十倍成长课程卓越管理系统(洪生) 做到商学院 课堂笔记

卓越经营管理系统实战训练营 第一章全面认识卓越经营管理系统1.岗位的目标是什么？（1）多：能做多少业绩（2）快：多快完成（3）好：做的多好，质量多高（4）省：用了成本费用2.如何保障目标达成：（1）目标（2）策略（3）计划（4）预算3.问题导向与目标导向的区别后知后觉：问题导向-不可预见-救火-被动先知先觉：目标导向-预见问题-策略/方法-行动计划-主动4.找方法大于定目标大于激励机制5.如何定目标？使用5W2H法:WHAT, WHO, WHERE, WHY, WHENHOW, HOW MUCH6.如何找策略找方法？（1）上司找（2）下属找（3）上下一起找（4）头脑风暴（5）研究竞争对手（6）研究行业标杆（7）跨行业学习7.卓越经营管理系统九步（1）事前干预，做对事情A.目标B.策略C.计划（2）事中检查，做多事情A.辅导B.执行C.过程控制（3）时候改善，做好事情A.考核/激励B.结果·C.改善面谈8.管理者的管理职能时间的占有率假设下属5人，每月工作时间200小时，管理者的管理职能时间的占有率： （1）月初-事前干预：A.月初1小时/人*5=5小时（2）月中-事中检查：A.辅导2小时/人*5=10小时B.日清管理（看日清表、沟通调整）10分钟/人*5人*25天=21小时C.周清会：2小时/周*4周=8小时（3）月末-绩效会A.月度烧烤会：2小时B.个人绩效沟通：10小时C.机动绩效管理：5%*200=10小时计：5+10+21+8+2+10+10=66小时66/200=33%9.企业KPI（关键业绩指标）体系七大业务重点 技术创新市场领先产品品质人员配备客户服务利润增长ITKPI 1.与市场战略的一致性2.核心技术 1.市场份额2.10.组织目标必须要分解为小目标德鲁克论经营管理：有了目标才能确定每个人的工作，所以企业的使命和任务应该是实现目标。

如果一个重要领域没有目标，那这个领域的工作必然被忽视。

当管理确定了组织目标后，必须进行目标分解，分解为各部门和各个人的分目标。

11.让员工接受目标（绩效考核）的关键方法（1）达成共识，相信+坚持上下一心，统一口径。

工作场合严禁传播负能量，鼓励正能量。

（2）令人兴奋的激励机制不要一做绩效就扣了员工工资，这是很经典的错误现象。

而是只要保持原有业绩表现，就可以拿到原工资。

但有机会拿到更高的工资。

（3）寻找达成目标的策略（4）提供相应的资源支持（5）精神鼓舞12.目标达成的七个关键动作（1）事前：空间分解：企业目标-部门目标-员工目标（2）事前：时间分解：年度目标-季度目标-月度目标-周目标-日目标-时段目标 （3）事前：策略（4）事前：计划（5）事前：预算（6）事中：过程控制（7）事后：考核/激励13.要做年度目标分解！年初把每月的目标定下来后，就不会改（除非客观的市场因素变化）!即使调整也是年中回顾后调整（因为众所周知的原因才调整，且没有人反对），不要月度滚动目标（每个月月初订当月目标，但与年目标无关系）！14.成长型企业的卓越经营管理系统（1）战略目标体系：使命-愿景-价值观-战略研讨-战略地图-战略主题-长期目标-中期目标-（2）绩效管理体系（考核激励机制）：-企业级的年度目标-各部门目标-员工的目标（年度季度月度）15.管理误区：（1）规则比比赛更重要（2）公平比激励更重要（3）方法比考核更重要（4）过程控制比结合更重要（5）执行力靠卓越经营管理系统16.企业的竞争是人才的竞争，更加是管理模式（系统）的竞争。

17.三流的员工，二流的，一流的系统18.系统+人才=组织能力，组织能力带来竞争力，竞争力-营收-利润-第二章 建立企业目标体系拟定KPI指标一、目标的两种表现形式：指标式目标（完成销售额1亿），计划式目标（完成生产线改造）二、企业级的7个业务重点领域1.技术创新指标：打造核心竞争力的产品1)新产品销售额2)新项目开发数3)产品行程创新项目数4)新产品销售额5)XX行业境外签约合作机构6)新产品销售额占比注：尽量少用，仅用于两种情况：A.当产能固定，且新产品利润率较高时，有必要突出新产品占比；B.当试产需求量固定，且新产品利润率较高时，有必要突出新产品占比2.市场领先指标：把产品卖出去1)市场占有率（目标市场占有率），比如XX客户出国旅游市场占有率注：市场占有率指标尽量少用，仅用于三种情况：A.当市场占有率为 20%以上才有必要使用B.当市场占有率数据容易被搜集C.为了分析自身竞争力高低情况2)合格代理商数3)新客户数量（或新客户占比）4)老客户流失率5)品牌知名度6)品牌美誉度注，打造市场领先四个方法：A.自己卖（更多业务员）B.代理商卖（更多渠道）C.卖给新客户D.卖给老客户3.产品品质：不断卖出去1)直通率（一次做对率，反映企业质量控制能力，成正比）2)返工率（客户反馈的修改方案次数）3)失误成本总额4.人员配备：需要人来做1)人才满足率（招聘及时率，培训计划完成率）2)人均效率（人均资本效率，人力成本率，人均营收，人均产值）人均资本效率=企业年营收/人力成本=800/50=1600%，越高越好：每花一块钱在hr上，能赚16元。

人力成本率=人力成本/营业收入=50/800=6.25%，越低越好：每赚100块钱，人力资源要花6.25元3)人均营收4)核心人才满足率5)招聘及时率6)员工主动流失率（核心员工主动流失率）7)员工满意度5.客户服务：令客户满意1)行程方案提交及时率2)客户投诉次数（客户满意度/客户投诉率）3)客户投诉处理满意率6.利润增长：利润自然就来了1)年营收2)利润率3)成本降低率4)资金周转率A.投入1亿，营收13亿，13亿*利润率5%=6500万（凯撒模式）B.投入1亿，营收2亿，2亿*利润率12%=2400万（亦程模式）5)回款率7.IT（信息化）：更高效率IT在某些行业很重要，如银行、互联网公司、电商、供应链企业1)信息项目完成率2)信息系统集成度3)It服务满意度三、如何选择企业KPI指标？四个原则1.用结果性指标2.用综合性指标3.重要指标不能漏4.用上一年表现不好的指标（或今年希望重点突破的指标）注1：每个领域1-2个，不超过3个；注2：尽量直观，即尽量用绝对值指标，不用相对值指标注3：“希望什么就考核什么，员工就重视什么，就会改变什么”四、公司级KPI分解四步骤1.理解目标（KPI指标定义）2.建立价值树策略（分析完成目标的策略：公式法、流程法、问题点法）找策略的3大方法1)公式法，适合财务类指标2)流程法，适合时间类指标3)问题点法，适合改善类指标（梳理潜在的问题点，逐个找解决方案）3.找出衡量策略成功的指标4.根据职能定位分解落实到二级部门KPI指标分解后，形成企业KPI目标系统图五、部门KPI：核心职能“多快好省”提炼法1.明确本部门核心职能2.本部门为谁（XX）服务3.谁（XX）对本部门有何要求（多快好省）4.提炼本部门的KPI指标，由谁（XX）评审是否合理、准确注：通过多快好省制定部门关键指标，负责人：部门经理带头及下属，逐部门汇报，由其他部门审核六、高级KPI指标的合理数量1.公司级指标：8-12个2.部门指标：6-8个3.岗位指标：3-6个拟定KPI指标的目标值一、如何拟定目标值1.可达成2.有挑战（跳一跳，够的着）3.极具挑战性的目标，要提供资源（没有就融资）支持二、如何制定KPI目标值●行业标杆法●历史比较法●资源变化调整法●策略分析法●竞标法三、填《企业目标系统图》P37，连接企业目标与部门关键指标四、时间维度分解：《年度KPI规划季度月份分解表》，（每人一表）第三章 建立全面绩效考核体系一、全面绩效考核体系简介KCI素质 GS过程 KPI结果 KEY COMPETENCY INDEX GENERAL SUPERVISION KEY PERFORMANCE INDICATOR关键能力素质指标 过程性/阶段性工作目标 关键业绩指标 投入 过程 产出 素质指标：定性，只能 业绩指标：定量考核素质 考核行为 考核结果如：压力承受力、沟通表现 如：电话量、上门拜访数 如：销售额打分：360度测评：上级打分占50%，同级打分占20%，直接下级打分占30%算分：按评分标准算分算分：按评分标准算分注1：能用KPI结果指标，就不用GS过程指标；能用GS过程指标，就不用KCI素质指标。

二、KPI绩效考核表的格式序号 指标名称 权重 单位 必保目标值挑战目标值评分标准实际绩效考核得分折算分三、建立全面考核绩效体系1.定义考核指标●一句话描述指标的定义+进一步说明，明确定义的内容。

●总公式+子公式（进一步明确）注：定义指标是目的是避免任何歧义，保证新员工都能看得懂。

2.设置指标权重，有四个维度：1)重要性：指标越重要（体现岗位的主要业绩），分数越高；2)表现现状：指标以前表现不好，上级月担心，分数越高；3)可控性：指标越可控，分数越高；4)数据可收集性：指标数据越容易收集，分数越高。

注：公司越关注哪个指标，哪个指标的权重就越高。

指标权重评估表权重维度 指标3.KPI目标值1)必保目标值：以往平均工作水平，完成必保值是本分工作；2)挑战目标值：需要120%努力才能达到的工作水平（跳一跳，够的着）注：新业务可能无法定必保值或挑战值。

4.权重即越重要的指标，老板越关注，权重越高。

（因为关注什么就考核什么）注：如何解决不合理的权重？公司目标的权重，同比例过度到部门或个人指标权重。

5.评分标准：1)实际得分达到必保目标值，则100分2)实际得分达到挑战目标值，则120分3)实际得分在必保目标值与挑战目标值之间，则线性加分4)实际得分超过挑战目标，则加倍得分，最高封顶130分5)实际得分低于必保目标，则加倍扣分，扣完为止。

6.评分办法采取比例法，按评分标准计算。

7.考核指标与绩效数据绩效数据是指绩效计算公式所需的实际数据。

指标类型 考核指标 需明确及收集的绩效数据KPI 招聘及时率 录用用工数，应招聘员工数 KPI 人均招聘成本 招聘成本，录用员工数GS 人力规划提交及时性 人力规划计划提交时间，及实际提交时间8.绩效数据类别：财务类数据 管理类数据（难点） 数据示例 例如、销售收入 客户投诉次数表面现象 深层原因 数据来源 财务部门提供 财务无法提供，只能靠日常填表记录（如日本的大巴司机日常行车记录表）作用 用于企业经营管理决策9.关于全面绩效考核体系的4个问题1)公司给部门定了很高的目标，我认为完成不了，怎么办？答：●对下属讲目标，一定要给笑脸! 领导是给大家希望!●对老板先笑（接受目标、制定策略、计划、预算），再哭（要资源）2)绩效考核表最难的部分：怎么保证实际绩效数据准确？（因为只有实际绩效是统计出来的，其他是设计出来的。