模型方法论ppt课件
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模型分析方法PPT素材
SWOT分析法
优势
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S
内部
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劣势
• 点击填写企业有哪些劣 势
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威胁
• 点击填写企业面临的威 胁
• •
T
O
外部
机会
• 点击填写企业面临的机 会
• •
TOWS分析法
进攻型战略
行动方案：点击填写企业的行动方 案
积极防御型战略
行动方案：点击填写企业的行动方 案
扭转或创新型战略
• •
资源分析工具
有形资源
• 点击填写公司的有型资 源有哪些
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无形资源
• 点击填写公司的有型资 源有哪些
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业务铁三角
产品
• 点击填写公司的产品业 务
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核心业务职能
• 点击填写公司的核心业 务职能
• •
01
02
03
市场
• 点击填写公司的市场业 务
• •
商业模式画布
重要伙伴 7
催生价值的核心活动 2
• •
• 先判断“企业所 处在的价值链位 置”然后开始补 充企业有哪些上 下游商家
• •
• 先判断“企业所 处在的价值链位 置”然后开始补 充企业有哪些上 下游商家
• •
• 先判断“企业所 处在的价值链位 置”然后开始补 充企业有哪些上 下游商家
• •
• 先判断“企业所 处在的价值链位 置”然后开始补 充企业有哪些上 下游商家
• •
从功能及情感导向层面分析
• 点击填写公司从“功能及情感导 向层面”发掘的蓝海途径
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从时间层面分析
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进攻型战略
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积极防御型战略
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理论模型建模方法PPT课件
21
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电话服务完毕
售票服务完毕
置售票员为闲
(1)辨识组成系统的实体及属性。将队列作为一种特殊的实体来考虑。 (2)分析各种实体的状态和活动，及其相互间影响，队列实体的状态是 队列 的长度。 (3)考察有哪些事件导致了活动的开始或结束，或者可以作为活动开始或结 束的标志，以确定引起实体状态变化的事件，并合并条件事件。 (4)分析各种事件发生时，实体状态的变化规律。 (5)在一定的服务流程下，分析与队列实体有关的特殊操作(如换队等)。 (6)通过以上分析，以临时实体的流动为主线，用约定的图示符号画出镇仿 真系统的实体流程图。 (7)给出模型参数的取值、参变量的计算方法及属性描述变量的取值方法。 属性描述变量，例如顾客到达时间、服务时间等，可以取一组固定值，可以 由某一计算公式取值．还可以是一个随机变量。属性描述变量是随机变量时， 应给出其分布函数。 (8)给出队列的排队规则。有多个队列存在时，还应给出其服务规则．包括 队列的优先序、换队规则等。
11
(1)辨识系统实体 （2）分析实体状态变化情况
12
（3）分析引起状态变化的事件
“顾客到达”或“顾客结束排队”可以导致“服务”活动的开始，面 “顾客理完离去”可以导致“服务”活动的结束，因此这三件事情均可作 为事件看待。但是,由于”顾客结束排队”是以理发员状态是“闲”为条 件的，因此是条件事件；而队列状态为“非零”时理发员状态为“闲”是 由事件“顾客理完离去”导致的,因此将“顾客结束排队”事件并入“顾 客理完离去”事件，不予单独考虑。这是实体流图法建模的一般原则。 “顾客到达”将使理发员由“闲”变为“忙”，或使“队列长度”加1。 “顾客理完离去”将使理发员由“忙”变为“闲”。“顾客结束排队”将 使“队列长度”减1，并使理发员由“闲”变为“忙”。
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(1)辨识组成系统的实体及属性。将队列作为一种特殊的实体来考虑。 (2)分析各种实体的状态和活动，及其相互间影响，队列实体的状态是 队列 的长度。 (3)考察有哪些事件导致了活动的开始或结束，或者可以作为活动开始或结 束的标志，以确定引起实体状态变化的事件，并合并条件事件。 (4)分析各种事件发生时，实体状态的变化规律。 (5)在一定的服务流程下，分析与队列实体有关的特殊操作(如换队等)。 (6)通过以上分析，以临时实体的流动为主线，用约定的图示符号画出镇仿 真系统的实体流程图。 (7)给出模型参数的取值、参变量的计算方法及属性描述变量的取值方法。 属性描述变量，例如顾客到达时间、服务时间等，可以取一组固定值，可以 由某一计算公式取值．还可以是一个随机变量。属性描述变量是随机变量时， 应给出其分布函数。 (8)给出队列的排队规则。有多个队列存在时，还应给出其服务规则．包括 队列的优先序、换队规则等。
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(1)辨识系统实体 （2）分析实体状态变化情况
12
（3）分析引起状态变化的事件
“顾客到达”或“顾客结束排队”可以导致“服务”活动的开始，面 “顾客理完离去”可以导致“服务”活动的结束，因此这三件事情均可作 为事件看待。但是,由于”顾客结束排队”是以理发员状态是“闲”为条 件的，因此是条件事件；而队列状态为“非零”时理发员状态为“闲”是 由事件“顾客理完离去”导致的,因此将“顾客结束排队”事件并入“顾 客理完离去”事件，不予单独考虑。这是实体流图法建模的一般原则。 “顾客到达”将使理发员由“闲”变为“忙”，或使“队列长度”加1。 “顾客理完离去”将使理发员由“忙”变为“闲”。“顾客结束排队”将 使“队列长度”减1，并使理发员由“闲”变为“忙”。
数据模型基本概念及建模方法论课件
contains one invoice item
Relationship
PPT学习交流
15
逻辑数据模型基本术语 (四)
关系
二元关系
父实体的一个实例严格关系子实体的0，1或多个实例的这种 关系是二元关系
基数 父、子实体实例的比例，如1：1，1：M
识别（型）关系
子实体实例唯一性的识别与父实体相关联，父实体的主键属 性成为子实体的主键属性
非识别（型）关系
子实体不需要与父实体的关系就可以确定实例唯一性,父实体 的主键属性成为子实体的非键属性
PPT学习交流
3NF
基础数据模型
Star Schema
汇总数据/已知应 用模型
Snowflake
星型结构的演变
13
逻辑数据模型基本术语 (二)
实体 独立型实体 依赖型实体
子类实体
主题域 层面
核心实体 关系实体 特征实体 分类实体
PPT学习交流
14
逻辑数据模型基本术语 (三)
属性： （描述真实或抽象事物相关联的特征或性质） 主键 （识别实体实例唯一性的属性、属性组） 可选键 （能识别实体实例唯一性的其他属性、属性组） 外键 （通过父实体到子实体关系转移到子实体的属性） 非键属性（不是实体主键属性的其他属性 ） 基础名 （外键的原来名称 ） 角色名 （外键的新名称，表明取值是父实体属性的子集 ） 鉴别器 （取值决定父实体实例属于哪个子类的属性 ）
用途： ➢(数据仓库)系统建设中的数据信息的蓝图 ➢(数据仓库)系统建设的核心 ➢业务人员与IT人员沟通的语言和工具
PPT学习交流型可以分为以下几种：
Conceptual Data Model （CDM） 概念数据模型 Logical Data Model （LDM） 逻辑数据模型 Physical Data Model（PDM）物理数据模型 Application Data Model（ADM）应用数据模型
Relationship
PPT学习交流
15
逻辑数据模型基本术语 (四)
关系
二元关系
父实体的一个实例严格关系子实体的0，1或多个实例的这种 关系是二元关系
基数 父、子实体实例的比例，如1：1，1：M
识别（型）关系
子实体实例唯一性的识别与父实体相关联，父实体的主键属 性成为子实体的主键属性
非识别（型）关系
子实体不需要与父实体的关系就可以确定实例唯一性,父实体 的主键属性成为子实体的非键属性
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3NF
基础数据模型
Star Schema
汇总数据/已知应 用模型
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星型结构的演变
13
逻辑数据模型基本术语 (二)
实体 独立型实体 依赖型实体
子类实体
主题域 层面
核心实体 关系实体 特征实体 分类实体
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14
逻辑数据模型基本术语 (三)
属性： （描述真实或抽象事物相关联的特征或性质） 主键 （识别实体实例唯一性的属性、属性组） 可选键 （能识别实体实例唯一性的其他属性、属性组） 外键 （通过父实体到子实体关系转移到子实体的属性） 非键属性（不是实体主键属性的其他属性 ） 基础名 （外键的原来名称 ） 角色名 （外键的新名称，表明取值是父实体属性的子集 ） 鉴别器 （取值决定父实体实例属于哪个子类的属性 ）
用途： ➢(数据仓库)系统建设中的数据信息的蓝图 ➢(数据仓库)系统建设的核心 ➢业务人员与IT人员沟通的语言和工具
PPT学习交流型可以分为以下几种：
Conceptual Data Model （CDM） 概念数据模型 Logical Data Model （LDM） 逻辑数据模型 Physical Data Model（PDM）物理数据模型 Application Data Model（ADM）应用数据模型
图解的BLM模型ppt课件
我们就建议公司调整招聘策略，对软件工程师，加大对应届生的招聘，以 及优秀本科生的招聘。不仅要对人员的数量和质量进行管理，还要对人员 结构和成本进行有效管理。
战略制定，包括业务战略和人力资源战略，要从战略制定到战略执行整体 来看，业务战略部分讨论清楚后，就要考虑到组织、人才、文化氛围、激 励如何支撑业务战略的实施。
9
这个工具，系统考虑战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。要保 证战略执行，组织是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化 和氛围方面是否支撑战略？也包括激励是否能有效促进战略的实施？当我们看到这 个工具的时候，发现它正好可以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资 源战略的有效连接，于是将BLM模型引入到研发并推广。
8
李山林：以前各部门的业务战略规划讨论后，往往束之高阁了，怎么落实是 缺失的。而且以前制定战略的时候，人力资源是不被邀请的。唯一参与的是， 有时候在业务战略里需要补充1-2页人力资源规划，也就是说，HR来填个空就 行了。（注：李山林系华为人力资源委员会委员，也是华为引入HRBP体系的 功勋）
在销服体系和IBM合作领导力项目的时候，IBM给华为介绍过BLM模型（业务 领先模型Business Leadership Model），它左半部分是我们都熟悉的VDBD模型 （基于价值驱动的业务设计）；右半部分则是把战略制定和战略执行一起系 统考虑的工具。
10
2009年公司招聘还强调招15级及以上的。但一般来讲，软件工程师编码的 黄金时期是二、三十多岁（这并不表示40岁以上就不编码，我们依然需要 经验丰富的人员编写核心代码），只是那个时期创造力是最佳的。
如果我们不改变招聘政策，合理管理研发人员的结构，华为公司可能越来 越“老化”、越来越没有活力了，研发成本也将急剧上升。
战略制定，包括业务战略和人力资源战略，要从战略制定到战略执行整体 来看，业务战略部分讨论清楚后，就要考虑到组织、人才、文化氛围、激 励如何支撑业务战略的实施。
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这个工具，系统考虑战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。要保 证战略执行，组织是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化 和氛围方面是否支撑战略？也包括激励是否能有效促进战略的实施？当我们看到这 个工具的时候，发现它正好可以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资 源战略的有效连接，于是将BLM模型引入到研发并推广。
8
李山林：以前各部门的业务战略规划讨论后，往往束之高阁了，怎么落实是 缺失的。而且以前制定战略的时候，人力资源是不被邀请的。唯一参与的是， 有时候在业务战略里需要补充1-2页人力资源规划，也就是说，HR来填个空就 行了。（注：李山林系华为人力资源委员会委员，也是华为引入HRBP体系的 功勋）
在销服体系和IBM合作领导力项目的时候，IBM给华为介绍过BLM模型（业务 领先模型Business Leadership Model），它左半部分是我们都熟悉的VDBD模型 （基于价值驱动的业务设计）；右半部分则是把战略制定和战略执行一起系 统考虑的工具。
10
2009年公司招聘还强调招15级及以上的。但一般来讲，软件工程师编码的 黄金时期是二、三十多岁（这并不表示40岁以上就不编码，我们依然需要 经验丰富的人员编写核心代码），只是那个时期创造力是最佳的。
如果我们不改变招聘政策，合理管理研发人员的结构，华为公司可能越来 越“老化”、越来越没有活力了，研发成本也将急剧上升。
BLM模型方法论【优质PPT】
客户为什么选择我？怎样实现竞争优势（差异）？ 1、客户需求 2、如何盈利（利润模式）
怎样获利？有其他赢利模式吗？ 1、如何赚钱 2、如何赢利（利润模式）
1、经营活动中的角色和范围（时间、空间） 2、价值链的位置及合作伙伴的关系
怎样建立持续的利润增长在价值链中的角色 1、客户需求转移趋势 2、战略控制点
及项目的执行来实现 • 高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。通过对外部市场
的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的
战略与BLM概述
领导力
价值观 是基础
市场洞察
战略意图
业务设计
氛围与文化
关键任务 依赖关系
正式组织
市场结果
差距
创新焦点
人才
价值观
• 业绩 • 机会
战略制定
战略意图——我们要去哪里？
领导力
1、愿景 2、战略目标 3、业务目标
市场洞察
战略意图
业务设计
氛围与文化
关键任务 依赖关系
正式组织
创新焦点
人才
价值观
• 组织机构的方向和最终目标 • 与公司的战略ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ点相一致 • 体现竞争优势
市场结果
差距
• 业绩 • 机会
战略制定 创新焦点
1、未来业务组合 2、创新模式 3、资源利用
领导力
市场洞察
氛围与文化
战略意图
业务设计
关键任务 依赖关系
正式组织
创新焦点
人才
价值观
市场结果
差距
• 业绩 • 机会
• 进行与市场同步的探索与实验
• 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源， 以应对行业的变化
怎样获利？有其他赢利模式吗？ 1、如何赚钱 2、如何赢利（利润模式）
1、经营活动中的角色和范围（时间、空间） 2、价值链的位置及合作伙伴的关系
怎样建立持续的利润增长在价值链中的角色 1、客户需求转移趋势 2、战略控制点
及项目的执行来实现 • 高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。通过对外部市场
的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的
战略与BLM概述
领导力
价值观 是基础
市场洞察
战略意图
业务设计
氛围与文化
关键任务 依赖关系
正式组织
市场结果
差距
创新焦点
人才
价值观
• 业绩 • 机会
战略制定
战略意图——我们要去哪里？
领导力
1、愿景 2、战略目标 3、业务目标
市场洞察
战略意图
业务设计
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关键任务 依赖关系
正式组织
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人才
价值观
• 组织机构的方向和最终目标 • 与公司的战略ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ点相一致 • 体现竞争优势
市场结果
差距
• 业绩 • 机会
战略制定 创新焦点
1、未来业务组合 2、创新模式 3、资源利用
领导力
市场洞察
氛围与文化
战略意图
业务设计
关键任务 依赖关系
正式组织
创新焦点
人才
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市场结果
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• 业绩 • 机会
• 进行与市场同步的探索与实验
• 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源， 以应对行业的变化
模型 详细推导ppt课件
可见， 也具有正态分布特征
S ~ ( t , t ) S
(6.7)
伊藤引理
若变量x遵循伊藤过程，则变量x和t的函数G将遵循如下过程：
（6.8）
f f 1 f 2 f df ( a b )dt bdz 2 x t 2 x x dS Sdt Sdz
1 1 ( x y )2 G( x0 , y0 ) ( x y )3 G( x0 , y0 ) 2! x y 3! x y
二元函数情形：
1 ( x y )n G( x0 , y0 ) n! x y
1 ( x y)n1 G( x0 x, y0 y ), (n 1)! x y
t
内的变
z t （6.1）
其中， 代表从标准正态分布（即均值为 0、标准差为1.0的正态 分布）中取的一个随机值。
t 和 z 的值相互独立。 特征2：对于任何两个不同时间间隔， 考察变量z在一段较长时间T中的变化情形，我们可得 N （6.2）
z (T ) z (0) i t
其中，dz 是一个标准布朗运动，a、 b是变量x 和t的函数，变量x的漂移 率为a，方差率为b2。
股票价格的变化过程
2 2 证券价格的变化过程可以用漂移率为μS 、方差率为 S 表示：
的伊藤过程来
dS Sdt Sdz
（6.6） 表示未来时间间隔后的证券价格增量变化是符合漂移和方差率只和目前价格有关系（线 性关系）的伊藤随机过程（即普通布朗运动的升级版）。 两边同除以S得：
其中：
rT
d1 d2
ln(S / L ) (r 2 / 2) T
T ln(S / L ) (r 2 / 2) T T
数据分析方法及模型PPT课件
C P(C) C =t 0.5 C =f 0.5
C
P(R/C) C=t C=f
R=t
0.8 0.2
R
R=f
0.2 0.8
P(S/C) C=t C=f
S S=t
0.1 0.5
S=f
0.9 5
W
P(W /RS) W=t W=f
R S = t,t 0 .9 9 0 .0 1
R S = t,f 0 .9 0 .1
因为依赖和独立关系是人们日常推理的基本工具，而且人类知识的基本结
构也可以用依赖图来表达
7
贝叶斯网与概率推理
推理（inference）是通过计算回答查询（query）的过程 使用概率方法进行不确定性推理就是：
（1）把问题用一组随机变量 X{X1, ,Xn}来刻画 （2）把关于问题的知识表示为一个联合概率分布
W=f
0.01 0.1
0 .1
0 .9
简单易行，当P(E=e)很小时，算法效率低，收敛速度慢 17
2.似然加权法
重要性抽样法
避免逻辑抽样因舍弃样本而造成的浪费
按拓扑序对每个变量X进行抽样：当X不是证据变量时，抽样方 式与逻辑抽样法一样；当X是证据变量时，则以X的观测值作为 抽样结果
保证了每个样本都与证据E=e一致，从而可以利用，不必舍弃
16
重要性抽样法
假设通过抽样过程获得了m个独立样本D1，D2，…，Dm，其中
满足E=e的有me个，而在这me个样本中，进一步满足Q=q的有
mq,e，有
P ( Q q ,E e ) m 1 i m 1Q q ( D i) P ( E D e i ( ) D i) P ( D i ) m 1 i m 1Q q ( D i)E e ( D i ) m m q , e
图解的BLM模型PPT演示课件
第五，关键任务的设定统领执行的细节。关键任务是联接战略与执行的轴线点， 给出了执行的关键任务事项和时间节点，并对企业的流程改造提出了具体的要 求。
6
第六，正式组织是执行的保障。在展开新业务的时候，一定要舍得投入人力 和资源。同时要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核的标准。 否则执行的结果往往会大打折扣。
BLM认为企业战略的制订和执行部分包括八个相互影响、相互作用的方面，分别是 战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织 等。
第一，战略意图是战略思考的起点，同时按照业界广泛采用的SMART原则， 设立一组相应的具体的战略目标。好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目 标的表达，这是战略规划的第一步。
5
第三，把创新作为战略思考的焦点，其目的是为了捕获更多的思路和经验。好 的创新体系是企业与市场进行同步的探索和实验，而不是独立于市场之外的闭 门造车。
第四，战略思考要归结到业务设计中。即要判断如何利用企业内部现有的资源， 创造可持续的战略控制点。好的业务设计要回答两个基本的问题：新的业务设 计能否建立在现有能力基础上;否则，能否获得所需要的新能力。
10
2009年公司招聘还强调招15级及以上的。但一般来讲，软件工程师编码的 黄金时期是二、三十多岁（这并不表示40岁以上就不编码，我们依然需要 经验丰富的人员编写核心代码），只是那个时期创造力是最佳的。
如果我们不改变招聘政策，合理管理研发人员的结构，华为公司可能越来 越“老化”、越来越没有活力了，研发成本也将急剧上升。
第二，市场洞察力决定了战略思考的深度，其目的是为了清晰地知道未来的 机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未 来的影响。
6
第六，正式组织是执行的保障。在展开新业务的时候，一定要舍得投入人力 和资源。同时要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核的标准。 否则执行的结果往往会大打折扣。
BLM认为企业战略的制订和执行部分包括八个相互影响、相互作用的方面，分别是 战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织 等。
第一，战略意图是战略思考的起点，同时按照业界广泛采用的SMART原则， 设立一组相应的具体的战略目标。好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目 标的表达，这是战略规划的第一步。
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第三，把创新作为战略思考的焦点，其目的是为了捕获更多的思路和经验。好 的创新体系是企业与市场进行同步的探索和实验，而不是独立于市场之外的闭 门造车。
第四，战略思考要归结到业务设计中。即要判断如何利用企业内部现有的资源， 创造可持续的战略控制点。好的业务设计要回答两个基本的问题：新的业务设 计能否建立在现有能力基础上;否则，能否获得所需要的新能力。
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2009年公司招聘还强调招15级及以上的。但一般来讲，软件工程师编码的 黄金时期是二、三十多岁（这并不表示40岁以上就不编码，我们依然需要 经验丰富的人员编写核心代码），只是那个时期创造力是最佳的。
如果我们不改变招聘政策，合理管理研发人员的结构，华为公司可能越来 越“老化”、越来越没有活力了，研发成本也将急剧上升。
第二，市场洞察力决定了战略思考的深度，其目的是为了清晰地知道未来的 机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未 来的影响。
数学模型介绍ppt课件
数学竞赛给人的印象是高深莫测的数学难题，和一个人、一支笔、 一张纸，关在屋子里的冥思苦想，它训练严密的逻辑推理和准确的计 算能力，而数学建模竞赛从内容到形式与此都有明显的不同。
数学建模竞赛的题目由日常生活、工程技术和管理科学中的实际问 题简化加工而成，大家可以从网上找到历年的赛题，它们对数学知识 要求不深，一般没有事先设定的标准答案，但留有充分余地供参赛者 发挥其聪明才智和创造精神。
数学建模的具体应用
• 分析与设计
• 预报与决策
• 控制与优化
• 规划与管理
如虎添翼
数学建模
计算机技术
知识经济
1.3 数学建模示例
1.3.1 椅子能在不平的地面上放稳吗
问题分析 通常 ~ 三只脚着地 放稳 ~ 四只脚着地
• 四条腿一样长，椅脚与地面点接触，四脚
模 连线呈正方形;
型 假
• 地面高度连续变化，可视为数学上的连续
“没有。” “没有。” “不算。” “没有花，就十只。” “都怕死。” “不会。” “完全可以。”
不是开玩笑，这就是数学建模。从不 同的角度思考一个问题，想尽所有的可能， 正所谓的智者千虑，绝无一失，这，才是 数学建模的高手。
第一讲 建立数学模型
1.1 从现实对象到数学模型 1.2 数学建模的重要意义 1.3 数学建模示例 1.4 数学建模的方法和步骤 1.5 数学模型的特点和分类 1.6 怎样学习数学建模
引言
数学建模竞赛，就是一项数学应用题比 赛。大家都做过数学应用题吧，比如说 “树上有十只鸟，开枪打死一只，还剩几 只”，这样的问题就是一道数学应用题(应 该是小学生的吧)，正确答案应该是9只， 是吧？这样的题照样是数学建模题，不过 答案就不重要了，重要的是过程。真正的 数学建模高手应该这样回答这道题：
数学建模竞赛的题目由日常生活、工程技术和管理科学中的实际问 题简化加工而成，大家可以从网上找到历年的赛题，它们对数学知识 要求不深，一般没有事先设定的标准答案，但留有充分余地供参赛者 发挥其聪明才智和创造精神。
数学建模的具体应用
• 分析与设计
• 预报与决策
• 控制与优化
• 规划与管理
如虎添翼
数学建模
计算机技术
知识经济
1.3 数学建模示例
1.3.1 椅子能在不平的地面上放稳吗
问题分析 通常 ~ 三只脚着地 放稳 ~ 四只脚着地
• 四条腿一样长，椅脚与地面点接触，四脚
模 连线呈正方形;
型 假
• 地面高度连续变化，可视为数学上的连续
“没有。” “没有。” “不算。” “没有花，就十只。” “都怕死。” “不会。” “完全可以。”
不是开玩笑，这就是数学建模。从不 同的角度思考一个问题，想尽所有的可能， 正所谓的智者千虑，绝无一失，这，才是 数学建模的高手。
第一讲 建立数学模型
1.1 从现实对象到数学模型 1.2 数学建模的重要意义 1.3 数学建模示例 1.4 数学建模的方法和步骤 1.5 数学模型的特点和分类 1.6 怎样学习数学建模
引言
数学建模竞赛，就是一项数学应用题比 赛。大家都做过数学应用题吧，比如说 “树上有十只鸟，开枪打死一只，还剩几 只”，这样的问题就是一道数学应用题(应 该是小学生的吧)，正确答案应该是9只， 是吧？这样的题照样是数学建模题，不过 答案就不重要了，重要的是过程。真正的 数学建模高手应该这样回答这道题：
BLM模型方法论ppt课件
战略意图 这个业务设计是否提升了 公司的战略重点
现有业务设计
-客户选择 -价值获取 -活动范围 -战略控制 -风险管理
期望的业务设计
-客户选择 -价值主张 -活动范围 -战略控制 -风险管理
对能力的要求 我们是否建立在现有能 力上？ 能否获得所要的新能力？ 我们有能力管理潜在的 风险吗？
创新焦点 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续性的吗？ 客户战略重点的变化对你的蛇舞设计会有怎样的影响？有什么可替代的 审计可以满足下一轮的客户重点？ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？
创新焦点 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化
业务设计 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。 （业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、轰动范围、战略控制和风险管理）
新的业务设计将要求 如何在不同产业、区域建立适应产业或当地特点的工作氛围？
对组织现有能力和价 值网络中合作伙伴的
氛围与文化支撑业务战略执行需要什么样的组织形
依赖程度重新进行评估
从客户角度看， 增加价值所需的 具体
关键任务 依赖关系
态、组织规模和组织绩效评价体系？ 正式组织
人才
业绩和机会差距 当任何一个因素较弱或这些
为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包 括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的 物理位置，以便于经理知道、控制和经理个人和集体去完成团队的重要任务
人才
人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动 力和行动来试试关键任务
数据仓库建模方法论PPT课件( 48页)
多的数据，重建将会带来严重后果
理且快速地进行重建
灵活性
多维设计是很多业务过程聚集在一起的结果。当 处理请求发生变化时，多维数据库的设计未必能 够适度地变化。
数据仓库模型存放数据粒度级别为原子级别，原子级别可以任意组合。故可以支持将来未 知需求。
复杂性
数据集市模型易于业务人员理解。可以很容易构 建数据集市，然而，当一个一个地建立数据集市 时，由于数据的企业视图的复杂性，对于这种结 构，完成更新时相当复杂的。
易失性
聚集数据集市：当业务过程发生变化，为了消除 数据仓库模型是与过程无关的，它摒弃了由于处理过程影响而带来的变化
或减少对事实表重建，需要增加新的维或改变维。 数据仓库模型的设计依赖于企业的业务规则，而不依赖与在其上将运行什么查询。
原子数据集市：由于事实表可能包含几亿甚至更 如果一个已经建好的数据集市需要改变或加强，可以根据存储在数据仓库中的细节数据合
法》
Bill Inmon
数据仓库之父，数据仓库概念的创始人 理论： Corporate Information Factory(CIF) 主要著作：《数据仓库》、《企业信息工厂》
企业数据仓库EDW
企业数据仓库定义：
数据仓库中的细节数据是与处理过程无关的，因此数据仓库的数据模型使得数据不一致的 风险最小。
功能性
为多维处理提供了理想环境，切片和切块、上钻 和下钻等查询提供良好的性能
持续维护
支持数据挖掘、统计分析和即席查询
总体目标是防止由于环境的后续构建、调整和优化而产生的高昂的代价。一个良好的数据 仓库模型将为企业提供长久的服务，将提供如下回报： 整个环境端到端一致性和集成性 易于建立新的数据集市 加强现有数据集市 数据仓库和有关数据集市的维护和可持续发展
数学建模方法ppt课件
微
了很大作用。
分
方
应用实例：
程 模
单种群模型(Malthus Logistic )
型
两种群模型
传染病模型（SI SIS SIR）
作战模型
商品销售模型
回归分析是研究变量间统计规律的方法，属于”黑 箱“建模中常用的方法，根据自变量的数值和变化， 估计和预测因变量的相应数值和变化。有线性回归和 非线性回归。
点击添加文本
)点b2击添加文本
ax1m,1x点x21 ,击添a,m加x2nx文2本0 amnxn (, )bn
点击添加文本
建模步骤：
1.建立模型：找出目标函数及相应的限定条件
2.模型的求解：可利用Lin点go击软添件加进文行本求解模型。
3.结果分析
4.灵敏度分析：改变个别相关系数观察最优解是否会
min{D( p, k), D(q, k)}
点击添加文本
点击添加文本
步骤4：重复步骤2和步骤3，直至满足聚类为止。
对于不确定性问题，又可分为随机不确定性与模 糊不确定性两类。模糊数学就是研究属于不确定性， 而又具有模糊性量的变化规律的一种数学方法。
模
点击添加文本
糊
数 学
原理关键词： 模糊集 隶属函数 模糊关系 模糊矩阵
yi 0 1xi1 2 xi2 p xip , i 1,2,, n
其中， i 是随机误差，相互独立且满足E(i ) 0, var(i ) 2
一般非线性模型的形式： 其中， f 是一般的非线性函数， 是 p维参数向量， 是一随机 误差变量，E( ) 0, var( ) 2
，把 Gp 和 Gq 合并
步骤3：计算新类与其他类的距离 点击添加文本
D(r, k) min{d (r, k) r Gr , k Gk , k r} min{d ( j, k) j Gp Gq , k Gk , k j}
统计模型基本方法PPT课件
6 -1
1
10
92
2
92
2.5 -1 0.25
∑
.
25.5 23
解：
6 D 2
rR 1 N ( N 2 1)
1
6 25 .5
10 100 1
0 .85
即学生的自学能力与学习成绩的相关程度为0.85。
.
24
（二）肯德尔和谐系数
1、概念及适用条件
（1）概念
当多个变量值以等级顺序表示时，这几个变量 之间的一致性程度，称为肯德尔和谐系数或肯德 尔W系数。
略： 见第一节 四
作业：
1、某小组10名学生物理期中与期末考试成绩如下，请用相关散点图分析其 成绩动态变化情况并提出指导意见。
序号 期中 期末
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 78 74 60 42 53 63 70 90 54 82 85 69 76 53 70 59 82 95 60 67
总分
69 71 79 86 87 87 81 89 81 92 91 93 92 93 93
.
33
解：（1）求答对第二题的比率p和答错 的比率q：
p=10/15=0.67
q=1-p=0.33 (2)求 X p 和 X q ，分别为答对和答错第 二题学生成绩的平均数：
Xp 87 .2分
Xq82 .4分
男与女，对与错等）。
.
31
（二）计算方法 点二列相关系数以表示rpb，公式为
rpbXpxXq• p•q
式中：p为二分变量中某一项所占比例；q为二分变量中另一
项所占比例，p+q=1; 为二分变量中比例为p部分所对应的连续
变量的平均数； 为二分变量中比例为q部分所对应X的p 连续变量的平
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战略意图 这个业务设计是否提升了 公司的战略重点
领导力
市场洞察
氛围与文化
战略意图
业务设计
关键任务 依赖关系
正式组织
创新焦点
人才
价值观
• 应以对外部的深入理解为基础 • 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革 • 探索可替代的业务设计
市场结果
差距
• 业绩 • 机会
客户选择 价值主张 价值获取 活动范围 战略控制 风险管理
战略制定
业务设计
谁是你的客户？ 1、选择客户的标准：（价值驱动、竞争驱动兼顾实效性） 2、识别价值客户、潜在客户
及项目的执行来实现 • 高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。通过对外部市
场的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的
战略与BLM概述
领导力
价值观 是基础
市场洞察
战略意图
业务设计
氛围与文化
关键任务 依赖关系
正式组织
市场结果
差距
创新焦点
人才
价值观
• 业绩 • 机会
战略制定 市场洞察
1、宏观分析 2、行业市场 3、竞争分析 4、客户分析
领导力
市场洞察
氛围与文化
战略意图
业务设计
关键任务 依赖关系
正式组织
创新焦点
人才
价值观
市场结果
差距
• 业绩 • 机会
了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经 济状况以找到机遇和风险 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公 司来说意味着什么
创新焦点
进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市
场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化
业务设计
对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基
础。（业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、轰动范围、战略控制和风险管
理）
业务设计
创新焦点
氛围与文化
关键任务 依赖关系
正式组织
人才
价值观
市场结果
差距
• 业绩 • 机会
战略是由不满意/不满足激发的
业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差
距的一种量化评估
业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计
战略制定 战略设计
领导力
市场洞察
战略意图
业务设计
创新焦点
氛围与文化
关键任务 依赖关系
正式组织
人才
价值观
市场结果
差距
• 业绩 • 机会
战略意图
组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致
市场洞察
了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险，
目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么
战略制定
战略意图——我们要去哪里？
领导力
1、愿景 2、战略目标 3、业务目标
市场洞察
战略意图
业务设计
氛围与文化
关键任务 依赖关系
正式组织创新焦点人才Fra bibliotek价值观
市场结果
差距
• 业绩 • 机会
• 组织机构的方向和最终目标 • 与公司的战略重点相一致 • 体现竞争优势
战略制定 创新焦点
1、未来业务组合 2、创新模式 3、资源利用
有哪些潜在的风险？怎样管理的？ 1、不确定性 2、潜在风险：市场、对手、技术 3、全面视角：外部、内部
SUCCESS
THANK YOU
2019/5/8
战略制定 战略制定的落脚点是业务设计
战略
业绩或机会差距
客户价值 技术转变
对现有的和
竞争战略 行业市场和宏观经济
期望的业绩
之间差距的 对比现有的与期望的
• 价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作 • 作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反映在公司的战略
上，各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分
• 华为价值观是我们决策与行动的基本准则
战略制定 业绩差距与机会差距 – 我们在哪里？
领导力
市场洞察
战略意图
客户为什么选择我？怎样实现竞争优势（差异）？ 1、客户需求 2、如何盈利（利润模式）
怎样获利？有其他赢利模式吗？ 1、如何赚钱 2、如何赢利（利润模式）
1、经营活动中的角色和范围（时间、空间） 2、价值链的位置及合作伙伴的关系
怎样建立持续的利润增长在价值链中的角色 1、客户需求转移趋势 2、战略控制点
市场洞察
感知触发战 客户选择 价值主张
略创新 活动范围 战略控制
价值战获略取意图
业务设计
风险管理 创新焦点
与公司的战略 重点一致并作
能力要求
出贡献 新的业务设计所要求的 能力是
什么？包括组织、技能、考核
可能的业务设计 战略性业务组合管理
战略执行
业务设计是迈向执行的关键
创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？ 这些假设还成立吗？什么可能使它们改变？ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么？ 是什么将你和你的竞争对手的业务设计区分开来？
02战略管理：BLM原理与应用
战略与BLM概述
什么是BLM？
• 概述 • 战略 • 执行 • 领导力 • 价值观 • 讨论
领导力
市场洞察
氛围与文化
战略意图
业务设计
关键任务 依赖关系
正式组织
创新焦点
人才
价值观
市场结果
差距
• 业绩 • 机会
• Business Leadership Model是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架 它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以
及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统 的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪
战略与BLM概述
领导力 是根本
领导力
市场洞察
战略意图
业务设计
氛围与文化
关键任务 依赖关系
正式组织
市场结果
差距
创新焦点
人才
价值观
• 业绩 • 机会
• 战略思维能力是高层管理着必备的一种能力 • 高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计以
领导力
市场洞察
氛围与文化
战略意图
业务设计
关键任务 依赖关系
正式组织
创新焦点
人才
价值观
市场结果
差距
• 业绩 • 机会
• 进行与市场同步的探索与实验 • 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场
的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，
以应对行业的变化
战略制定
业务设计
1、客户选择 2、价值主张 3、价值获得 4、活动范围 5、战略控制 6、风险管理