麦肯锡案例分析
麦肯锡咨询案例分析报告
麦肯锡咨询案例分析报告麦肯锡咨询（McKinsey & Company）是世界上最具影响力的咨询公司之一，为全球各行业的企业提供战略与管理咨询服务。
本文将以麦肯锡咨询的一项案例为基础，对其分析方法和解决方案进行详细探讨，以展示麦肯锡咨询在案例解决过程中的专业能力和价值。
案例背景该案例是关于一家汽车制造公司的市场战略问题。
该公司在全球市场的竞争力逐渐下降，市场份额不断萎缩。
麦肯锡咨询受雇于该公司，负责分析问题并提供有效的解决方案。
问题分析麦肯锡咨询首先对汽车制造行业的整体趋势进行了深入研究，分析了市场竞争、行业变化、技术创新等方面的因素。
根据市场数据和行业趋势，麦肯锡咨询确定了该公司面临的核心问题：低竞争力和市场份额下降。
解决方案基于对问题的深入理解，麦肯锡咨询提出了以下解决方案：1. 战略定位重塑麦肯锡咨询建议该公司重新审视自身的战略定位，并基于市场趋势进行调整。
为了提高竞争力，该公司应该寻找新的增长机会，如拓展新兴市场、战略合作等，并进行相应的市场定位和品牌建设。
2. 产品创新与技术升级在现今汽车制造行业中，技术创新和产品升级是提高竞争力的重要途径。
麦肯锡咨询建议该公司加大对研发和创新的投入，推出更具竞争力的产品，并通过技术升级提高产品的附加值。
3. 渠道优化汽车销售渠道对于市场份额和品牌影响力的提升至关重要。
麦肯锡咨询建议该公司与经销商合作，并对销售渠道进行优化，提高市场覆盖率和销售效率，并加强与终端消费者的沟通与关系管理。
4. 成本优化成本控制是提高竞争力和市场份额的重要手段之一。
麦肯锡咨询建议该公司对其生产成本进行全面分析，从供应链、制造工艺等多个方面寻找降低成本的机会，并加强内部管理以提高效率。
结果评估麦肯锡咨询根据提出的解决方案，对可能产生的效果进行了评估。
通过市场调研和数据分析，麦肯锡咨询得出结论：如果该公司能够成功实施提出的解决方案，其竞争力和市场份额将得到显著提升。
结论本案例分析展示了麦肯锡咨询在解决战略问题上的高水平和专业能力。
麦肯锡知名案例
麦肯锡知名案例
麦肯锡的成功案例之一是在韩国进行的货币、财政和贸易政策改革。
韩国政府希望通过一系列的改革打破经济停滞不前的局面。
然而，由于战后头十年的工作执行情况不佳，经济状况非常黯淡。
主要的问题是韩国国内储蓄和出口收入不足。
在麦肯锡高级顾问的帮助下，韩国政府确定了经济目标，并制定了协调一致的规划和政策。
麦肯锡在中国也完成了许多知名的项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。
他们为客户特别是为企业设计、制定相配套的一体化解决方案，战略开发，经营运作，组织结构。
集中于客户可以量化的业绩改进，比如说改进销售收入、利润成本、供货时间、质量等。
麦肯锡的咨询重点放在高级管理层所关心的议题上。
工作内容属于战略、总体组织和相关政策领域各占1/3。
麦肯锡在全球范围内以战略咨询和运营咨询而著名，他们的客户涵盖了各个行业和领域，包括政府机构、非营利组织、跨国公司等。
麦肯锡为客户提供的解决方案通常包括战略规划、组织结构优化、流程改进、人力资源管理等方面，旨在帮助客户实现长期可持续发展。
麦肯锡兵败实达案例分析
麦肯锡兵败实达关于实达连年亏损被ST 与两年前麦肯锡兵败实达的事件屡见报端，随着麦肯锡中国区副总裁吴亦斌和实达副总裁贾红兵在中央电视台谈话节目中同台对峙，人们的兴趣更被掀至高峰，非常可惜的是，节目中两人对两年前的合作及这次合作引发的后果都是点到即止。
麦肯席如何兵败实达？让我们来看看这件事情的前前后后。
实达请兵麦肯锡1998年实达集团与麦肯锡签署协议，请麦肯锡对实达现有营销及销售体系作出评价，并针对集团的硬件产业设计一个面向二十一世纪、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及销售组织体系。
这种花费重金援请国际“外脑”进行企业咨询的做法在当时国内IT 界还是首次。
据了解，这次咨询的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》，实际整个事情早有较长的来源。
实达向来比较重视三个方向的事情，一是技术，即在终端产品上形成自己的核心技术；二是销售策略上，重视销售，面对市场；三是以人为本，重视人力资源的管理。
实达认为这三方面正是知识经济条件下IT 企业必须完成的三件事.从1996 年起的两年半时间，实达一直在探索自身销售体系的出路。
实达自成立后一直在考虑建立营销中心，在1996、1997 年甚至都已挂起营销中心的牌子，但在当时还没有从市场概念来做这件事情。
因为从创建到1998 年很长一段时间以来，实达的观念是做市场太虚，做销售拿单子比较实在，因此虽然建立起营销中心，也是光说不练、始终没有动作起来的一个空架子。
1997 年底实达集团建立了子分公司平台，是由于在现实中发现只要出一个产品就多出一个公司来，而想把分公司的行政资源、管理资源和财务资源整合起来，面对所有产品，但这一平台仍没有直接参予经营，产品还是分公司各做各的。
98年6 月实达又提出了一个区域子公司运作方案，想通过区域考核来调动人员，让他们从经济角度整合所有产品来一起销售。
因此，可以说从96年到98年两年多的时间里，实达一直在探索自己的销售体系，但一直没走出来。
2023年麦肯锡招聘面试案例分析样题和答案英文
McKiney On line case studyTo step through this case example, we will give you some information, ask a question, and then, when you are ready, give you a sample answer. We hope that the exercise will give you a sense of the flow of a case interview. (Please note, you can stop this exercise and pick up where you left off later. Your cookies must be on to use this feature).In this exercise, you will answer a series of questions as the case unfolds. We provide our recommended answers after each question, with which you can compare your own answers. We want to emphasize that most questions in a case study do not have a single right answer. In a live case interview, we are more interested in your explanation of how you arrived at your answer, not just the answer itself. An interviewer can always assess different but equally valid ways of approaching an issue, and then bring you back to the particular line of inquiry that he or she wants to pursue.You should also keep in mind that in a live case, there will be far more interaction with the interviewer than this exercise allows. For example, you will have the opportunity to ask clarifying questions.Finally, a live case interview would typically be completed in 30 - 45 minutes, depending on how the case evolves. In this on-line exercise, there is no time limit.There are eight questions in this on-line case study. This case study is designed to roughly simulate one during your interview, so you will not be able to skip ahead to the next question until you have answered the one you are on. You can refresh your memory of previous answers by clicking the highlighted Q&A links to the left. To print the answer, click on the print icon that appears in the TOP RIGHT corner. At the end, you can print the entire on-line case study at once.The caseQuestion 1Client Goal: Double the number of recruits while maintaining their quality with minimal increase in resources expendedOur client recruits graduating college seniors for entry-level positions in locations around the world. It currently hires and places 500 graduates per year but would like to triple in size over the next ten years while maintaining quality. Assumethat the increase must all come from hiring graduating seniors. (In an actual case, you may not be given this and other assumptions unless you ask.)The client's current recruiting budget is $2 million annually, and while it is in a strong financial position, it would like to spend as few additional resources as possible on recruiting. McKinsey is advising the client on what steps it will need to take in order to meet its growth targets, while staying within its budget constraints.Q1: What levers does the organization have at its disposal to achieve its growth goal?A: Some possible levers are given below. It's terrific if you identified several of these and perhaps some others.•Attract more applicants at the same cost•Review the list of campuses targeted (e.g., optimize resourceallocation across schools). The review may result in adding certainhigher potential campuses and eliminating other ones that appearto have more limited potential.•Review recruiting approach at each campus (e.g., optimize cost-effectiveness of messages and approaches at each school).•Extend offers to a higher percentage of applicants while maintaining quality (e.g., reduce the number of people who are turned down whowould have performed equally well in the job)•Improve acceptance rates among offerees (e.g., better communicate the benefits of the job relative to alternatives or improve the attractiveness of the job relative to alternatives)Question 2For the remainder of the discussion we'd like to focus on the two specific levers involving attracting more applicants at the same cost.•Review the list of campuses targeted (e.g., optimize resource allocation across schools). The review may result in adding certain higher potentialcampuses and eliminating other ones that appear to have more limitedpotential.•Review recruiting approach at each campus (e.g., optimize cost-effectiveness of messages and approaches at each school).Please note that if you identified different but equally valid levers, the interviewerwould be able to assess them. But for the purpose of this case study, we are going to focus on these two levers.Q2: How would you initially approach determining whether the client can increase hiring by adjusting the list of campuses targeted? What sort of analysis would you want to conduct and why?A: You might take the following approach, where we've outlined two avenues of analysis:•Estimate the hiring potential across schools•Analyze the number of hires by school over the last several years•Develop a comprehensive list of schools that meet ourrequirements and a minimum set of standards for recruits •Survey seniors at these schools to determine interest in an entry-level position with the client•Consider the size of the graduating class at each school, determine how that class might be segmented (e.g., each class could besegmented by discipline or segmented based on career interests inresponse to the survey), then calculate the size of each segment •Estimate the optimal cost-per-hire across schools•Compare the current cost-per hire across schools•Identify opportunities to decrease the cost-per-hire at each school Helpful TipYou may have a slightly different list. Whatever your approach, we love to see candidates come at a problem in more than one way, but still address the issue as directly and practically as possible. In giving the answer, it's useful if you are clear about how the results of the analysis would help to answer the original question posed.Question 3Twenty-five percent of the annual recruiting budget is spent on candidates (i.e., attracting, assessing, and getting them to accept). Twenty percent of hires are categorized as "most expensive" and have an average cost-per-hire of $2,000.Q3: What is the average cost-per-hire of all other candidates? Remember that the client hires 500 students per year and its annual recruiting budget is $2 million (information that we hope you noted earlier).A: The answer is $750 per hire (or less than half the cost-per-hire of the "most expensive" candidates).Amount spent on the less expensive candidates:25% of $2 million budget = $500,000 spent on candidates20% of 500 student = 100 students categorized as "most expensive"100 x $2,000 cost-per-hire = $200,000 spent on "most expensive" hires$500,000 recruiting budget - $200,000 = $300,000 remaining for all other hires The number of less expensive candidates:500 hires - 100 = 400 "other hires"Cost-per-hire of the less expensive candidates:$300,000/400 =$750 per hireHelpful TipWhile you may find that doing a straightforward math problem in the context of an interview is a bit tougher, you can see that it is just a matter of breaking the problem down. We are looking for both your ability to set the analysis up properly and then to do the math in real time.Question4Q: In order to decide whether to reduce costs at the least efficient schools (i.e., those with an average cost per hire of $2,000), what else would you want to know?A: Some of the possible answers are given below.Basic questions:•What are the components of costs at these schools (why is it so expensive to recruit there)?•What opportunities exist to reduce costs?•How much cost savings would result from implementing each of the opportunities?•What consequences would implementing each of these opportunities have on recruiting at the least efficient schools?Questions demonstrating further insight:•Why is the cost lower at more efficient schools, and are there best practices in resource management that can be applied to the least efficient schools?•If we reduce costs at the least efficient schools, what will we do with the cost savings (i.e., what would be the benefit of spending the moneyelsewhere vs. where it is currently being spent)?Helpful TipWe would not expect anyone to come up with all of these answers, but we hope some of your answers head in the same direction as ours. Yours may bring some additional insights. In either case, be sure that you can clearly explain how your question will bring you closer to the right decision.Question 5The McKinsey team conducts some analysis that indicates that increasing spending on blanket advertising (e.g., advertisements/flyers on campus) does not yield any significant increase in hires.Q5: Given that increased blanket advertising spending seems to be relatively ineffective, and the client doesn't want to increase overall costs, what might be some other ideas for increasing the candidate pool on a specific campus?A: We are looking for at least a couple of answers like the ones given below: •Improve/enhance recruiting messages (e.g., understand target candidate group, refocus message on this group, understand competitive dynamic on campus)•Utilize referrals (e.g., faculty, alumni)•Come up with creative ways to target specific departments/clubs of the school•Rethink advertising spending - while increasing blanket ad spending doesn't seem to work, advertising might still be the most efficient andeffective way to increase the number of candidates if it is deployed in amore systematic, targeted wayHelpful TipThis question is a good one for demonstrating creativity because there's a long list of possible ideas. Additional insights into how a given idea would be approached and how much it would cost are helpful.Question 6For simplicity's sake, let's say we've conducted market research and found that there are two types of people on each campus, A and B. Historically, our client has also used two types of recruiting messages in its advertising. The first, called "See the World," gets one percent of type A students to apply, but three percent of type B students. The second, called "Pathway to Leadership," gets five percent of Type A students to apply, but only two percent of type B students.The chart below lists the breakdown of types A and B students at some of our major campuses, and the message our client is using on campus.Q6: Assuming there's no difference between the costs of each message, what can you tell me from this information?A: According to these numbers, the client should use the "Pathway to Leadership" message across all four universities. The "See the World" message is preferable only if more than 80% of the students at a given university are of type B.Helpful TipAn even more insightful response would mention that the ultimate answer depends on the cost of each message, whether the cost increases depending on the number of students at the campus, and how interested we are in students of Type A vs. Type B (e.g., will one type be more likely than the other to get an offer and to be successful on the job). One could imagine using both messages onsome campuses if the additional cost were justified by the resulting increase in hires.Question7University 4 graduates 1,000 seniors each year.Q7: How many new candidates might be generated by changing the recruiting message at University 4 to Pathway to Leadership?A: The answer is 20 candidates (i.e., an increase of over 100%).Number of each type of student at University 4:1,000 seniors x 60% = 600 Type A students1,000 seniors x 40% = 400 Type B studentsCandidates attracted be See the World message:(1% x 600) + (3% x 400) = 18 candidatesCandidates attracted by Pathway to Leadership message:(5% x 600) + (2% x 400) = 38 candidatesIncrease in candidates resulting from change in message:38 - 18 = 20 more candidates (an increase of over 100%)Question8Q8: What sort of next steps should we tell our client we'd like to take based on what we have discussed today?A: The ability to come to a logical, defensible synthesis based on the information available at any point in an engagement is critical to the work we do. Even though we'd consider ourselves to be very early in the overall project at this point in the case, we do want to be able to share our current perspective. The ideal answer would include the following points:FINDINGS•There appears to be an opportunity to significantly increase total applicants of the same quality that we are getting today at the same orreduced cost:•Increasing blanket advertising is ineffective and costly, butchanging the advertising message on some campuses couldincrease applicants significantly without increasing costs. At one ofthe campuses we've looked at, University 4, the number ofapplicants would go up more than 100 percent•The cost-per-hire varies dramatically from school to school. This suggests that there may be opportunities to reduce costs in certainplaces or reallocate resources more efficientlyNEXT STEPS•We plan to explore further ideas for increasing quality applications by changing the mix of schools, beginning with a more detailed review of the opportunities to reduce costs at certain schools•After looking at levers to increase total applicants, we will be analyzing opportunities to improve the offer rate (i.e., ensure we're not turningdown quality applicants) and to increase the acceptance rate•We will examine additional methods for attracting more applications from our current campuses (e.g., referrals, clubs) in addition to assessing the impact of improved messaging on campus。
管理案例：麦肯锡为何屡败
管理案例：麦肯锡为何屡败缺失目标与结果间的执行环再好的理念，如果不去执行，也只是空谈。
只有当适当的人在适当的时间开始关注适当的细节的时候，一个组织才能真正落实一项计划。
’管理咨询风行天下，但除了给企业做做智囊、顾问尚可之外，真正对企业进行彻底改造终获成功的案例寥寥无几，失败者却多如牛毛。
享有盛誉的全球最大管理咨询公司麦肯锡来到中国，几年之后收获的却是一连串的尴尬。
我们不得不追究一个问题，那就是，麦肯锡在中国为何屡屡以失败告终？一、生搬硬套，难以切合实际譬如在王府井百货的咨询中，在未能深入了解王府井百货各管理环节的实际特点时，就直接将他们在欧美操作百货零售公司咨询项目的管理软件克隆过来。
结果与王府井格格不入，难以实施。
二、战略过于“理论化”，战术过于“理想化”在为乐百氏的咨询中，这种“理论化”和“理想化”的特征，就表现得尤其明显。
麦肯锡做的“乐百氏战略蓝皮书”的核心观点是，“造就中国非碳酸饮料市场的领导者”。
麦肯锡通过极其详尽和具有说服力的论证，明确地告诉乐百氏：“只有进入非碳酸饮料市场没有出路。
”于是，“今日可乐”胎死腹中。
而就在乐百氏大举进军非碳酸茶饮料市场的同时，乐百氏的老对手娃哈哈，以“中国人自己的可乐”的强大广告声音和巨额投入，进入了碳酸饮料领域，推出了娃哈哈“非常可乐”。
而乐百氏的茶饮料却并没有像麦肯锡在“蓝皮书”中预计的那样“一炮打响”。
于是，1998年也就成为了乐百氏的“灾年”，当年乐百氏的市场增长速度从前一年的85.3%大幅下滑到33.3%。
显而易见，麦肯锡未能实事求是地对中国的商业环境做正确的估计，这是其本身执行不利。
三、过分相信下猛药，而不管“病人”的寒、凉、温、热在为康佳的咨询中，由于对康佳的企业情况缺乏足够的了解和深入论证，以至于出具的方案与康佳多年来形成的企业文化和考核尺度产生冲突，一些足以推动企业“核心生意”的部分和人员，因为考评标准过于僵化，导致积极性反而较以前减退。
麦肯锡咨询案例
麦肯锡咨询案例案例背景麦肯锡咨询是全球领先的管理咨询公司之一，成立于1926年，总部位于美国纽约。
麦肯锡咨询以其卓越的咨询服务和广泛的行业影响力而闻名，为全球各地的企业和政府机构提供战略管理、组织变革、运营优化等咨询服务。
本文将介绍一则麦肯锡咨询的案例，探讨他们如何帮助一家传统制造业企业实现转型升级。
案例分析公司背景案例中的公司是一家传统制造业企业，成立于上世纪80年代，主要生产汽车零部件。
然而，随着行业竞争的加剧和技术的不断进步，该公司面临着市场份额下降和盈利能力下滑的困境。
为了保持竞争优势并实现持续增长，该公司决定寻求麦肯锡咨询的帮助来进行企业转型。
问题诊断麦肯锡咨询团队首先与公司的高层管理人员进行了深入的交流和访谈，以了解公司目前面临的问题和挑战。
经过问题诊断后，他们提出了以下几个核心问题：1.市场份额下滑：公司的产品市场份额逐渐被竞争对手侵占，需要重新找到增长点。
2.成本控制不力：公司的生产成本高于行业平均水平，需要优化生产流程和降低成本。
3.技术更新滞后：公司的技术水平相对滞后，需要加大对研发和创新的投入。
解决方案麦肯锡咨询团队根据问题诊断的结果，制定了以下解决方案来帮助该公司实现转型升级：1.市场战略优化：麦肯锡咨询团队通过市场调研和竞争对手分析，帮助公司重新定义市场定位和目标客户群体，并制定相应的市场营销策略。
他们提出了一系列新产品开发的建议，以满足市场需求并增加市场份额。
2.成本优化计划：麦肯锡咨询团队与公司的生产团队合作，进行了全面的生产线分析和成本结构分析。
他们提出了一系列优化建议，包括降低原材料采购成本、提高生产效率、优化物流和仓储管理等。
这些措施帮助公司降低了生产成本，提高了盈利能力。
3.技术创新引入：麦肯锡咨询团队建议公司加大对研发和创新的投入，以提高产品的技术含量和附加值。
他们与公司的研发团队合作，共同制定了技术创新计划，包括引进新的技术设备、培养技术人才等。
通过技术创新，公司能够提供更具竞争力的产品，并跟上市场的发展趋势。
麦肯锡案例分析
麦肯锡案例分析【篇一：麦肯锡案例分析】1．类型介绍 (1)?????????????????? 什么是case interview?一般来说，case interview主要针对咨询公司面试而言。
也有一些公司如dell二面会用一些小case来考察面试者的应变能力、考虑问题的全面性以及逻辑分析能力。
咨询公司的case interview可以分成两个部分，一开始先是warm-up。
在这一部分，你可能需要自我介绍，然后大致回答一下面试官针对简历以及个人选择提出的一些问题。
接下来才是真正的case interview。
简而言之，case interview就是现场对一个商业问题进行分析的面试。
但是和大多数其他面试不同，这是一个互动的过程。
你的面试官会给你提出一个business issue，并且会让你给出分析和意见。
而你的任务是向面试官有逻辑的提出一些问题以使得你能够对这个business issue有更全面，更细致的了解，并且通过系统的分析最后给出建议。
一般而言，case interview是没有绝对正确的答案的。
面试官看重的不是答案，而是从面试过程当中你表现出来的分析能力和创造力。
对于大学毕业，没有工作经验的学生来说，大多数情况下case不会很难，也不会需要你对那个行业有系统的了解。
case interview一般是一对一的，一轮会有两个case interview，由两个不同的面试官来负责，每个interview持续45分钟，包括10-15分钟的warm-up以及一些behavior questions，剩下的30分钟就是讨论case。
10-15分钟的warm-up一般用英文，case可能是英文，也有可能是中文，不同的公司以及不同的面试官对语言是有不同的偏好的。
(2)?????????????????? 为什么使用case interview?由于咨询师在工作上的不少时间都是在和客户以及同事进行相互的沟通，同时咨询工作本身的特点要求咨询师必须具备一系列的特质才能够成功。
麦肯锡结构化表达案例
麦肯锡结构化表达案例主要涉及的是如何将复杂的信息和观点以清晰、有逻辑的方式呈现。
麦肯锡的结构化思维强调在思考和表达时，要遵循一定的结构，使得信息更易于理解和记忆。
一个典型的麦肯锡结构化表达案例是“30秒电梯法则”。
这个法则源于麦肯锡的一个真实故事，讲的是一位项目负责人没有在电梯里的30秒内向客户清晰地解释项目情况，结果导致客户投诉。
麦肯锡从这个事件中吸取了教训，要求所有的顾问和管理者，无论手头的工作多么复杂，都必须在30秒内把问题说清楚。
这个法则实际上是在强调结构化思维的重要性，即要在有限的时间内，快速地理清思路，抓住问题的核心，以简洁明了的方式表达出来。
在结构化表达中，麦肯锡还提出了其他一些重要的原则。
比如，中心先行原则，即在一次沟通表达中，必须有一个明确的中心思想，并且这个中心思想应该出现在表达的开头部分。
上下对应原则，即任何一个层次上的思想都必须是基于下一层次思想的概括，同时对上一层思想提供支撑。
这些原则共同构成了麦肯锡结构化表达的基础。
通过学习和应用这些原则和案例，人们可以提高自己的思考和表达能力，使得自己的观点和信息更加清晰、有逻辑，从而更容易得到他人的理解和认同。
麦肯锡为企业咨询的事例 -回复
麦肯锡为企业咨询的事例-回复麦肯锡（McKinsey & Company）是全球领先的管理咨询公司之一，为世界各地的企业提供高质量的专业咨询服务。
作为国际知名咨询机构，麦肯锡致力于帮助企业解决复杂的商业问题并提供可持续的解决方案。
以下是一些典型的麦肯锡为企业提供咨询的事例，从中可以了解到麦肯锡的综合咨询能力。
1. 战略规划和业务优化：麦肯锡帮助企业制定长期战略规划，识别市场机会和挑战，并帮助企业重新定义业务模式。
例如，麦肯锡为一家大型航空公司提供了战略规划咨询。
他们分析了市场竞争环境、旅客需求和公司资源，并提出了一系列战略建议，旨在改善客户的运营效率和盈利能力，包括规模扩大、产品创新和成本控制等。
2. 市场研究和客户洞察：麦肯锡通过市场研究和客户洞察帮助企业了解市场趋势、竞争对手和消费者需求，从而为企业定位和营销策略提供指导。
例如，麦肯锡为一家全球消费品公司进行了市场研究，以了解客户需求和市场趋势。
他们通过对消费者行为和态度的调查研究，提供了有关新产品开发、品牌营销和渠道战略的建议。
3. 组织优化和人力资源战略：麦肯锡帮助企业改善组织结构和流程，提高工作效率和员工满意度。
他们还支持企业发展有效的人力资源战略，包括人才招募、培训和绩效管理等方面。
例如，麦肯锡为一家制造业公司提供了组织优化咨询，他们重新审视了公司的结构和职能，并提出了一系列改进建议，以优化工作流程并提高员工效率和团队协作能力。
4. 新兴技术和数字化转型：麦肯锡协助企业应对快速变化的技术和数字化转型，帮助企业抓住新兴技术带来的机遇。
例如，麦肯锡为一家零售企业进行了数字化转型咨询。
他们分析了企业的数字化成熟度，并提供了一份数字化战略，包括在线销售、电子支付和数据分析等方面的建议，以提升企业的数字化能力并改善客户体验。
5. 可持续发展和企业社会责任：麦肯锡支持企业实现可持续发展目标，并帮助他们更好地履行企业社会责任。
他们通过制定可持续战略、改善供应链、推动社会创新等方式来推动企业可持续发展。
麦肯锡降低成本的分析方法
流程改进
通过改进流程，提高工作效率，降低成本。
流程再造
重新设计企业流程，打破传统组织结构，实 现高效协同。
资资源，提高员工工作 效率，降低人力成本。
信息资源优化
整合信息资源，提高信息利用效率， 降低信息成本。
03
02
物资资源优化
合理调配物资资源，降低物资消耗 和浪费。
02
随着科技的发展，企业可以利用新技术、新工艺来降低生产成
本，提高效率。
全球化视野
03
在全球化的背景下，企业应关注国际市场的成本差异，利用全
球资源来降低成本。
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员工满意度提高
降低成本可以改善员工的工作环境，提高员工的福利待遇，从而提 高员工的满意度和忠诚度。
企业竞争力增强
降低成本可以使企业在价格上更具竞争力，同时有更多的资源用于产 品研发、市场开拓等方面，从而提升企业的整体竞争力。
05 结论
对企业的意义
提升企业盈利能力
通过降低成本，企业可以增加利润空间，提高盈利能 力。
增强企业竞争力
有效的成本控制可以帮助企业在激烈的市场竞争中获 得成本优势，从而脱颖而出。
优化资源配置
分析成本的构成，有助于企业更合理地分配资源，将 有限的资源投入到最能产生效益的领域。
对未来的展望
持续改进
01
降低成本不是一蹴而就的，需要企业在未来的经营中持续关注
和分析成本，不断寻求改进空间。
技术创新
财务指标评估
利润提升
通过降低成本，企业可以增加利润空间，提高盈 利能力。
现金流改善
降低成本可以减少现金流出，增加企业的现金流， 有助于企业的运营和投资。
麦肯锡案例分析题及答案
Client Goal: Should Great Burger acquire Heavenly Donuts as part of its growth strategy?Our client is Great Burger (GB) a fast food chain that competes head–to-head with McDonald's,Wendy's, Burger King, KFC, etc.Description of Great BurgerGB is the fourth largest fast food chain worldwide, measured by the number of stores in operation. As most of its competitors do, GB offers food and "combos" for the three largest meal occasions:breakfast, lunch, and dinner.Even though GB owns some of its stores, it operates under the franchising business model with 85 percent of its stores owned by franchisees (individuals own and manage stores, pay franchise fee to GB, but major business decisions (e.g., menu, look of store) controlled by GB).McKinsey studyAs part of its growth strategy GB has analyzed some potential acquisition targets including Heavenly Donuts (HD), a growing doughnut producer with both a U.S. and international store presence.HD operates under the franchising business model too, though a little bit differently than GB. While GB franchises restaurants, HD franchises areas or regions in which the franchisee is required to open a certain number of stores.GB's CEO has hired McKinsey to advise him on whether they should acquire HD or not.QUESTION 1What areas would you want to explore to determine whether GB should acquire HD?ANSWER 1Some possible areas are given below. Great job if you identified several of these and perhaps others.•Stand alone value of HDo Growth in market for doughnutso HD's past and projected future sales growth (break down into growth in number of stores, and growth in same store sales)o Competition – are there any other major national chains that are doing better than HD in terms of growth/profit. What does this imply for future growth?o Profitability/profit margino Capital required to fund growth (capital investment to open new stores, working capital)•Synergies/strategic fito Brand quality similar? Would they enhance or detract from each other if marketed side by side?o How much overlap of customer base? (very little overlap might cause concern that brands are not compatible, too much might imply little room to expand sales by cross-marketing)o Synergies (Hint: do not dive deep on this, as it will be covered later) •Management team/cultural fito Capabilities/skills of top, middle managemento Cultural fit, if very different, what percent of key management would likely be able to adjust•Ability to execute merger/combine companieso GB experience with mergers in past/experience in integrating companieso Franchise structure differences. Detail “dive” into franchising structures. Would these different structures affect the deal? Can we manage two different franchising structures at the same time?The team started thinking about potential synergies that could be achieved by acquiring HD. Here are some key facts on GB and HD.Exhibit 1Stores GB HDTotal5,000 1,020North America3,500 1000Europe1,000 20Asia400 0Other100 0Annual growth in stores10% 15%Financials GB HDTotal store sales$5,500m $700mParent company revenue$1,900m $200mKey expenses (% sales)Cost of sales51% 40%Restaurant operating costs24% 26%Restaurant property & equipment costs 4.6% 8.5%Corporate general & administrative costs 8% 15%Profit as % of sales6.3% 4.9%Sales/stores$1.1m $0.7mIndustry average$0.9m $0.8mQUESTION 2What potential synergies can you think of between GB and HD?ANSWER 2We are looking for a few responses similar to the ones below:•Lower costso Biggest opportunity likely in corporate selling, general, and administrative expenses (SG&A) by integrating corporate managemento May be some opportunity to lower food costs with larger purchasing volume on similar food items (e.g., beverages, deep frying oil), however overlaps may be low as ingredients are very differento GB appears to have an advantage in property and equipment costs which might be leveragable to HD (e.g., superior skills in lease negotiation)•Increase revenueso Sell doughnuts in GB stores, or some selected GB products in HD storeso GB has much greater international presence thus likely has knowledge/skills to enable HD to expand outside of North Americao GB may have superior skills in identifying attractive locations for stores as its sales per store are higher than industry average, whereas HD's is lower than industry average; might be able to leverage this when opening new HD stores to increase HD average sales per storeo Expand HD faster than it could do on own–GB, as a larger company with lower debt, may have better access to capitalQUESTION 3The team thinks that with synergies, it should be possible to double HD’s U.S. market share in the next 5 years, and that GB’s access to capital will allow it to expand the number of HD stores by 2.5 times. What sales per store will HD require in 5 years in order for GB to achieve these goals? Use any data from Exhibit 1 you need, additionally, your interviewer would provide the followingassumptions for you:•Doughnut consumption/capita in the U.S. is $10/year today, and is projected to grow to $20/year in 5 years.•For ease of calculation, assume U.S. population is 300m.ANSWER 3You should always feel free to ask your interviewer additional questions to help you with yourresponse.Possible responses might include the following:•Market share today: $700M HD sales (from Exhibit 1) ÷ $3B U.S. market ($10 x 300M people) = 23% (round to 25% for simplicity sake)•U.S. market in 5 years = $20 x 300 = $6B•HD sales if double market share: 50% x $6B = $3B•Per store sales: $3B/2.5 (1000 stores) = $1.2MDoes this seem reasonable?•Yes, given it implies less than double same store sales growth and per capita consumption is predicted to double.QUESTION 4One of the synergies that the team thinks might have a big potential is the idea of increasing the businesses' overall profitability by selling doughnuts in GB stores. How would you assess theprofitability impact of this synergy?ANSWER 4Be sure you can clearly explain how the assessment you are proposing would help to answer the question posed.Some possible answers include:•Calculate incremental revenues by selling doughnuts in GB stores (calculate how many doughnuts per store, times price per doughnut, times number of GB stores)•Calculate incremental costs by selling doughnuts in GB stores (costs of production, incremental number of employees, employee training, software changes, incremental marketing and advertising, incremental cost of distribution if we cannot produce doughnuts in house, etc.) •Calculate incremental investments. Do we need more space in each store if we think we are going to attract new customers? Do we need to invest in store layout to have in-house doughnut production?•If your answer were to take into account cannibalization, what would be the rate of cannibalization with GB offerings? Doughnut cannibalization will be higher with breakfast products than lunch and dinner products, etc.•One way to calculate this cannibalization is to look at historic cannibalization rates with new product/offering launchings within GB stores•Might also cannibalize other HD stores if they are nearby GB store–could estimate this impact by seeing historical change in HD’s sales when competitor doughnut st ore opens nearbyQUESTION 6You run into the CEO of GB in the hall. He asks you to summarize McKinsey’s perspective so far on whether GB should acquire HD. Pretend the interviewer is the CEO–what would you say?ANSWER 6You may have a slightly different list. Whatever your approach, we love to see candidates come at a problem in more than one way, but still address the issue as directly and practically as possible.Answers may vary, but here is an example of a response:•Early findings lead us to believe acquiring HD would create significant value for GB, and that GB should acquire HDo Believe can add $15 thousand in profit per GB store by selling HD in GB stores. This could mean $50 million in incremental profit for North American stores (where immediate synergies are most likely given HD has little brand presence in rest of world)o We also believe there are other potential revenue and cost synergies that the team still needs to quantify•Once the team has quantified the incremental revenues, cost savings, and investments, we will make a recommendation on the price you should be willing to pay•We will also give you recommendations on what it will take to integrate the two companies in order to capture the potential revenue and cost savings, and also to manage the different franchise structures and potentially different cultures of GB and HD。
麦肯锡结构化战略思维 案例应用解析
麦肯锡结构化战略思维案例应用解析
麦肯锡结构化战略思维是一种解决问题的框架，其核心在于将复杂的问题进行分解，使其变得更容易理解和解决。
以下是这种思维模式在案例中的应用解析：
案例：某零售企业希望提升销售额
1. 明确问题：首先，要明确问题的本质。
这里的主题是提升销售额，关键问题是找到提升销售额的方法。
2. 分析问题：其次，利用结构化战略思维对问题进行分析。
可以从产品、价格、促销、地点等方面进行分析，找出可能影响销售额的因素。
3. 提出假设：基于分析，提出可能的解决方案。
例如，增加产品种类、调整价格、举办促销活动、改变店铺位置等。
4. 实施方案：根据提出的假设，制定实施计划并执行。
例如，进行A/B测
试以确定最佳的促销策略。
5. 评估结果：最后，评估实施的方案是否有效，是否真正提升了销售额。
如果方案有效，则可以继续执行；如果无效，则需要进行调整。
在这个案例中，麦肯锡结构化战略思维的应用使得提升销售额的问题得以分解和解决。
首先明确问题，然后分析问题，提出可能的解决方案，实施方案，
最后评估结果。
这样的流程使得复杂的问题变得更容易解决，提高了解决问题的效率和质量。
以上内容仅供参考，更多麦肯锡案例分析可以咨询管理咨询专业人士了解。
麦肯锡兵败十大案例分析笔记
框架项目目的：1组织结构2工作程序3业绩管理体系二阶段1三周评价现有体系2五周设计新的体系销售结构组织评价市场营销及销售体系1销售体系组织结构2销售程序3市场营销组织及程序4业绩及人力资源管理系统（部门使命，跨部门协调，各部门主要程序，分区及分公司结构，分公司关键结构，财务组织，关键职位定义）关键程序程序重要性1管理程序2营销程序3销售程序4生产程序七个关键程序1业务计划制定程序2渠道战略和管理程序3关键客户管理程序4新产品开发程序5促销程序6定价程序7品牌管理程序业务管理系统1关键业绩指标设计原则2激励机制设计原则实施挑战及计划思路麦肯锡的主要思路是建立一套完善的组织结构与工作流程，再辅以完善的组织监督与控制，绩效的考评等，就可以建立一支高绩效团队了。
麦肯锡非常注重流程的确立，我感觉外国都非常注重程序的建立，国外对程序，体制的注重导致了他们能够将人的因素限制在可控的范围内。
这种现代公司的建立制度灵感可能来源与西方主流国家的政治制度。
但是这种方法在中国这种人治为主的国家就可能有些不够因地制宜，在中国可能可以把外国的一些表面的制度，概念搬进来，但由于执行的人不一样（人的素质，对概念的理解等等），同样的东西放在外国是先进的，好的东西，放在中国可能就有点格格不入了。
麦肯锡的报告中还有一点是对产品经理的定位，我发现麦肯锡的新的体系中对产品经理的要求太高了，产品的开发，投放，定价，广告，促销等等全部都要产品经理做一把手来负责，而这些产品经理在实达原有的组织结构中不存在具有这种能力的人，这种高素质产品经理的培养是需要花很长的时间的，绝不是短短的几个月培训就可以完成的，这就造成了在实达的新体系中是不可能存在合格的产品经理的，新体系中最重要的一环出了故障，整个新体系的成功执行自然也是不可能的。
总的来说，麦肯锡和实达都太急了，当时的实达并非是病入膏肓，急症才需用猛药，当时的实达在行业内还是具备一定实力与领先优势的。
麦肯锡精英管理咨询案例分析
麦肯锡精英管理咨询案例分析作为世界知名咨询公司，麦肯锡（McKinsey）的咨询服务一直备受欢迎。
近期，麦肯锡在政府领域实施的一项管理咨询项目备受关注。
针对这个案例，本篇文章将进行分析和解读，探究麦肯锡如何解决这个案例并实现成功。
案例背景某城市政府希望全面改善市场环境，支持当地经济发展，麦肯锡精英管理咨询公司便受邀为该城市制定具体的发展战略。
问题分析针对市场环境的问题，麦肯锡进行了深入分析。
首先，团队发现当地存在明显的市场垄断现象，数个大型企业垄断了市场份额。
其次，由于存在高昂的参与成本和市场准入难度大等问题，新进入的企业难以生存。
此外，市场存在信息不对称的问题，导致消费者无法获取到真实的市场信息。
最后，地方政府对市场管理不力，监管不严，导致违法违规行为时有发生。
解决方案针对这些问题，麦肯锡给出了它们的建议。
首先，应该引入竞争政策，加强市场监管，促进市场竞争，降低市场垄断企业的市场份额。
其次，打破市场准入壁垒，促进新企业的生存发展。
第三，加强信息透明度，提高市场的信息公开度。
最后，政府应建立健全的监管体系，加强日常巡查和管理。
实施效果麦肯锡的这些建议被市政府所采纳。
在政府的支持下，六个月后，市场出现了良好的变化。
新企业得以充分展示其实力，市场份额得到了逐步扩大。
市场上的价格也得到了长足的改善，市场交易在更加透明的基础下进行。
市场竞争性增强，从而提高行业效率。
在此基础上，政府还对市场的监管和管理进行了优化和加强，遏制了违规违法行为的发生。
结论麦肯锡精英管理咨询公司的案例分析表明，对于政府或者企业而言，在面临市场问题时，通过了解市场结构及市场机理等方面的知识，进行深入的剖析和分析，制定相应的市场调整方案是解决市场问题的关键。
对于政府而言，要加紧市场管理和监管，畅通信息透明渠道。
对于企业而言，要注重内部管理和品牌建设，增强自身实力，同时还要注重符合政策和规定的合规经营。
麦肯锡结构化表达案例
麦肯锡结构化表达案例全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：麦肯锡结构化表达是一种市场调研和分析工具，用于帮助企业领导者做出重要决策。
在面对复杂的商业问题时，麦肯锡结构化表达可以帮助管理层快速理清头绪，准确抓住核心问题，从而做出合理的战略规划。
麦肯锡结构化表达的基本步骤包括问题拆解、框架构建、数据收集和分析、结果总结以及建议提出。
这个过程强调逻辑思维和系统性分析，帮助管理团队解决复杂问题并作出可信的决策。
下面我们来看一个具体的麦肯锡结构化表达案例，以便更好地理解这种方法的应用。
某企业正在考虑进入一个新市场，但面临如何定位产品、市场需求和竞争对手等诸多挑战。
管理团队决定使用麦肯锡结构化表达来解决这些问题。
他们拆解了问题，明确了进入新市场所面临的具体挑战和疑问。
接着，团队构建了一个框架，将整个问题分解为几个关键维度，例如市场规模、增长趋势、竞争格局、消费者需求等。
他们将这些维度列入一个表格中，并开始进行数据收集和分析。
通过市场调研、竞争分析、消费者访谈等方式，团队收集了大量信息，并将其填入表格中。
随后，团队对收集到的数据进行分析，找出了不同维度之间的联系和影响。
他们通过统计分析、趋势预测、SWOT分析等方法对市场进行了深入挖掘，并总结出了关键发现。
团队根据分析结果提出了一系列建议，包括产品定位、营销策略、竞争对策等。
通过麦肯锡结构化表达的方法，这家企业成功地理清了进入新市场的核心问题，并提出了明晰的解决方案。
这种结构化分析方法不仅可以帮助企业领导者做出战略决策，还可以培养团队成员的逻辑思维和问题解决能力，提高整体团队的执行力和创新能力。
麦肯锡结构化表达是一种强大的工具，可以帮助企业管理层在面对复杂问题时做出明晰的判断和决策。
通过逻辑思维和系统性分析，它能够帮助团队理清思路，抓住核心问题，并找到有效的解决方案。
希望企业能够充分利用这种方法，提升内部管理水平，并在竞争激烈的市场中取得成功。
第二篇示例：麦肯锡结构化表达（MECE）是一种管理和咨询领域常用的思维框架，旨在帮助分析问题、组织思维和传达信息。
麦肯锡结构化战略思维 案例应用解析
麦肯锡结构化战略思维案例应用解析以麦肯锡结构化战略思维为题，以下是10个案例应用解析：1. 案例一：市场定位策略在市场定位策略方面，麦肯锡结构化战略思维可以帮助企业确定目标市场，并制定相应的营销策略。
例如，一家新创企业想要进入食品配送市场，麦肯锡的思维框架可以帮助企业分析市场现状、竞争对手和潜在机会，从而确定目标用户、核心竞争力和差异化的市场定位，进而制定相应的市场推广策略。
2. 案例二：产品组合优化对于一家多产品线企业来说，优化产品组合是提高盈利能力的重要策略。
麦肯锡的结构化思维可以帮助企业分析各产品的市场需求、竞争情况、利润贡献等因素，并通过适当的组合和定价策略来优化产品组合。
例如，一家电子消费品企业可以利用麦肯锡的思维框架来分析各产品线的市场份额和利润贡献，以确定哪些产品应该加大投入和宣传，哪些产品应该调整或淘汰。
3. 案例三：供应链优化供应链优化是提高企业效率和降低成本的关键。
麦肯锡的思维框架可以帮助企业分析供应链的各个环节，识别瓶颈和风险，并提出相应的优化方案。
例如，一家制造企业可以利用麦肯锡的思维框架来分析原材料采购、生产过程、仓储物流等环节，找出影响效率和成本的关键因素，并提出改进措施，如与供应商的合作优化、生产线布局调整等。
4. 案例四：市场扩张战略对于一家企业来说，市场扩张是实现长期增长的重要战略。
麦肯锡的思维框架可以帮助企业分析新市场的潜力、竞争情况和市场进入障碍，并提出相应的市场扩张策略。
例如，一家互联网企业想要进入新兴市场，可以利用麦肯锡的思维框架来分析用户需求、竞争对手和市场规模，制定相应的产品定位和市场推广策略。
5. 案例五：企业战略转型在面对市场变化和竞争压力时，企业需要进行战略转型以保持竞争力。
麦肯锡的思维框架可以帮助企业分析内外部环境的变化，识别机遇和挑战，并提出相应的战略转型方案。
例如，一家传统制造企业想要转型为智能制造企业，可以利用麦肯锡的思维框架来分析市场需求、技术趋势和竞争情况，制定相应的技术研发和市场推广策略。
《麦肯锡案例》课件
假设建立与验证
总结词
提出假设并进行验证
详细描述
在收集到足够的信息后，需要建立假 设并进行验证，以确定问题的根本原 因和解决方案的有效性。
解决方案的提出与实施
总结词
制定解决方案并实施
参与行业交流
参加行业交流活动或论坛， 与同行分享经验、交流心得 ，共同提高解决问题的能力 。
实践反思与总结
在实际工作中不断反思和总 结经验教训，将理论与实践 相结合，形成自己的方法论 和经验体系。
THANKS
感谢观看
解决方案。
对个人和组织的启示与借鉴意义
个人成长
通过学习麦肯锡案例，个人可以提升思 维能力、分析和解决问题的能力。
创新驱动
创新是组织和个人发展的关键动力， 学习麦肯锡的创新思维模式有助于激
发创新活力。
组织发展
借鉴麦肯锡的管理理念和方法，组织 可以优化内部管理流程、提高效率。
客户价值
关注客户价值，不断提升客户满意度 ，是个人和组织取得成功的关键。
案例二：某制造企业降低成本
总结词
通过优化生产流程和提高生产效率，降低生 产成本。
详细描述
该制造企业面临生产成本过高的挑战，麦肯 锡团队深入了解生产流程和工艺，提出优化 生产流程和提高生产效率的建议。他们运用 工业工程原理和方法，对生产线进行重新布 局和调整，改进工艺流程，提高设备利用率 和员工工作效率。这些措施的实施显著降低 了该企业的生产成本。
详细描述
在确定问题的根本原因后，需要制定相应的解决方案并实施，以实现问题的解决和改进 。
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麦肯锡案例分析【篇一：麦肯锡案例分析】1．类型介绍 (1)?????????????????? 什么是case interview?一般来说，case interview主要针对咨询公司面试而言。
也有一些公司如dell二面会用一些小case来考察面试者的应变能力、考虑问题的全面性以及逻辑分析能力。
咨询公司的case interview可以分成两个部分，一开始先是warm-up。
在这一部分，你可能需要自我介绍，然后大致回答一下面试官针对简历以及个人选择提出的一些问题。
接下来才是真正的case interview。
简而言之，case interview就是现场对一个商业问题进行分析的面试。
但是和大多数其他面试不同，这是一个互动的过程。
你的面试官会给你提出一个business issue，并且会让你给出分析和意见。
而你的任务是向面试官有逻辑的提出一些问题以使得你能够对这个business issue有更全面，更细致的了解，并且通过系统的分析最后给出建议。
一般而言，case interview是没有绝对正确的答案的。
面试官看重的不是答案，而是从面试过程当中你表现出来的分析能力和创造力。
对于大学毕业，没有工作经验的学生来说，大多数情况下case不会很难，也不会需要你对那个行业有系统的了解。
case interview一般是一对一的，一轮会有两个case interview，由两个不同的面试官来负责，每个interview持续45分钟，包括10-15分钟的warm-up以及一些behavior questions，剩下的30分钟就是讨论case。
10-15分钟的warm-up一般用英文，case可能是英文，也有可能是中文，不同的公司以及不同的面试官对语言是有不同的偏好的。
(2)?????????????????? 为什么使用case interview?由于咨询师在工作上的不少时间都是在和客户以及同事进行相互的沟通，同时咨询工作本身的特点要求咨询师必须具备一系列的特质才能够成功。
这些特质包括：在压力之下保持冷静，对问题能够很快的根据细节建立假设，并且运用很强的逻辑分析能力来解决问题等等。
因此，一个互动性很强，和实际联系很紧以及要求分析能力较高的case interview可以很好的衡量面试者的这些素质。
(3) case interview考察哪些能力和素质领导能力咨询师常常需要独立工作，并且带领团队和客户去达成共同的目标，因此领导力对于一个成功的咨询师来说是很重要的。
在面试当中，你需要通过主动掌握整个面试，有信心的提问题来表现你的领导力。
分析能力咨询业的核心就是分析－根据事实提出假设，把数据break down，然后形成一套分析框架，并且最后得出结论和建议。
在面试过程当中，你需要通过有效，有目的性的提问等来反映你的分析能力。
presentation skill一旦咨询师对案例进行了完备的分析并且想好了相应的策略，他们就需要把他们的发现和建议展现给整个案例小组和他们的客户。
因此，这个能力对咨询工作也是十分关键的。
所以在面试当中，宁愿说慢一点，花点时间思考，也不要结结巴巴的做陈词。
精力咨询公司往往希望他们的咨询师能够在10小时的飞机之后依然精力充沛的出现在客户面前。
所以有力的握手，真诚的笑容，自信的眼神以及整洁的外表都是他们所看重的。
冷静在case interview中，面试官有时会刻意营造一种很tough的氛围，比如不断challenge你，或者不断否定你的回答，这不代表你做的不好，而是他们在故意考察你能够面对压力冷静思考。
要知道：当咨询师面对客户的时候，面对压力而冷静的发现问题以及思考是很重要的素质。
(4)?????????????????? case interview的类型以及特点case interview一般分成三类，guesstimates, business cases和brainteasers。
下面就这三类分别介绍一下。
guesstimates这种问题也常被称作market sizing，就是需要你在没有什么细节提供给你的时候估计一个市场的大小，比如：请估计北京中关村家乐福一天的客流量。
和所有的case interview一样，你不需要得出一个正确的答案，关键是考察你如何把一个大的问题分解成小的问题来回答。
在这种问题中你需要有一些常识（比如北京的人口1000万等）。
business cases最常见的business case interview是面试官给你描述一个案例背景，然后问你该如何分析这个问题。
常见的背景有市场进入(market entry)，利润下降(profit decline)，行业分析(industry analysis)，销量下降(sales decline)等。
面试官往往不会提供很具体的信息，需要你不断的提出有针对性的问题来获得更多的有用的信息。
brainteasers这类问题往往是很刁钻的一些迷题或者数值估计题，主要考察的是你的创造力，以及面对压力下的问题分析能力和冷静。
一般来说，每一个45分钟的case interview要不会包含一个长的business case，要不会有两个case，其中一个必然是guesstimate，另外的一个有可能是brainteaser，也有可能是一个短的business case。
2．面试技巧和behavior interview不同，case interview并不认为通过对你过去的了解能够对你未来的行为有一个很好的预测，相反，case interview的核心理念是让你在面试现场来体现你所具有的特长。
behavior interview和case interview的关系，就好比是大家平时成绩和考研的关系：有些人可以通过自己以往的很好的平时成绩保送，而有些人则需要考试来一次定江山。
case interview的难度往往很大，其原因在于在现场的面试过程当中，你会把你的大部分精力集中在分析问题，因此你的很多习惯，比如用词、小动作，以及面对困难时候的冷静以及胆量，都不可能顾及到。
因此在case interview的时候，一个真实的你就被完全展现在面试官的眼前。
在具体讨论各种技巧之前，我们首先需要强调一点：在case interview的时候面试官并不需要你得到一个正确的答案，他们更看重你的分析问题的能力和方法。
一个常见的情况就是：同一个case，两个人出来后对答案发现他们给出了完全不同的结论，结果最后都进了下一轮甚至拿到了最后的offer。
而且有些时候，面试官在一个case讨论到一定程度的时候提出换一个case，这不一定意味着你分析的不好，很有可能是因为面试官觉得你分析的不错了想换一个case再考察你的。
如前所述，咨询公司的case interview有三类： business cases, guesstimates和brainteasers。
对于这三类采用的方法和技巧还是比较不一样的，因此我们对三种类型的case interview分别进行分析：(1) business cases面试官在给你一个business case的时候一般只会做一个总体的介绍，就是告诉你这个案例发生的背景（比如时间，地点，产品，客户等），以及你需要解决的问题。
一般对于申请公司entry level职位的应聘者而言，案例一般就是以下的几类，而且也不会很复杂：销量下降(sales decline)，利润下降（profit decline），行业分析（industry analysis），方案评估（option evaluation）。
但是无论case是什么，所采用的方法都是类似的。
我们把在business case interview里面所有的技巧和主意事项归结为“mafia”法则：minutiaattentionframeworkinteractionanalysis m - minutia（细节）在做business case的时候，为了把case做的更完美，有许多的细节你是需要注意的，主要有下面的这些：作笔记当面试官开始向你阐述这个案例的时候，一定要在纸上记录有关的信息，尤其是关键的背景资料和数据。
如果你因为没有记录再让面试官把案例重复一遍，这会是一件很尴尬的事情。
千万不要做任何假设千万不要在面试官刚叙述完这个案例之后就假设可能的根本问题，这样会使得你的分析变得不全面，因此很容易错过一些关键信息。
即使你有着相关行业的实习，即使你觉得销量下降可能是因为广告不够或者其他原因，也要按逻辑步骤一步一步分析。
一定要记住：面试官看重的不是你能否很快的给出答案或者很有直觉的解决问题，而是看重你能否通过结构化的思路来分析问题。
假设你是客户，你是更信得过一个听完你的困境就告诉你解决方案的咨询师呢，还是一个通过结构化分析给出结论的咨询师？保持eye contact在面试过程当中一定要保持和面试官的eye contact，尤其是在回答问题的时候，这是自信和权威的表现。
要知道，作为咨询师，你经常需要和公司的最高层进行交流，要让他们相信，你是作为权威在帮他们解决最棘手的问题的。
不要急于开口面对一个案例，在面试官阐述完毕之后，先考虑一下，整理出来一个思路，再开始进行分析。
在整个过程当中，都要思考清楚了再问，宁愿问的问题少，但是每个都很关键，也不要问了一堆自己刚开口就后悔的问题。
这也是你冷静沉着的表现。
a – attention（专注）在case interview的时候，需要你对面试官提供的信息进行很迅速的梳理，把重要的信息提取出来进行集中分析最后得出结论，因此需要你十分集中精力的去接受，理解和分析你得到的信息。
在这一部分你尤其需要留意以下三个方面：谨慎处理面试官提供的信息在面试的时候，不是所有面试官提供的信息都是对得出结论有用的。
毕竟，客户找咨询师的时候，他们并不知道自己面对的困难是出自于何处，因此他们会给咨询师提供很多的信息，需要咨询师从众多的信息中间提取出关键的信息以找出问题所在。
因此在case interview的时候，面试官也会提供给你足够的信息来考察你对于信息的处理能力。
应对的策略也比较简单：首先，不要因为觉得面试官提供了一个很可能是关键的信息就过于兴奋。
因为如果到头来发现这个并不是正确的方向，你的期望落差就会很大。
如果一个case比较长，这样的信息有好几个，那你就很容易因为连续几次的期望落差影响心情。
其次，无偏好的把所有的信息当作有用的来处理，其实是最好的。
这样你就不会错过什么，很全面的对问题进行分析。
记住：面试官看重的是你的分析能力不是结果。
对数据要十分留意在case中几乎所有的数据都是有用的。
因此一旦面试官提及了数据，不光要记在纸上，同时也要思考一下怎样利用这些数据。