薪酬设计七步法ppt

开展前期 宣传，组 织培训与
学习
职位分析 （如有必要）
七步法第二步---澄清薪酬战略
1、前期准备
2、澄清薪酬 战略
3、职位评估或 4、薪酬数据收
职层排序
集与深度分析
7、薪酬管理运 作体系设计
6、福利设 计
5、设计薪 资架构
薪酬 策略
内部 的公 平性
外部 的竞 争性
薪酬 文化
管理 程序
薪酬目标：主要支持哪些人力 资源战略目标的实现？
1+ 范围宽度 最小值
-20%
-15%
确定固定工资定中位值带宽练习
1. 中位值 = RMB80,790 计算最大值和最小值 最小值:
2. 最小值 = RMB68,000 计算中位值及带宽 中位值:
3. 带宽 = 50% 计算中位值和最小值. 中位值:
带宽＝ 35% 最大值: 最大值 = RMB102,000 带宽:
操作演练
运用佐佳七因素分析法 进行现场职位评估演练
职位评估成功的关键控制点——组织形式
第一步：成立临时的职位评估机构 1
2
第二步：对机构的成员进行培训
3
第三步：开展评估工作
4
第四步：公布、沟通评估的结果
评估的组织工作步骤
七步法第四步---薪酬数据收集与深度分析
1、前期准备
2、澄清薪酬 战略
3、职位评估或 4、薪酬数据收
较低职等的中位值
RMB 100,000 115,000 134,550 161,460 196,981 245,226
中位值级差 %
建立中位值和中位值级差的练习(续前)
根据中位值级差来调整薪资的中位值曲线
公式: 较低职等的中位值：除以(1+中位值级差)
较高职等的中位值：乘以(1+中位值级差)
Level 1 2 3 4 5 6 7
案例
回归分析-市场薪资对比（中位值）
XX机电研究所有限公司固定薪资市场竞争力分析
固定薪资
税前现金总收入
0
5
10
15
20
职等
XX机电研究所有限公司薪资总体竞争力分析
薪资回归分析对比
0 案2例演4示 6
8 10 12 14 16 18
职等
福利对比
福利系统
基本福利
补充福利
国家法律的规定
福利对比案例演示
级差
0.19 0.19 0.19 0.20 0.26 0.26 0.26 0.26 0.26 0.26 0.27 0.27 0.27 0.27
带宽
20% 22% 22% 23% 24% 36% 36% 37% 37% 37% 40% 43% 43% 45% 45%
下重合
0.11 0.14 0.16 0.17 0.17 0.29 0.29 0.29 0.30 0.35 0.36 0.36 0.39 0.40
薪资比率 1.34 1.26 1.19 1.12 1.06 1.06 1.06 1.06 1.06 1.05 1.05 1.06 1.07 1.07 1.08
建立中位值和中位值级差的练习
公式 =
( ) 较高职等的中位值 ------------------------------------1-
x 100%
7 21 32 47 69 102 150 210 --7 10 15 22 32 46 68 100 --6 16 25 40 64 101 160 --- --6 13 21 33 52 82 130 --- --6 5 8 13 20 32 50 --- --6 8 13 20 32 50 80 --- --6 12 19 30 48 76 120 --- --8 6 8 12 16 22 31 43 60 5 8 14 25 45 80 --- --- ---
线形回归分析事先要设定回归方程。例如，如果采取曲线回归方程式可以下 面等式来表达：
logeY=a+bx 上面公式中的Y表示薪资数据，X则表示薪资等级，a是线条在Y轴上的拦截 点，因此它被称为Y轴的截距，斜率b表明X每增加或减少一个单位，Y所产生的 变化。我们还可以计算相关系数，来检查薪资等级（或职位评估点得分）与对 应薪酬数据之间的关联程度，如果关联程度越高则相关系数越接近1．0。相关 系数的平方则表明因变量Y变异中的多大比例可以用自变量X来解释。
15% 90,000
20% 90,000
25% 90,000
确定固定工资中位值带宽
q各等级薪资的最大值与最小值差距比例即为等级薪资的分布或带宽。
公式 :
范围宽度%
最大值
[( ) ] =
最小值
-1 x 100
+20%
中位值
+15%
= 最小值
2( 中位值 )
2+ 范围宽度
50%
宽度
35%
宽度
= ( ) 最大值
因素
权重 分数
1、能 力
21% 210
2、影响力
10% 100
3、独立性
16% 160
4、失误后果
13% 130
5.1内部 5% 50 5、沟通技巧
5.2外部 8% 80
6、工作控制 5.3幅度 12% 120 5.4难度 6% 60
7、思维能力
8% 80 总数 1000
级别
级别点数
总数 1 2 3 4 5 6 7 8
建立和调整市场薪资曲线_选择中位调整基准点
RMB高
案例:选择10等为基准职等
RMB低
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
职等
确定固定工资中位值和级差
薪资
a
c
g
f
e
d b
职等
薪资政策线
q 级差是指高一 职等薪资中位 值与相对低一 职等薪资中位 值差距
案例
G
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
中位值
16452 19563 23262 27661 33100 41800 52500 66200 83500 105000 132000 168000 214000 272000 345000
最大值
17948 21502 25567 30514 36646 48176 60508 76535 96536 121392 154000 197728 251868 321959 408367
从战略核心能力分解因素 针对企业设计专有的职位 评估工具
定量的职位评估工具的两大类别-对比
优点 缺点
通用性的职位评Βιβλιοθήκη Baidu工具
个性化的职位评估工具
1.一般都经过大量企业案例 1.具有企业的针对性；
验证，要素的确定具有科学 2.通过反复讨论，使公司内部达成
性；
对评估要素的共识。
2.由于经过实操验证，操作
人员对于每个因素把握比较
职位评估与职层排序 职位评估或职层排序是薪资架构设计的基础工作，它是确定职位或 职层相对重要性技巧，是实现薪酬管理内部公平性重要方法。选择何 种模式的方法，它是由企业薪酬策略决定的。
薪酬策略
职位评估
or
职层排序
职等架构
定量的职位评估工具的两大类别
通用性职位评估工具
专门设计的职位评估工具
HAY三维评估 美世IPE码 华信惠悦GGS 华信惠悦因素分析法 翰威特因素分析法
薪酬策略—管理两大基本模式对比
七步法第二步---“澄清薪酬战略”活动内容
1
2
3
薪酬战略现 状扫描诊断
薪酬战略 定义分析
描述薪酬 战略
七步法第三步---职位评估或职层排序
1、前期准备
2、澄清薪酬 战略
3、职位评估或 4、薪酬数据收
职层排序
集与深度分析
7、薪酬管理运 作体系设计
6、福利设 计
5、设计薪 资架构
城市薪资转换指数是指在招聘到同样技能、经验、知识背景的员工 在各城市所需支付的工资的比例，其中以北京、上海为100。
薪资数据外部对比运用技术-回归分析
所谓的回归分析主要是指线性回归，它是数学方法在企业薪酬数据分析中的 具体运用。
线形回归分析主要是运用回归分析数学模型，找出薪资级别（或评估得分） 与企业薪酬数据之间内在的逻辑关系。
市场通行的做法
七步法第五步---设计薪资架构
1、前期准备
2、澄清薪酬 战略
3、职位评估或 4、薪酬数据收
职层排序
集与深度分析
7、薪酬管理 运作系统设计
6、福利设 计
5、设计薪 资架构
设计薪资架构的四步曲
1.建立和 调整市场 薪资曲线
2.确定固 定工资中 位值和级 差
3.确定固 定工资带 宽
4.决定变动工 资占固定工 资的比例
如何实现薪酬管理的内部公平性
竞争的区域、薪资曲线定位、时效性、薪酬结构
倡导什么样的薪酬文化
设计什么样的薪资模式？规划、预算、沟通、评价 等程序
薪酬战略的主要内容
薪酬福利组成部分
报酬– 现金部分 基本工资 个人绩效工资 团队效益工资 长期性奖励
报酬-非现金部分 自选式的 医疗 购房 养老金
非报酬性的奖励 职业发展 认同计划 绩效考评 子女看护设施 娱乐设施 进修学习的休假
职层排序
集与深度分析
7、薪酬管理 运作系统设计
6、福利设 计
5、设计薪 资架构
薪酬数据收集
1
薪资数据收集-<<薪资数据收集表>>
福利数据收集-<<福利需求调查表>>
2
福利数据收集-<<福利现状调查表>>
3
薪资数据深度分析三个主要内容
1
整体现金总收入（TC）对比
固定收入（GC）对比；
2
薪资结构对比
最大值 = RMB89,000 最小值:
案例
XX机电研究所有限公司薪资架构调整计划（中位值）
2003年（第一次）薪资架构调整
2004年（第二次）薪资架构调整
0
5
10
15
20
0
5
10
15
20
2005年（第三次）薪资架构调整
薪资计划平衡两大要点： 1、薪资总额的预算控制 2、薪资架构的调整
0
5
10
15
XX公司固定收入薪资构架
50P
12264 15481 19542 24669 31140 39309 49620 62637 79068 99809 125990 159042 200762 253426 319905
最小值
14956 17624 20957 24808 29554 35424 44492 55865 70464 88608 110000 138272 176132 222041 281633
精确；
•有数据库支持，有利于外
部市场薪资数据的对比。
1.与个性化的工具对比， 缺乏企业的针对性； 2.内部对评估要素认同上 具有一定的沟通成本，需 要耐心解释。
1.没有经过大量企业案例验证，要 素的确定科学性有待检验； 2.由于没有经过大量企业案例实操 ，操作人员对于每个因素把握无 法实现精确 •没有数据库支持，不利于外部市 场薪资数据对比。
薪酬结构策略分析矩阵（分析工具）
主要目标 吸引 员工
保留 优秀员工
提高 工作效率
认同 个人贡献
提高 公司业绩
提高整体 技能水平
最重要
次重要
无关
以职位为基准
q职位量化， 容易实现内部 公平 q便于薪资成本 控制,并与外部 市场对比
q引发人事弊 端 q组织结构变 化时需要调整 q工作灵活性 增强时不适用 q人才作用增 强时不适用
以能力为基准
q灵活 q有助技术人 才队伍稳定 q激励人才成 长
q复杂，难以 量化 q如果缺乏能 力素质模型管 理,易导致论资 排辈
日本：以资历能力为中心转变到以职位为中心的 欧美：以职位为中心，发展能力薪酬的模式
q薪酬未来的发展：将是以能力为中心的薪酬模式与以职位为基准的薪酬模式 相互补充、共同发展，单一的薪酬模式将为复合的薪酬模式所取代。
通用薪酬设计七步法
薪酬设计七步法第一步---前期准备
1、前期准备
2、澄清薪酬 战略
3、职位评估或 4、薪酬数据收
职层排序
集与深度分析
7、薪酬管理运 作体系设计
6、福利设 计
5、设计薪 资架构
七步法第一步---“前期准备”活动内容
1
2
3
4
5
组建薪酬 管理变革 推进团队
编制推 进计划
薪酬变革 实施前的 前期调查
3
薪资数据外部对比中应注意的问题-城市薪资差异
城市薪资转换指数
北京 上海 广洲 深圳 天津 沈阳 大连 青岛 成都 100 100 99.83 99.22 80.65 82.91 81.3 79.88 75.43 武汉 重庆 南京 昆明 苏洲 厦门 无锡 杭洲 汕头 79.91 76.5 79.5 78.87 83.08 85.36 83.93 83.2 83.2
20
决定变动工资占固定工资的比例
职等
市场比例
19等以上
100%
18, 17
16, 15, 14, 13, 12
11, 10, 9
52.5% 37.5% 30%
8, 7, 6, 5, 4
22.5%
3, 2, 1
15%
薪资架构
七步法第六步---福利设计
1、前期准备
2、澄清薪酬 战略
佐佳七因素分析法
能力
思维要求
影响力
工作控制 沟通技巧
职位
独立性 失误后果
以职责与任职资格为基础的职位评估系统
佐佳七因素分析法基本原理
p 贯穿岗位操作流程的三组因素
投入
1、能力
转换
2、影响力 3、沟通技巧
内部 外部 4、工作控制 幅度 难度 5、思维能力
产出
6、独立性(产出 成果)
7、失误后果
佐佳七因素分析法基本原理（权重分布）