某公司商业模式分析六要素(PPT26张)
《商业模式分析》PPT模板课件
合作伙伴网络
上游零件 供应商
生产合作 商
潜在销售 代理商
其他代理商
零件采购 成本
成本结构
技术成本
其他成本
收入模型
目前的收入模型
销售硬件 运营商的补贴 及利润分成 手机配件销售收入
将来的收入模型
软件收入 服务收入
卖什么
如何卖
资源配置
？
如何持续盈利
买家是谁
分析过程总结
价值主张 消费者目标群体
分销渠道 资源配置
• 2011年8月16日，发布了第一款小米手 机。
雷军
林斌
黎万强
黄江吉 洪锋
刘德 周光平
小米公司创始人团队简介
金山软件董事长著名天使投资人
谷歌中国工程研究院副院长，工程 总监、Google全球技术总监
金山软件人机交互设计 总监，设计中心总监， 金山词霸事业部总经理
微软工程院首席工程师
Google高级工程师，谷 歌中国第一产品经理
创业商业模式：
专业化模式 独创产品模式 策略跟进模式 中介模式 产品金字塔模式 战略领先模式
案例直击
小米手机成功的原因 分析与思考
——以商业模式分析为核心
小米公司简介
• 小米2010年4月成立，是一家专注于高端智 能手机自主研发的移动互联网公司，已获得 来自Morningside、启明、IDG和小米团队 4100万美元投资，其中小米团队56人投资 1100万美元，公司估值2.5亿美元。
行业领先
整体协调
创新性
赢利值挖掘
后续发展力 风险控制
好的商业模式需要满足以下几个条件：
◆让客户发自内心的满意并得到实惠； ◆能让你的企业持续健康地挣钱； ◆不违法不违背基本人性和主流价值观； ◆谋取个人利益，需要顾及他人和社会的利益； ◆谋取眼前利益，必须顾及长远和全局利益； ◆给更多的人、“社会”谋利作为发展的重要动力。
小米商业模式分析(六要素+商业画布)
2.利基市场:市场的特定需求定制，这种商业模式主要 在与移动，联通，电信运营商的合作上
3. 平台或市场:提供商品给第 三方平台或是供应商
客户细分 群体类型
4.多元化市场：经营业务多元化，开售 手机周边商品，迎合不同客户需求
模式分析—价值主张
价
产品差异化
值 主
服务差异化
张
形象差异化
模式分析—渠道通路
目录
公司简介 环境分析 商业模式 模式分析 内容总结
公司简介
小米科技（全称北京小米技术有限责任公司）正式成立 于2010年4月，是一家专注于高端智能手机自助研发的 移动互联网公司。小米手机，MIUI，米聊是小米旗下三 大核心业务。“为发烧而生”是小米的产品理念。小米 公司首次了用互联网模式开发手机操作系统60万发烧友 参与开发改进的模式。
商业模式 市场定位
高配置低价格 形象差异化战略
为发烧而生
产品差异战略 服务差异化战略
商业模式 业务系统
打造完整的生态系统
商业模式 盈利模式
商业模式 自由现金流结构
1.小米科技在销售阶段的现金流向也仅仅是我们看到的在互联网上， 而背后的企业现金流结构还包括采购手机硬件，如CPU是采购自高 通，屏幕是采购自日本
2.公司的运营开销如公关费用，广告费用，公司办公设备的采购费 用用，工资开销
3.自由现金流结构就像是从众多的消费者流入小米企业，再由小米 科技按照不同的比例分配给小米科技的各个利益相关者或是合作者
模式分析
商业模式描述了企业如何创造价值，传递价值，捕捉价值的基本愿理
模式分析—客户细分
1.大众市场：高配置低价格，满足大部分年 轻客户的需求
广告营销费用
MIUI等软件服务开发
《商业模式分析》课件
商业模式风险控制及应对策略
1 市场风险
市场需求的变化可能导致商业模式失效，建立灵活的反应机制。
2 竞争风险
竞争对手的崛起可能对商业模式造成冲击，不断进行创新和差异化。
3 技术风险
新技术的出现可能改变行业格局，及时跟进和应用新技术。
商业模式的可持续性和发展
商业模式的可持续性取决于企业的战略规划和动态调整，不断适应市场变化和创新。
2
产品模式
生产和销售具体的物品，如电子产品、衣物、家具等。
3
服务+产品
将服务和产品结合，提供全方位的解决方案和客户体验。
共享经济模式和传统经济模式
1
传统经济模式
基于独立所有权和交换的经济模式，如
共享经济模式
2
购买、租赁等。
通过共享资源，实现源的高效利用和
多方共赢，如共享单车、共享办公室等。
3
传统+共享
线上商业模式和线下商业模式
1
线上商业模式
便捷、低成本，可以触达更广泛的客户
线下商业模式
2
群体。
提供实体店面和面对面交互体验，能够
建立更紧密的客户关系。
3
线上+线下整合
利用线上线下的优势，提供多样化的购 物体验和服务。
服务模式和产品模式
1
服务模式
提供基于专业知识和技能的服务，如咨询、培训、维修等。
购买模式
客户按需购买产品或服务，自由度高，但没有 稳定的现金流。
商业模式创新的案例分析
Uber
通过利用共享经济模式和技术创 新，改变了传统出行方式。
Birchbox
创立了“美妆定制盒子”模式，让 消费者每月收到个性化的美妆产 品。
小米商业模式分析(六要素+商业画布)
小米 业模式
孤独的Jane
目录
公司简介 环境分析 商业模式 模式分析 内 容总结
公司简介
小米科技（全称北京小米技术有限责任公司）正式成立 于2010年4月，是一家专注于高端智能手机自助研发的 移动互联网公司。小米手机，MIUI，米聊是小米旗下三 大核心业务。“为发烧而生”是小米的产品理念。小米 公司首次了用互联网模式开发手机操作系统60万发烧友 参与开发改进的模式。
核心资源
知识产权： 品牌，专有知识，专利， 合作关系等
金融资产： 现金，期货和其他公司的 相关股权。如小米拥有凡 客诚品的股权
模式分析—关键业务
模式分析—重要伙伴
合
1.富士康代小米生产手机
作
伙
2.凡客诚品负责小米商城物流
伴
3.金山软件帮助小米软件开发
模式分析—成本结构
手机硬件的购买
电商平台的维护
广告营销费用
MIUI等软件服务开发
模式分析
KP
合作企业
KA
软件+硬 件+互联 网
KR
软件技术 电商平台
VP
为发烧而生
CR
用户粘度
CH
网络平台
CS
个人用户 运营商
C$
平台维护
手机硬件
软件开发
R$
网络广告 产品服务 周边产品
内容总结
优势 挑战
结束
THANKS
2.利基市场:市场的特定需求定制，这种商业模式主要 在与移动，联通，电信运营商的合作上
3. 平台或市场:提供商品给第 三方平台或是供应商
客户细分 群体类型
4.多元化市场：经营业务多元化，开售 手机周边商品，迎合不同客户需求
某品牌商业模式及财务分析(PPT35张)
3、索菲亚（002572）公司主要产品构成
（4）索菲亚（002572）公司产能及布局 针对索菲亚（002572）公司生产基地单一的困局，公司在上市初计划未来五年 内建设华北、华东、华中（或东北）、西南四个战略加工中心，10个分加工中心， 形成以公司本部为核心、战略加工中心为支点、二级加工中心为补充、覆盖全国 销售网络的生产支撑体系。
图：索菲亚（002572）公司产能及布局 图：索菲亚（002572）公司渠道扩张
1、以“定制”为核心的生产模式——以销定产
（5）产能快速扩张，交货时间缩短
索菲亚（002572）公司随着
图：公司营收分地区占比
全国市场的开拓，公司生产规模
扩大，原本华南生产基地的局限 性开始显现：一是仍广州出发到 其他地区的运输路途较进远时间 较长，增加经销商成本（公司运 输物流成本由经销商承担）；二 是延长了交货时间，陈低了消费
一、索菲亚（002572）公司简介
1、公司概述 2、公司历年发展情况 3、公司主要产品构成
一、索菲亚（002572）公司概述
2、公司历年发展情况
2001年5月，索菲亚产品开始在中国区销售。 2003年10月，通过ISO9001:2000质量管理体系认证。 2005年7月，建立索菲亚衣柜官方网站，推出索菲亚设计软件。 2006年2月，荣获中法工商会正式会员称号。 2007年8月，索菲亚衣柜获得《中国环境标志产品认证证书》。 2009年6月，公司整体变更为股份有限公司。 2009年11月，引入战略投资者，同时将公司类型变更为合资公司。 2009年12月，宁基股份荣获高新技术企业称号。 2010年3月，聘请国际影星舒淇作为品牌代言人。 2010年7月，担任全国工商联家具装饰业商会衣柜专业委员会会长单位。 2011年4月，深圳证券交易所成功挂牌上市，正式成为了定制衣柜行业内首家上市公司。 2011年10月，广州市宁基装饰实业股份有限公司正式更名为索菲亚家居股份有限公司。 2012年1月，名列《福布斯》中国最具潜力上市公司榜单。
商业模式六要素之欧阳音创编
商业模式六要素1、定位一个企业要想在市场中赢得胜利，首先必须明确自身的定位。
定位就是企业应该做什么，它决定了企业应该提供什么特征的产品和服务来实现客户的价值。
定位是企业战略选择的结果，也是商业模式体系中其他有机部分的起点。
关于定位已有大量的文献和理论，最具代表性的应属波特、特劳特和科特勒分别对定位的不同理解。
在波特的战略理论体系中，十分强调定位的重要性，关于竞争战略的低成本和差异化本身就是企业对于未来发展态势的刻画。
波特认为战略就是在竞争中做出取舍，战略的本质就是选择不做哪些事情，没有取舍，就没有选择的必要，也就没有制定战略的必要。
20世纪90年代，波特曾经批评日本企业普遍缺乏战略，实际上是指日本企业过分关注运营效益的提升，尤其是达到生产率边界后仍然忽视企业的方向选择，大量企业的战略趋同。
所以，在波特的战略体系中，定位实际上就是企业选择应该做什么，这个定位在内涵是关注企业在公司层面如何发展。
相对波特对于定位即战略选择的理解，特劳特关于“定位”的概念则聚集在企业具体的产品服务层面。
特劳特在具体产品营销方面强调利用社会消费心理学塑造获得消费者心理认同的独特产品定位，利用消费者已有的观念构筑差异化的产品形象，也就是如何在目标受众的头脑中占据一席之地的方法。
科特勒在其营销理论中提出了著名的STP 工具，也就是细分市场——Segmentation；确定目标市场——Targeting；定位，对于供给进行独特设计以在目标消费者心目中占据特定位置——Positioning的三步曲。
在这里，定位包括了该如何设计产品的特色，该如何定价等。
很明显，定位实际上也就成为了营销的核心工作。
我们认为，定位是在战略层面和执行层面建立更直接和具体的联系，即企业的定位直接体现在商业模式所需要实现的顾客价值上，强调的是商业模式构建的目的。
企业对于自身的定位直接影响（而非决定）到企业需要构筑何种“物种”的商业模式。
与战略中的定位略微有些差异的是战略中的定位将决定战略的成败，而商业模式中的定位更多地作为整个商业模式的一个支撑点，因为同样的定位可以有不一样的商业模式，同样的商业模式也可以实现不一样的定位。
某公司商业模式分析六要素
公司简介 主要管理团队
雷军 林斌 黎万强 黄江吉 洪峰
小米科技公司董事长，著名天使投资人 谷歌中国研究院副院长，工程总监 设计中心总监，金山词霸事业部总经理 微软工程院首席工程师 谷歌高级工程师，谷歌中国产品经理
刘德
北京科学大学工业设计副主任
周光平
摩托摩拉北京研发中心总工程师
环境分析
环境分析—SWOT分析
模式分析—价值主张
价
产品差异化
值 主
服务差异化
张
形象差异化
模式分析—渠道通路
渠道通路
渠道阶段
自
直 接
销售队伍
1.认知
1.购买
1.传递
1.售后
有
渠
渠
道
在线销售
通过系列 通过线上 通过公司 通过线下
道
合 作 伙 伴
非 直 接 渠
自有店铺 批发商
活动，展 示体现公 司价值理 念，提高 在消费者 心中的地 位
模式分析
商业模式描述了企业如何创造价值，传递价值，捕捉价值的基本愿理
模式分析—客户细分
1.大众市场：高配置低价格，满足大部分年 轻客户的需求
2.利基市场:市场的特定需求定制，这种商业模式主要 在与移动，联通，电信运营商的合作上
3. 平台或市场:提供商品给第 三方平台或是供应商
客户细分 群体类型
4.多元化市场：经营业务多元化，开售 手机周边商品，迎合不同客户需求
1.按需定制的低成本控制 2.管理团队的强大 3.良好的资金融资来源 4.独特的营销方式—软件硬件相结合 5.忠实的客户群体—米粉
1.竞争压力大，新的竞争者可能会进入该行业 2.技术革新快，淘汰率高 3.经济的快速发展，产品周期短 4.消费者喜好转移
某企业商业模式分析课件
发展到今天，钱库已经推出了实体会员卡。
主营业务
会员卡
优惠券
团购 购物街 数据库营销业务 ⋯⋯ ⋯⋯
优惠券获取方式
无论在户内、移动过程中还是消费发生地，钱库用户均可方便快捷获得精明消费指引和优惠券！
钱库消费通
钱库互联网
手机钱库网
优惠券兑换方式
消费者凭在钱库消费通和钱库互联网上打印出来的钱库优惠券及从手机钱库网下载的手机优惠券 到指定的兑换渠道（如商户门店、商场超市等）即可进行兑换。
创意互动 深度沟通
创新的媒体形式，融入影视、FLASH、 图像等多种媒体技术，和消费者实现 真正的有效互动沟通
灵活的媒体展示形式，信息承载量大， 阅读时间充分，消费者主动获取信息意 愿强烈，达到深度认知和沟通效果。
钱库消费通媒体数据
用户数
商家数
累计 4000家
优惠券种类
累计 15000种
2009年月均在线 356家
移盟传媒公司发展历程开创移盟数字传媒事业20051220067钱库网正式上线20069首台进店式终端机进驻广州20077首台公共钱库消费通开始在广州铺设200712钱库消费通全面覆盖广州地铁站20087钱库消费通进驻广州各大购物中心top100写字楼200810200811钱库消费通全面进入深圳市场钱库媒体完成深圳地铁铺设完成首轮融资20093完成500台铺移盟传媒公司使命和愿景移盟传媒中国领先的精准营销解决方案服务商移盟传媒成为中国最大的优惠券发布清算平台成为中国最权威的城市消费信息发布平台成为中国最精准的户外互动媒体112233目录公司介绍业务介绍发展情况商业模式合作伙伴借鉴之处概述钱库是一个基亍户外终端网络互联网及手机网的互劢精准营销平台以消费者消费行为为基准为其提供精明消费指引和促销优惠信息在其迚行购买决策前迚行有效终端拦截同时为广告主提供真正不用户互劢的有数据依据的精准营销广告平台
商业模式的构成的六要素
商业模式的构成的六要素1. 价值主张（Value Proposition）价值主张是企业所提供给客户的产品或服务的独特价值和优势。
它描述了为什么客户应该选择该企业的产品或服务，以及为什么它们能够满足客户的需求或解决客户的问题。
2. 市场细分（Market Segmentation）市场细分是将市场划分为不同的群体，每个群体有着不同的需求、特点和偏好。
企业通过对市场进行细分，可以更好地了解目标客户，并根据他们的需求和偏好提供定制化的产品或服务。
3. 客户关系（Customer Relationship）客户关系是指企业与客户之间的互动和沟通方式。
它包括建立和维护客户关系的策略和方法，例如通过提供个性化的服务、建立客户忠诚计划等方式来增强客户的满意度和忠诚度。
5. 重要合作伙伴（Key Partnerships）重要合作伙伴是指与企业合作共同开展业务活动，并为企业提供资源和/或增加价值的组织。
这些合作伙伴可以包括供应商、分销商、合作公司、技术提供商等。
通过与合作伙伴建立战略伙伴关系，企业可以更好地利用资源、减少风险和共同实现目标。
6. 核心资源与活动（Key Resources and Activities）核心资源是指企业用于提供产品或服务的关键资源，如人力资源、技术资产、品牌资产等。
核心活动是指企业进行的关键活动，如生产、研发、市场营销等。
企业需要明确核心资源和活动，以确保能够提供所承诺的价值主张，并实现盈利。
以上六个要素相互关联、相互作用，构成一个完整的商业模式。
企业通过优化这些要素之间的关系和整合，可以获得竞争优势，并实现可持续的盈利。
不同企业的商业模式可能有所不同，但这六个要素通常是基本的构成部分。
商业模式的构成的六要素
商业模式的构成的六要素一、目标市场：目标市场是商业模式中非常重要的一个要素。
它指的是企业所面向的特定市场群体，包括不同的消费者、客户和用户。
目标市场的选择是基于企业所提供的产品或服务的特点和关键利益相关者的需求和期望。
企业需要对目标市场进行市场细分和定位，确定自己的目标受众，并开展相关的营销活动，以满足他们的需求，并提供有价值的解决方案。
二、价值主张：价值主张是企业产品或服务所提供的独特价值和利益。
它描述了企业如何通过其产品或服务满足目标市场的需求，解决其问题或创造价值。
价值主张通常涵盖产品或服务的特点、性能、品质、功能、价格等。
企业必须通过创新和不断改进来不断提供有竞争力的价值主张，以赢得客户的信任和满意度。
三、收入模式：收入模式描述了企业如何从其价值主张中获得收入。
收入模式涉及到产品或服务的定价、销售渠道、销售模式和付费方式等。
企业可以通过直接销售产品或服务、订阅模式、广告模式、佣金模式、租赁模式等多种方式来获得收入。
制定正确的收入模式可以帮助企业实现盈利和收入增长的目标。
四、供应链：供应链是商业模式中的重要环节，涉及到产品或服务生产和交付的各个环节和组织。
供应链包括原材料采购、生产、配送等环节。
企业需要建立高效的供应链来确保产品或服务的质量和可靠性，并提高生产效率和降低成本。
供应链还涉及到与供应商和分销商的合作关系，需要建立强大的合作伙伴网络。
五、关键资源：关键资源是企业运营过程中不可或缺的资源。
这些资源可以是物质资源（例如设备、原材料），也可以是非物质资源（例如知识、专利、品牌）。
关键资源对企业的竞争力和长期发展起到重要作用。
企业需要合理配置和管理关键资源，以提高生产效率、创新能力和核心竞争力。
六、关键合作伙伴：关键合作伙伴是指与企业合作的外部组织或公司。
这些合作伙伴可以为企业提供关键资源、技术、渠道、销售等支持。
通过与合作伙伴建立良好的合作关系，企业可以共同实现互利共赢。
选择合适的关键合作伙伴并建立稳定的合作关系对企业的发展和增长至关重要。
商业模式的构成的六要素
商业模式(d e)构成(d e)六要素1、定位一个企业要想在市场中赢得胜利,首先必须明确自身(de)定位.定位就是企业应该做什么,它决定了企业应该提供什么特征(de)产品和服务来实现客户(de)价值.定位是企业战略选择(de)结果,也是商业模式体系中其他有机部分(de)起点.关于定位已有大量(de)文献和理论,最具代表性(de)应属波特、特劳特和科特勒分别对定位(de)不同理解.在波特(de)战略理论体系中,十分强调定位(de)重要性,关于竞争战略(de)低成本和差异化本身就是企业对于未来发展态势(de)刻画.波特认为战略就是在竞争中做出取舍,战略(de)本质就是选择不做哪些事情,没有取舍,就没有选择(de)必要,也就没有制定战略(de)必要.20世纪90年代,波特曾经批评日本企业普遍缺乏战略,实际上是指日本企业过分关注运营效益(de)提升,尤其是达到生产率边界后仍然忽视企业(de)方向选择,大量企业(de)战略趋同.所以,在波特(de)战略体系中,定位实际上就是企业选择应该做什么,这个定位在内涵是关注企业在公司层面如何发展.相对波特对于定位即战略选择(de)理解,特劳特关于“定位”(de)概念则聚集在企业具体(de)产品服务层面.特劳特在具体产品营销方面强调利用社会消费心理学塑造获得消费者心理认同(de)独特产品定位,利用消费者已有(de)观念构筑差异化(de)产品形象,也就是如何在目标受众(de)头脑中占据一席之地(de)方法.科特勒在其营销理论中提出了着名(de)STP工具,也就是细分市场——Segmentation；确定目标市场——Targeting；定位,对于供给进行独特设计以在目标消费者心目中占据特定位置——Positioning(de)三步曲.在这里,定位包括了该如何设计产品(de)特色,该如何定价等.很明显,定位实际上也就成为了营销(de)核心工作.我们认为,定位是在战略层面和执行层面建立更直接和具体(de)联系,即企业(de)定位直接体现在商业模式所需要实现(de)顾客价值上,强调(de)是商业模式构建(de)目(de).企业对于自身(de)定位直接影响（而非决定）到企业需要构筑何种“物种”(de)商业模式.与战略中(de)定位略微有些差异(de)是战略中(de)定位将决定战略(de)成败,而商业模式中(de)定位更多地作为整个商业模式(de)一个支撑点,因为同样(de)定位可以有不一样(de)商业模式,同样(de)商业模式也可以实现不一样(de)定位.此外,商业模式中(de)定位更多地可以用来帮助理解企业(de)状态,这个状态包括提供什么样(de)产品和服务、进入什么样(de)市场、深入行业价值链(de)哪些环节、选择哪些经营活动、与哪些合作伙伴建立合作关系、怎么分配利益等.在商业模式(de)定位中,选择不做什么与选择做什么同样重要,同时,这也关系到企业如何构建业务系统、确定盈利模式、分布资源能力、设计现金流结构等商业模式体系中(de)其他部分.2、业务系统业务系统是指企业达成定位所需要(de)业务环节、各合作伙伴扮演(de)角色以及利益相关者合作与交易(de)方式和内容.我们可以从行业价值链和企业内部价值链以及合作伙伴(de)角色两个层面来理解业务系统(de)构造.业务系统是商业模式(de)核心.高效运营(de)业务系统不仅仅是赢得企业竞争优势(de)必要条件,同时也有可能成为企业竞争优势本身.一个高效(de)业务系统需要根据企业(de)定位识别相关(de)活动并将其整合为一个系统,然后再根据企业(de)资源能力分配利益相关者(de)角色,确定与企业相关价值链活动(de)关系和结构,围绕企业定位所建立起来(de)这样一个内外部各方利益相关者相互合作(de)业务系统将形成一个价值网络,该价值网络明确了客户、供应商和其他合作伙伴在影响企业通过商业模式而获得价值(de)过程中所扮演(de)角色.3、关键资源能力业务系统决定了企业所要进行(de)活动,而要完成这些活动,企业需要掌握和使用一整套复杂(de)有形和无形资产、技术和能力,我们称之为“关键资源和能力”.关键资源和能力是让业务系统运转所需要(de)重要(de)资源和能力.任何一种商业模式构建(de)重点工作之一就是明确企业商业模式有效运作所需(de)资源能力,如何才能获取和建立这些资源和能力.任何一种商业模式构建(de)重点工作之一就是了解企业所需要(de)重要(de)资源能力有哪些、它们是如何分布(de)以及如何才能获取和建立这些资源和能力.不是所有(de)资源和能力都是同等珍贵,也不是每一种资源和能力都是企业所需要(de),只有和定位、业务系统、盈利模式、现金流结构相契合、能互相强化(de)资源能力才是企业真正需要(de).4、盈利模式盈利模式指企业如何获得收入、分配成本、赚取利润.盈利模式是在给定业务系统中各价值链所有权和价值链结构已确定(de)前提下,企业利益相关者之间利益分配格局中企业利益(de)表现.良好(de)盈利模式不仅能够为企业带来利益,更能为企业编制一张稳定共赢(de)价值网.各种客户怎样支付、支付多少,所创造(de)价值应当在企业、客户、供应商、合作伙伴之间如何分配,是企业收入结构所要回答(de)问题.一个企业可以使用多种收益和成本分配机制.例如,同样是新闻媒体,电视台与报纸对于客户(de)收费方式就不完全一样.电视台(de)收入主要是向广告客户收取(de)广告费、赞助费等,而报纸则除了向广告客户收费外,还可以从读者客户中收取报纸费用.一个好(de)盈利模式往往可以产生多种收入来源,传统(de)盈利往往是企业提供什么样(de)产品和服务就针对这种产品和服务向客户收费,现代企业(de)盈利模式则变化极大,经常出现(de)盈利模式是企业提供(de)产品和服务不收费并且是永远不收费,吸引来(de)顾客产生(de)价值则由其他利益相关者支付.例如,客户使用互联网上(de)搜索引擎不需支付费用,但被搜索到(de)产品和服务(de)提供商却需要支付费用.同样(de)业务系统(de)盈利模式也可能不一样,例如网络游戏就有收费、免费和向玩家付费三种方式.成本结构是和企业提供(de)产品和服务、业务系统及其资源能力分布紧密相关(de).传统盈利模式(de)成本结构往往和收入结构一一对应,而现代盈利模式中(de)成本结构和收入结构则不一定完全对应.同样是制造销售,那些通过专卖店、零售终端销售(de)企业,其销售成本结构主要是销售部门(de)办公与管理费用、销售人员(de)工资奖金费用等.而通过与运营商提供(de)服务捆绑,直接给用户送(de)制造商(de)销售成本结构则完全不一样.5、自由现金流结构自由现金流结构是企业经营过程中产生(de)现金收入扣除现金投资后(de)状况,其贴现值反映了采用该商业模式(de)企业(de)投资价值.不同(de)现金流结构反映企业在定位、业务系统、关键资源能力以及盈利模式等方面(de)差异,体现企业商业模式(de)不同特征,并影响企业成长速度(de)快慢,决定企业投资价值(de)高低、企业投资价值递增速度以及受资本市场青睐程度.6、企业价值企业价值,即企业(de)投资价值,是企业预期未来可以产生(de)自由现金流(de)贴现值.如果说定位是商业模式(de)起点,那么企业(de)投资价值就是商业模式(de)归宿,是评判商业模式优劣(de)标准.企业(de)投资价值由其成长空间、成长能力、成长效率和成长速度决定.好(de)商业模式可以做到事半功倍,即投入产生效率高、效果好,包括投资少、运营成本低、收入(de)持续成长能力强.企业(de)定位影响企业(de)成长空间,业务系统、关键资源能力影响企业(de)成长能力和效率,加上盈利模式,就会影响企业(de)自由现金流结构,即影响企业(de)投资规模、运营成本支付和收益持续成本能力和速度,进而影响企业(de)投资价值以及企业价值实现(de)效率和速度.投资价值实现(de)效率可以用企业价值/资产规模,企业价值/净资产规模来评价；投资价值实现(de)速度可以用企业价值递增速度和达到更大规模层次所花费(de)时间来评价.例如,企业价值从1亿元,到百亿元、千亿元、成亿元所需要(de)时间.同样一个机会,同样(de)市场、顾客需要、新技术、新产品、独特(de)资源或能力、独有(de)社会资本等,采用不同商业模式产生(de)企业价值规模、价值实现(de)效率、价值递增(de)速度和价值达到更大规模所需要(de)时间大相径庭.例如,2007年12月26日上市(de)金风科技,2006年营业额仅亿元,净资产8亿元,净利润亿元,但根据2007年12月26日收盘价计算,其股票市值超过600亿.商业模式(de)这六个要素是互相作用、互相决定(de)：相同(de)企业定位可以通过不一样(de)业务系统实现；同样(de)业务系统也可以有不同(de)关键资源能力、不同(de)盈利模式和不一样(de)现金流结构.例如,业务系统相同(de)家电企业,有些企业可能擅长制造,有些可能擅长研发,有些则可能更擅长渠道建设；同样是门户网站,有些是收费(de),而有些则不直接收费,等等.商业模式(de)构成要素中只要有一个要素不同,就意味着不同(de)商业模式.一个能对企业各个利益相关者有贡献(de)商业模式需要企业家反复推敲、实验、调整和实践这六个方面才能产生.。
小米商业模式分析(六要素+商业画布)精讲
4.多元化市场：经营业务多元化，开售 手机周边商品，迎合不同客户需求
模式分析—价值主张
价 值 主 张
产品差异化 服务差异化
形象差异化
模式分析—渠道通路
渠道通路
自 有 渠 道 合 作 伙 伴 渠 道
直 接 渠 道 销售队伍 在线销售 自有店铺 非 直 接 渠 道
渠道阶段
1.认知
通过系列 活动，展 示体现公 司价值理 念，提高 在消费者 心中的地 位
周光平
环境分析
环境分析—SWOT分析
1.按需定制的低成本控制 2.管理团队的强大 3.良好的资金融资来源 4.独特的营销方式—软件硬件相结合 5.忠实的客户群体—米粉
1.竞争压力大，新的竞争者可能会进入该行业 2.技术革新快，淘汰率高 3.经济的快速发展，产品周期短 4.消费者喜好转移
S W O T
模式分析
商业模式描述了企业如何创造价值，传递价值，捕捉价值的基本愿理
模式分析—客户细分
1.大众市场：高配置低价格，满足大部分年 轻客户的需求 2.利基市场:市场的特定需求定制，这种商业模式主要 在与移动，联通，电信运营商的合作上
3. 平台或市场:提供商品给第 三方平台或是供应商
客户细分 群体类型
公司简介
2012年6月26日 新一轮融资，市值达到40亿美元 2016年
2010年4月6日 小米成立 2014年 市值达到400亿美元
2011年12月18日 小米第一次进行网上售卖 2013年 推出多款产品 2015年 成为国内三大电商平台之一
小米的发展历程
公司简介 主要产品与业务
公司简介 组织结构
1.购买
通过线上 或线下方 式对公司 产品宣传 ，引导消 费者进行 购买
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某公司商业模式分析六要素(PPT26页)
模式分析—客户细分
1.大众市场：高配置低价格，满足大部分年 轻客户的需求
2.利基市场:市场的特定需求定制，这种商业模式主要 在与移动，联通，电信运营商的合作上
3. 平台或市场:提供商品给第 三方平台或是供应商
客户细分 群体类型
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环境分析
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环境分析—SWOT分析
1.按需定制的低成本控制 2.管理团队的强大 3.良好的资金融资来源 4.独特的营销方式—软件硬件相结合 5.忠实的客户群体—米粉
1.竞争压力大，新的竞争者可能会进入该行业 2.技术革新快，淘汰率高 3.经济的快速发展，产品周期短 4.消费者喜好转移
商
小米 业模式
孤独的Jane
目录
公司简介 环境分析 商业模式 模式分析 内容总结
公司简介
小米科技（全称北京小米技术有限责任公司）正式成立 于2010年4月，是一家专注于高端智能手机自助研发的 移动互联网公司。小米手机，MIUI，米聊是小米旗下三 大核心业务。“为发烧而生”是小米的产品理念。小米 公司首次了用互联网模式开发手机操作系统60万发烧友 参与开发改进的模式。
4.共同创造：
让客户参与到小米生态 系统的开发
5.社区：
3.专用个人助理： 为高价值客户群体提供 专门的服务方式
5.自动化服务： 通过大数据，根据需求 为客户推送服务
利用客户社区与潜在客 户群体建立联系，建立 小米社区
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商业模式
市场定位
高配置低价格 形象差异化战略
为发烧而生
产品差异战略 服务差异化战略
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商业模式
业务系统
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模式分析—收入来源
2.周边产品
3.网络广告
4.软件服务
1.手机硬件
不同的收入来源
5.知识产权
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模式分析—核心资源
实体资产： 手机生产线，电商平台，不 动产
人力资源： 在产业中，人力资源至关重 要，小米拥有实力强大的管 理团队
2.公司的运营开销如公关费用，广告费用，公司办公设备的采购费 用用，工资开销
3.自由现金流结构就像是从众多的消费者流入小米企业，再由小米 科技按照不同的比例分配给小米科技的各个利益相关者或是合作者
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模式分析
商业模式描述了企业如何创造价值，传递价值，捕捉价值的基本愿理
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公司简介
2010年4月6日 小米成立
2012年6月26日 新一轮融资，市值达到40亿美元
2014年 市值达到400亿美元
2016年
2011年12月18日 小米第一次进行网上售卖
2013年 推出多款产品
2015年 成为国内三大电商平台之一
小米的发展历程
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1.与各大运营商的合作 2.青年追逐潮流者多，购买能力强 3.与各大媒体合作，打造知名度 4.科技的不断发展
SW OT
1.产品单一，销售方式单一 2.核心技术掌握不够，过分依赖供应商 3.无法大规模生产，自主产权不高 4.营销模式以线上为主，缺乏实体体验 5.售后服务不完善 6.由于供应链问题和营销策略造成的缺货现象
核心资源
知识产权： 品牌，专有知识，专利， 合作关系等
金融资产： 现金，期货和其他公司的 相关股权。如小米拥有凡 客诚品的股权
打造完整的生态系统
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商业模式
盈利模式
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商业模式
自由现金流结构
1.小米科技在销售阶段的现金流向也仅仅是我们看到的在互联网上， 而背后的企业现金流结构还包括采购手机硬件，如CPU是采购自高 通，屏幕是采购自日本
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公司简介
主要产品与业务
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公司简介
组织结构
小米的互联网+扁平化组织；与客户零距离的“合伙人—部门—员工”三层组织结构
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公司简介
主要管理团队
雷军 林斌 黎万强 黄江吉 洪峰
小米科技公司董事长，著名天使投资人 谷歌中国研究院副院长，工程总监 设计中心总监，金山词霸事业部总经理 微软工程院首席工程师 谷歌高级工程师，谷歌中国产品经理
刘德
北京科学大学工业设计副主任
周光平
摩托摩拉北京研发中心总工程师
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4.多元化市场：经营业务多元化，开售 手机周边商品，迎合不同客户需求
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模式分析—价值主张
价
产品差异化
值 主
服务差异化
张
形象差异化
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模式分析—渠道通路
渠道通路
渠道阶段
自
直 接
销售队伍
1.认知
1.购买
1.传递
1.售后
有
渠
渠
道
在线销售
通过系列 通过线上 通过公司 通过线下
道
合 作 伙 伴
非 直 接 渠
自有店铺 批发商
活动，展 示体现公 司价值理 念，提高 在消费者 心中的地 位
或线下方 式对公司 产品宣传 ，引导消 费者进行 购买
产品和相 应的互联 网服务， 向消费者 传递价值 理念
服务点和 在线客服 提供售后 服务
渠
道 合作伙伴店铺
道
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模式分析—客户关系
2：自动服务：
1.个人助理：
通过设置客服机器人，为客 户提供自助解决方式
基本人与人之间的互动 ，可以通过客服热线， 和企业电子邮件等手段 进行
客户关 系类型