人员培训与开发第六章 培训外包管理

有一项对美国公司的调查显示，超过半数的公司都将培训课程的讲授 外包出去了。有四成的公司报告说它们采用外部专家来开发一些定制 培训内容（见图6-1所示）。
图6-1 将培训任务外包的公司所占百分比 （资料来源：雷蒙德· A· 诺伊，约翰· R· 霍伦贝克，巴里· 格哈特，帕特里克· M· 赖特著，刘 昕译.人力资源管理基础.北京：中国人民大学出版社，2011：200.）
2. 按照培训内容的外包程度
按照培训内容的外部程度，可以分为主题式培训外包和年度式培训外包。 （1）主题式培训外包。是指按照企业需求，围绕培训目的（主题），紧密结 合企业的实际情况，为企业度身定制个性化的培训解决方案，通过组织和调度各 类培训资源，为企业提供更具针对性、实效性的管理培训服务，解决具体问题， 满足企业需要。 （2）年度式培训外包。是根据培训需求分析，结合客户战略目标及人力资源 战略，拟订培训战略规划，并拟订经济、有效的年度培训计划。作为专业的企业 管理咨询机构，培训机构将以其专业知识和集团采购的优势，协助客户以低成本 组织实施其内部师资无法完成的培训课程，保证培训计划的实现。
6.1.4 培训外包的影响因素
外部培训机构的专业性、系统性、完整性较好，但是，外购项目也会存在一 些比较突出的问题，如价格昂贵、适用性差等。企业在作出决策的时候应该权衡 利弊，综合考虑，具体从培训成本、培训内容、师资队伍、受训对象的特点与数 量和外包风险等五个方面进行培训项目外包或自行培训的决策。 培训外包的基本原则应该是在保证质量的前提下，尽可能降低外包成本。但是， 影响企业进行外包还是内部自行开展的最直接原因在于培训内容.另外，我们也要 考虑企业的师资力量。再有，受训对象的特点特别是人数会影响企业项目决策的 一个重要因素。值得注意的是，在培训业务外包的过程中，由于参与双方的信息 不对称和环境制约，企业很难对服务商的背景、资质准确了解，导致一定风险的 存在。因此，我们在选择培训外包时要充分分析外包风险。
C.K.Prahalad于 1990 年首先提出的，外包的核心理念 是“做自己做得最好的，其余的让别人去做”。培训 外包往往是战略导向型的，战略导向包括为部门树立 明确的目标和方向，建立一些以顾客为中心、满足顾 客需要的.1 培训外包的定义
我们认为，培训外包是指组织将本来由内部人力资源 培训部门行使的部分或者全部培训与开发职能，以委 托和代理的形式交给组织外部的专业机构来完成，从 而达到培训工作的专业化，培训效率的高效化。
6.1.2 培训外包的产生
外包（Outsourcing）是由Gray Hamel和C.K.Prahalad于1990年首先提 出的，外包的核心理念是“做自己做得最好的，其余的让别人去做”。由 于社会不断进步,企业迫于对政府福利保障制度实施的压力，不得不比从 前更加关注于员工的安全与健康，为了应对外部变革的环境变迁，企业可 以寻求两种选择，一是将这些事务性的人力资源工作划分给不同的岗位， 让负责该岗位的主体去实施、处理； 二是通过将这些新兴人力资源业务 予以外包的形式，选择让专业性的人力资源服务公司来完成这些事务性的 工作。
第Ⅰ象限，由于培训供应商有较高水平的培训能力，采用企 业自主培训，势必要投入大量资金和精力，并且在培训后有 些培训资源未必可以循环利用。因此，培训外包将成为企业 首选，为企业核心技术奠定基础。 第Ⅲ象限，由于培训收效很小，难以提高企业 第Ⅱ象限，由于培训供应商技术能力上的制约，培训外包将 核心能力，且可能带有很大的运行风险，不宜培 训，须重新做培训需求分析。 会有很大的风险，培训的收效存在很大的不确定性。此时可 第Ⅳ象限，此时由于培训市场较为成熟，可以 以采用内部培训或外聘专家进行培训，主要针对企业内部的 把培训交给供应商，但要注意控制外包的成本， 第Ⅲ象限，由于培训收效很小，难以提高企业 专业技能或核心技术。 提升与外包服务供应商讨价还价的能力，在其成 核心能力，且可能带有很大的运行风险，不宜培 本降至合理范围内时予以外包，才能确保取得良 第Ⅲ象限，由于培训收效很小，难以提高企业核心能力，且 训，须重新做培训需求分析。 好的培训收益。 可能带有很大的运行风险，不宜培训，须重新做培训需求分 第Ⅳ象限，此时由于培训市场较为成熟，可以 把培训交给供应商，但要注意控制外包的成本， 析。 提升与外包服务供应商讨价还价的能力，在其成 第Ⅳ象限，此时由于培训市场较为成熟，可以把培训交给供 本降至合理范围内时予以外包，才能确保取得良 应商，但要注意控制外包的成本，提升与外包服务供应商讨 好的培训收益。 价还价的能力，在其成本降至合理范围内外包，才能确保取 得良好的培训收益。
第六章 培训外包管理
6.1 6.2 6.3
培训外包的概述 培训外包的运营管理 培训外包的效果评估
引导案例：宝洁与IBM的合作策略
2004年1月1日前，近800名宝洁公司人力资源部员工面临“最后的抉择”。这都源于宝洁与 IBM签署的一份协议：IBM将为宝洁公司提供人力资源业务转型外包服务，为近80个国家的近9.8万
6.1.5 培训外包的决策分析
是否采用培训外包，需要考虑多方面因素，同时，还应遵循决策 的规范和技巧。 1．培训外包的四象限决策模型 根据四象限法理论，可以选择市场成熟度与收益成本比作为判断 标准。如果供应商有较高水平的培训能力、专业培训师及较好的 声誉，则其成熟度高；反之，成熟度低。收益成本比，则是界定 培训效果范围，显然要有高的培训效益，企业才会选择培训。 以培训市场成熟度为横坐标，以培训效果收益成本比为纵坐标， 构建培训外包抉择的二维结构模型，如图6-2所示。
案例分析
1. 通过这个案例，你认为选择培训外包有哪些弊与利？ 2. 在此案例中，宝洁公司选择IBM作为其专业的培训外包机 构的依据是什么？ 3. 企业应当如何开展培训外包，具体实施步骤有哪些？如何 准确评估培训外包的效果？
6.1
培训外包的概述
外包（Outsourcing）是由Gray Hamel和
6.1.3 培训外包的类型
1. 按照培训业务的外包范围 按照培训业务的外包范围，可以分为完全外包与部分外包。 （1）完全外包。是指企业将整个培训业务（包括制定培训计划、设计 课程内容、确定培训时间、提供后勤支持、设施管理、选择讲师以及 课程评价等）全部交给企业外的培训机构。 （2）部分外包。是指只是将部分培训任务，比如具体一门课程的讲授 交给培训机构去做。
名宝洁员工提供支持。
对于宝洁公司而言，不涉及公司的核心竞争力，也不产生最大效益的业务，不如干脆外包给专 业公司更省事。通过外包，往往能够实现资源共享与集约化管理，从而产生效率和利益的最大化。 而对IBM来说，这一协议显著增强了他们的全球人力资源业务转型外包服务的能力，巩固了他们的 领先地位，打造了一幅双赢的蓝图。该案例讲述了宝洁与IBM的外包服务合作策略，通过外包，两 个公司实现了资源共享，从而实现了双赢。