战略计划与战略管理

（3）实施
采取行动以实现目标，达成预期结果。
怎么行动呢？
承包出去
拨款
特许经营
公私合伙
公共部门与每三方合作
凭单
志愿服务
法规管制
另外：
监视和调查
核发Байду номын сангаас照
贷款
保险
采购
表彰、嘉奖、颁发奖金
技术帮助
信息服务
介绍
促进非政府机构提供公共服务
呼吁
换取
销售
补贴
在采取某种行动前，要预料其可能的后果，考虑其政治可行性、管理可行性、效率、公平、效果。
外部力量、外部的各种因素不可忽视，不然，会有“失败”的危险。所以要建立信息系统，这个系统要监控内部和外部环境并进行环境评估或者说形势判断和预测，其中对外部环境的监控尤其重要。外部因素，包括经济变化、社会变化及技术变化的趋势及社会对法律、法规及司法的新要求。
情报系统/情治系统
信息
信息技术、现代信息管理方法要能用上。这对于决策是非常方便的。美国利用各种信息技术收集情报。
（4）绩效评估
一个项目的绩效需要进行测量，测量是看进度；且要进行评估，这是收集相关的一切信息（成本-收益，成本-效益，影响，产出，实施流程等等），便于了解预期结果是否达成、结果与各种因素之间的关系。
（一）战略计划
GPRA从1997年始要求联邦机构制定未来5年的战略计划，将之提交国会和行政管理和预算局。
1、任务（目标）陈述：基于机构的法定权限和法定要求，提出结果导向的战略目标及如何实现这些目标的打算；其中，在过程和方法上要以结果为导向，把机构的一切力量集中到目标上。
法定权限，不越权。越权，就不合法。
为什么要陈述？
一个成功的非政府组织，一个成功的政府机构，都有以预期结果为中心的战略。所以要花很多心思界定任务（预期结果和目标）。清晰的目标会使组织成员有所不为，全力以赴于目标（预期结果）本身，因而要关注外界或环境提出的挑战，外界的评价，而不是只关注过程、投入、规章，不是只关注产出。
****官僚制的弊端之一是组织成员只琢磨人，不琢磨事，机会主义地行事或内讧。新公共管理反是。
战略管理——为达成战略目标，围绕战略目标而从事的资源配置、绩效管理和绩效评估等管理活动。
二1993年美国《政府绩效和成果法》（GPRA）
每一个主要的联邦机构都要问自己：我们的目标是什么，我们如何实现它，如何测量我们的绩效，如何利用绩效信息改进工作。
工作重心从关注传统的雇员配备、活动水平转移到结果上：要求机构设立目标、测量结果、汇报并改进工作以确保预期结果（目标）的实现。
****在中国，我们会发现，一个人担任一个部门的首长前，并没有花心思思考那个部门的本来使命，以为只要是官，大抵一样，这种局面是非常不好的。一个人能不能当大学校长，务必有其对教育的思考和理想，没有思想的人肯定是不适合当大学校长的。于丹红现象中，一些校长为于丹说话，这本无可厚非，但若反映出其讲话不符合一个大学校长所必须具备的教育理念，就与一般政客没有什么区别。并不是每一个官员都适合充当大学校长的。现在大学校长搞民主表决，但人选的条件也没有大学理想之类的要求。每一个侯选人都没有表述对教育的看法的环节。似乎只要级别够了，都可能是侯选人。对一个侯选出人的资格的考量，反映出用人领域的文明程度和政府能力。一个职位谁有资格，要达成共识，就得展开讨论，不应搞“无理念游戏”。
****产出与结果的区别
2、过程与方法
（1）当前的形势分析与任务的确定
——让利益相关者参与战略计划的制定
在制定战略计划过程中要利益相关者来参与。这种参与，有助于达成共识，有助于计划的出台和实施，有助于获得政治支持，有助于听到不同的意见促使他们的工作和资源用在最需要的事项上。
法律规定是机构任务陈述的出发点，但只是由一个单位提出计划，别的相关机构只是被动接受，这是典型的沟通不够，显然是会受到抵制的。孤军奋战就会孤掌难鸣。所以，面临复杂的政治环境，行政机构起草任务陈述时，要与立法、司法机关及其他利益集团沟通。利益相关者不一定会赞同计划，这非常正常。不让别的国家机关（横的或纵的国家机关）参与，就很难获得政治支持。比如，立法机关掌设立和资助计划的权力，行政机关制定战略计划怎么可以不与之沟通呢？
毛泽东注重对形势的分析，其中各种有利条件和不利条件，各种力量的对比，他都会有非常精当的分析。“当前的形势与我们的任务”
SWOT分析。
——确定预期结果（目标）
根据问题确定目标。但要解决的问题必是合乎时机的。预期结果必是清晰表达的。
（2）活动、过程和资源配置要整合在一起，紧紧围绕预期结果
活动指向任务或战略目标，一个战略计划是静止的，但战略管理是一个动态的过程，它使战略计划成为每天所做事情的基础。战略管理要求整合活动和资源配置，围绕战略目标全力以赴。关键是要达成预期的结果。战略管理是以结果为导向的。所以在实施战略计划的过程中会发现有时要调整活动的内容和方式，以便他们向预期结果迈进。公共部门的战略计划之预期结果必须是顾客满意的。但影响活动和资源配置的是组织结构，特别是权力结构。在实施计划的过程中会发现组织结构要加以改变才能满足顾客的需要，才能实现组织的本来目的和使命。官僚制组织模式下，要落实的是程序、规章，但更多的是上级的意志，而不是顾客满意的结果。新公共管理模式下，则强调组织的结果导向，以结果为导向重组权力运行机制。预算要以结果为导向，对预期结果至关重要的因素及相关的成员要使预算相匹配。
国民党、共产党都有情报部门。中统、军统，美国中央情报局。总参。全国的事情中央要能迅速知晓。
比如，美国金融海啸
****比如，中国农村中的自治需求、信息技术的迅猛发展、WTO对中国法律的要求。
内部力量，如组织内制度化的行为模式及组织文化、内部管理惯例、业务流程，等等。当组织内领导者不关心预期结果，官僚主义盛行，需要组织重组时，对内部力量、内部形势的判断和评价就变得特别重要。
客户或服务对象的参与则有助于提升顾客满意度。
利益集团
机构雇员要参与讨论或辩论。
与各利益相关者沟通涉及到战略计划的可行性，有集思广益之效。
*头脑风暴法
毛泽东在革命战争期间，总是能在集思广益的基础上做出决策。
智库，天则所，重大问题要经专家咨询应当成为制度。要有人出主意。养士。
——判断当前的形势（评估环境），预见未来几年
怎么进行陈述？
法定要求，是指涉及机构的本来使命或最根本的目的。这里要有批判精神。要能清晰地陈述本机构存在的理由，它的本来使命。法定要求如果不能从中产生清晰的目标，该机构就可能面临重组。重组机构前，仍要弄清机构究竟在干什么，而应该干什么。
本机构的根本目的或目标应是什么，这需要讨论或展开辩论，为什么？因为其中涉及机构存在的理由、涉及如何防止主观随意性的作用或僵化的思维方式。一些部门首长可能并不知道自己单位当前及以后几年该干什么，对此问题的肤浅回答证明其没有领导他的部门为此关键问题而努力。克林顿曾问过教育部长、商务部长，他们的答复都非常肤浅、笼统。
战略计划与战略管理
想一想战争中、战场上的军事指挥员
战略
管理
一“战略”、“战略计划”、“战略管理”
战略——对从今起几年内的争战思路或框架。
战略计划——对战略的表述及其安排设计。
环境、对手
想赢：克服环境的挑战并适度环境，打败对手。
长期：对未来几年的任务（目标或预期结果）和措施（方法）的表述。比如5年。
资源和过程：人财物等方面用于适合达成目标的表述，过程也为目标的实现服务。