管理学组织篇

四、非正式组织的作用
1.非正式组织的特征 非正式组织，是相对正式组织而言的，是人 们在共同工作或活动中，由于具有共同的兴趣与 爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的 团体。 非正式组织的特征是： （1）无明确结构、形态，可辩识性差：没 有明确的名称、结构，没有清楚的上下级单位。
（2）非正式组织的本质在于人与人之 间的协调：是以个人的心理特征为基础自 发形成的，个人之间的协调程度高。 （3）非正式组织侧重于人们相互接触 的心理侧面、非理性侧面：相对于正式组 织侧重于人们社会关系的理性侧面、意识 侧面、行为侧面。 （4）非正式组织中通行的是通过感觉、 情感、个性特征等因素的无形的潜移默化 的影响，个人品格往往是导向因素。
（4）有助于维持正式组织的内聚力：非正式 组织给个人提供了某种感情交流、心理认同、相 互理解等方面的心理满足，甚至影响个人的价值 偏好，因而有助于强化个人的协作意愿，维持正 式组织的内聚力，培养个人对组织的忠诚。 （5）维护个人完整人格：正式组织强调个人 的社会化侧面，强调共同目标对个人的非人格性 支配，一定程度上会导致人格偏离；而非正式的 接触有助于维护个体自尊心、自主选择和人格整 体感，从而弥补正式组织的缺陷。
三、职权、职责与职权种类
管理组织是一个职、责、权相统一的有机体， 合理划分和妥善配置企业内部各层次、各部门职 责权限，是组织运行中的一个重要问题。
1.职权与职责
职权是企业为完成工作任务而授予某一职务 人员采取某种必要行动的权力。 职权是一种被组织正式认可的，直接与职位 或职务相联的法定权力，它只是更广泛的权力概 念中的一部分。
2.非正式组织的作用 （1）非正式组织创造正式组织产生的条件： 人与人之间非正式接触形成的心理基础、习惯、 行为方式，有助于正式组织确定的沟通和理解顺 利实现，为正式组织正常运转创造条件。 （2）非正式组织赋予组织以活力：离开了非 正式组织，正式组织仅仅只是一堆干巴巴的职能、 制度、程序和目标，仅仅只是理性的、机械性的 行为系统。 （3）促进信息沟通。
但到了20世纪60年代，在某些工作领域，由 于分工太细，人的非经济因素的影响（表现为厌 烦情绪、疲劳感、压力感、缺勤率和流动率上升 等）超过了其经济性影响优势，因而出现了两种 新的倾向： （1）扩大工作活动的范围； （2）丰富员工工作内容。 另外，分工催生了专业化，进而产生了协作 的必要。因此，合理分工与有效协作，是设置组 织的职务、职位时首先必须考虑的两个基本要素。
3.非正式组织可能造成的危害
（1）非正式组织的目标如果与正式组织冲突， 则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。
参谋职权，是指参谋人员所拥有的提出咨询 建议，或提供服务与便利，协助直线机构和直线 人员进行工作的权力，它是一种辅助性职权。 参谋职权是顾问性质或辅助性质的，它的产 生部分地是由于组织规模的扩大和高层管理者工 作负担的加重。 参谋对直线人员提供服务主要是通过两种形 式来实现的：一是个人参谋，即高层管理者的个 人助理；二是专业参谋，如智囊团、顾问委员会 等。
职责是指某一职位或职务的人员完成组织分 派的工作任务的责任和义务。 职责与职权是共生的。如果说职权是行使职 务的条件的话，那么，职责就是委以职权的前提。 企业必须根据职责的性质和范围来确定某一职务 所应拥有的职权种类和强度，以避免有权无责或 权大于责而造成权力的滥用和骄横现象。
2.职权的基本类型：三种，重点是直线职权 和参谋职权（因为职能职权是一种派生、转授职 权） 直线职权，是指直线人员所拥有的包括作出 决策、发布命令及执行决策等的权力，它一般由 三个部分构成：（1）决策权，（2）命令权， （3）执行权，通常称为决策指挥权。 直线职权是一种等级式的职权，对应于组织 中的管理层次，由上到下，形成一个“指挥链”。 直线职权是组织中最基本、最重要的职权， 缺少了直线职权的有效行使，组织的运转就会出 现混乱，甚至陷入瘫痪。
二、管理幅度与管理层次
1.管理幅度 管理幅度，也称管理宽度、管理跨度，意指 一名主管人员能直接而有效地领导下属的可能人 数。 管理幅度问题，很早就引起了人们的注意， 因为它在很大程度上决定了组织的层次和管理人 员的数目，影响着组织效率的高低。 例如，假设有两个组织，作业人数都是 4096人，但一个组织的管理幅度为4，另一个组 织的幅度为8，则管理幅度宽的组织比窄的组织在 管理层次上少两层，管理人员精简约800人，详 细如图所示。
具体内容安排：
一、组织理论中的基本问题 二、组织结构设计 三、组织结构的基本类型 四、组织的运行机制
第一节
组织理论中的基本问题
一、合理分工与有效协作
分工或称工作分解，是指并非让一个人完成 全部工作，而是将工作划分为若干步骤，由一个 人单独完成其中的某一个步骤。 由于工作分解及其专门化，可以使不同员工 拥有的多样技能得到有效利用，提高工作的熟练 程度以及减少因改变工作而损失的时间。因此， 传统观点认为：分工是提高生产率的不竭之源。
1 4 16 64 256 1024 4096
管理幅度4人
Байду номын сангаас
1 8 64 512
4096
管理幅度8人 管理层次5层
管理层次7层
一线人员总数4096人
一线人员总数4096人
管理人员总数585人
管理人员总数1365人
但我们仍然要说，管理幅度宽有宽的好处， 窄也有窄的优点，管理者在设计组织结构时， 应综合考虑各有关因素，结合具体情况灵活而 定： ①组织层级；②工作能力；③工作条件； ④组织环境。 另外,必须指出的是，越来越的组织正在努 力扩大管理幅度。例如，在美国通用电气和雷 诺兹金属等大公司中，其管理幅度已达10~~12 人，是15年前的两倍。
2.管理层次 管理层次即纵向的组织环节，其实质是一条 从组织最高层到最基层不间断的权力路线，它能 够回答员工提出的诸如“我有问题时，去找谁”？ “我对谁负责？”等问题。 管理幅度对管理层次有一定影响，但管理层 次的设计绝非只以管理幅度为惟一参照，一般是 根据组织规模的大小、活动的特点以及管理幅度 来确定的。