商业模式的应对：以行业建设者和产业领导