战略地图介绍.pptx

战略制定工具 —战略地图
2012年11月30日
战略地图工具介绍
来源：平衡计分卡
作用：主要是解决战略的清晰描 述和各个完成途径间的逻辑关系， 并为有效考核打好基础。
目录
战略地图的作用和意义 战略地图四个层面介绍 战略地图构建步骤 战略地图有效性的判断标准 举例
战略地图作用和意义
主要财务、客户，流程和人员与发展 来描述公司战略。
客户层面
2、客户价值主张分类： 战略目标
总成本最低 强调产品创新和领导 强调提供全面客户解决方案 系统锁定 。
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
客户层面
管理者确定了业务单位竞争的目标细分客户 和业务单位在目标细分客户方面的业绩衡量指标。
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
客户层面
各项回报率，如：投资回报率、资产回报率、占用资本 回报率
现金流、债务、资产负债等 应付账款周转期、库存周期、营收账款周转期 现金周转期（从供应商付款期到客户收款期的平均天数）
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
财务层面
滞后性的指标，一般它们显示了企 业的战略成功与否。
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
财务和客户层面描述了战略所期望的成果。两个层面 包括许多滞后指标。企业如何创造这些期望的成果呢?
内部流程层面确定了少数几个关键流程，它们被认为 对战略产生最大的影响。 。
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
客户层面要考虑的关键问题
鉴于已设定的财务目标，从客户这个角度需要设定哪些 指标，才能实现这些财务目标？
客户层面
——通过对客户进行细分，并研究分析客户的需 求即客户价值主张 。（滞后和先进指标并
存）
企业客户定义
客户价值主张
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
客户层面
1、企业客户定义 消费者 上下游供应商 分销商 选取标准： 可控性 影响程度
客户层面的制定是为了支持财务目标的，即你关注的 这些客户是否能为你带来收益和利润。
避免了传统的纯粹财务目标的误区， 即无法显示如何产出、未必能真正考 核或激励人员、无法反应战略所追求 某些效果和忽略长期及整体效果等问 题。真正做到短期与长期目标之间的 平衡，财务和非财务量度之间的平衡， 落后和领先指标之间的平衡与外界和 内部的绩效之间的平衡。
战略地图作用和意义
战略地图的四个构成面，清晰地描述了企业 的财务目标，描述了企业面对的客户和各类 客户的价值主张，制定了哪些关键的流程需 要下功夫完成，还指明了完成这些事情需要 什么人、技能、信息系统和企业文化。这就 清晰地表明了在哪里、卖什么和用什么方式 卖的战略3要素的内容。指明了企业发展的 方向和方法，同时也论证了达成目标的一系 列问题。
因此，只要能卓越地完成财务、客户、流程 和人员与发展里描述的内容，便能很好地达 成企业的愿景。
战略地图概述
主要构成：
财务层面 客户层面 内部（流程）层面 人员与发展（学习与成长）层面
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
财务层面
——清晰地描述了企业需要达到的财务目标。
一般企业对财务增长有两个要求： 1、收入增长战略： 2、生产率提高战略： 削减企业成本 提高资产利用率
如何细分市场（客户类型、地域、产品种类等）哪些应 作为目标市场？
公司及产品或服务如何体现出竞争优势，以赢得目标市 场（及客户的消费份额）？
公司如何在保持客户的忠诚度与购买力的同时确保公司 的盈利 ？
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
客户层面要考虑的关键问题
鉴于已设定的财务目标，从客户这个角度需要设定哪些 指标，才能实现这些财务目标？
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
提高生产力和效率以降低成本的指标
总成本 某产品或某类产品（服务）的总单位成本 人均创收 渠道创收 费用降低率，例如销售、行政或物流等方面的费用（必 须同时考察这些指标的效果，不一定是费用越低约好）
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
改善资本利用率的指标
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
财务层面
1、收入增长战略：
从新市场、新顾客、新产品建立收入机制
通过扩大销售现有或者额外的产品和服务、加深
现存顾客关系以增加价值
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
财务层面
1、与增加收入有关的指标：
公司总营业额 人均创收 每产品/服务单位的创收 不同时段的 收入增加（百分比） 总收入、总收入百分比或某一目标市场收入的相对增加。 目标市场以客户类型、地域或产品类别定义 公司、或特定类别的毛利或净利润（类别包括目标市场、 客户种类、地域、产品或产品线等）
如何细分市场（客户类型、地域、产品种类等）哪些应 作为目标市场？
公司及产品或服务如何体现出竞争优势，以赢得目标市 场（及客户的消费份额）？
公司如何在保持客户的忠诚度与购买力的同时确保公司 的盈利？
客户角度的指标（通用结果类）
收入 每个客户带来的收入 每个分销商和分销渠道带来的收入 新客户带来的收入比例 目标市场新客户带来的收入比例
客户开发 目标市场内获得的新客户 目标客户占总目标市场潜在客户的比例 已购买一次以上的客户占全部潜在客户的比利率用 目标市场利润率
客户角度的指标（通用结果类）
广告费用占销售收入的比例 品牌认知度（基于市场调查） 客户服务费用占销售收入的比例 平均客户服用费用 客户投诉
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
客户层面
1、客户价值主张内容 ：业务单位的目标
第一、产品/服务特性：产品或服务的价格、质量、可 用性、选择、功能、服务、时间
第二、形象与商誉：品牌 第三、客户关系：伙伴关系：即知识丰富的员工、接
触便利、回应快速。
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
财务层面
2、生产率提高战略：
削减企业成本 周期短-短期行为 手段：通过降低直接或间接成本
提高资产利用率 周期长 长期行为 手段：通过更有效地利用企业的资产
注：很多企业的倾向是支持短期行动而非长期行动， 因此，保持两个战略的平衡是战略地图其余部分 的企业框架。