薪酬专题-岗位评价中排序法的种类和实施步骤应用
岗位评价在薪酬制度设计中的应用
岗位评价在薪酬制度设计中的应用摘要：岗位评价是企业内部建立薪酬公平机制的重要手段，通过岗位评价，企业的人力资源管理部门对于员工的薪酬分配就有据可依，发挥薪酬激励应有的作用。
本文系统了解岗位评价和薪酬制度设计内涵的基础上，设计了一套基于岗位评价的科学合理的薪酬方案。
关键词：薪酬制度设计；岗位评价；薪酬方案中图分类号：f272.92 文献标识码：a 文章编号：1001-828x(2011)01-0011-01一、岗位评价和薪酬制度设计概述(一)岗位评价的含义岗位评价，也称为工作评价或者职务评价，其是一种系统测定企业内部每个工作岗位在工资结构中所占位置的技术。
通过岗位评价，可以划分员工的岗位等级，并按照内部一致性的原则，构建企业内部合理的工资等级结构，以使员工的薪酬分配更加合理和公平。
(二)薪酬设计的概念薪酬设计是指企业为更好地体现员工工作报酬的公平和合理性，从而通过确定岗位薪酬，技能薪酬，能力薪酬和绩效薪酬等来对员工的薪酬进行系统的设计，建立员工的薪酬结构。
(三)岗位评价在薪酬设计中应用的意义在以岗位为基础的人力资源管理体系中，岗位评价起到了重要的承上启下的作用，岗位评价是建立薪酬公平的重要手段。
总的来说，岗位评价对于薪酬设计的意义是双重的：首先，岗位评价的程序性特征为薪酬设计引入了程序公平，帮助组织建立员工对薪酬分配结果的公平性认知。
其次，岗位评价在薪酬设计中引入了理性分析的方法，克服了不同岗位之间由于工作性质、工作内容不同造成的价值对比困难，使得岗位薪酬的制定处于同一标准之下，增加了岗位薪酬的合理性。
二、企业薪酬设计存在的问题与国外多样化的薪酬结构相比，我国大多企业的薪酬结构仍以基本工资为主，各种奖金、福利、津贴为辅，总的来说，体现出平均主义严重，职位分析，企业的绩效考核效果不足等问题。
(一)平均主义严重。
虽然近年来我国企业使用各种手段拉开了员工薪酬的档次，但与国外的企业相比，平均主义仍很严重。
企业薪酬制度之岗位评价岗位评价中排序法的种类和实施步骤应用
岗位评价中排序法的应用岗位排序法是依据事先确定的岗位评价要素，按照一定的标准对各个岗位的相对价值进行整体比较，最终根据各个岗位的相对价值从高到低进行顺序排列的一种岗位评价方法。
岗位排序法是企业中最常用，也是最简单的一种岗位评价方法。
这种方法常常应用于组织结构稳定，人员规模较小的公司。
当公司从节约时间和成本角度考虑时,岗位排序法是岗位评价的备选方法之一.一、岗位排序法的种类及实施步骤企业中常用的岗位排序法有三种，分别是简单排序法，交替排序法和配比排序法。
各种方法的实施步骤介绍如下。
1.简单排序法简单排序法也称为直接排序法,是由岗位评价人员依据对企业各项工作的认识与了解，根据自己主观经验对岗位相对价值进行判断并由高至低排列岗位顺序的方法。
简单排序法的步骤如下。
（1）组建岗位评价小组.选择了解企业工作和业务流程且熟悉被评价岗位的人员组成岗位评价小组,做好评价表单设计等准备工作。
（2）选择评价因素，确定评价标准.根据被评价岗位的工作性质，选择评价因素，确定评价标准。
一般常用的评价因素和标准包括:工作复杂程度、工作量大小和岗位贡献大小等.（3）收集分析资料。
收集被评价岗位的岗位说明书以及相关资料和数据，提前了解岗位情况。
（4）评价汇总排序。
根据岗位评价因素和标准对被评价岗位逐一进行评判,汇总岗位评价人员的评价结果，按照评价分数的均值确定被评价岗位的最终排序。
简单排列法示例如表所示,排序5岗位价值最高。
简单排序法示例在实际应用中，企业为保证简单排序法的准确性和可靠性，可以要求岗位评价人员对被评价岗位进行多维度评价，常用评价维度包括：岗位责任，知识、技能、工作量和工作环境等。
如果需要，企业还可以对评价维度中的各项指标进行权重划分。
2.交替排序法交替排序法也称为两极排序法，他将所有被评价岗位按照衡量指标依次两两选择最重要岗位和最不重要岗位,分别编号，最终完成岗位排序。
具体步骤如下。
以某公司管理岗位排序为例，共有9个岗位分别为A—I。
职位评价薪资等级序列及海氏评价法
能因素的相对价值评价。
营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，
因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己
的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧
方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。因此营销副总的技能因素价值为
三、利用海氏职位评价系统对职位进行职位评价举例 海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。下面我们利 用海氏职位评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个职位进行职位评价。
表 2 是供技能水平评价用的工具。
现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技
工作简单，只需要起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供
服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级
即关键性的人际处理技巧。所以其技能因素价值分为
175。
表 3 是用来评定解决问题能力的工具。
下面我们根据解决问题能力评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应
二级 三级
二级 三级
二级 三级
二级 三级
二级 三级
二级 三级
二级 三级
高级 一级 二级
三级
一级 二级
三级
一级 二级
三级
层 1
示例 1 海氏（ Hay）职位评价系统
海氏职位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华
·海于 1951 年研究开发
岗位评价的方法和其实施流程
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二、岗位评价旳措施及其实施流程
是事先建立一连串旳劳动等级，并给出等级定义， 然后据劳动等级类别比较待评价岗位旳类别，把各个岗 位归入事先拟定好旳通用旳岗位等级定义体系表中旳措 施。
15
1、国家机关、党群组织、企事业单位责任人
2、专业技术人员 我 国 3、办事人员和有关人员 岗 位 4、商业、服务业人员 分 5、农、林、牧、渔、水利业生产人员 类 标 ６、生产、运送设备操作人员及有关人员 准
排序法（最原始、最简朴旳措施） 归类法（排序法旳改善） 要素比较法（排序法旳延伸） 要素计点法（实践中最常用旳措施）
要素比较法
定量 要素计点法
工作尺度比较 直接工作比较
排排序法
由评价人员凭着自己旳主观判断，根据岗位旳相对 价值按高下顺序进行排列。
1. 直接排序法： 就是根据对岗位旳总体判断，按照主要性或者对企业贡献度旳高下 顺序将岗位依次排列。（实操中，一般常见按照部门或者岗位性质 类型进行排序，而非对企业内部全部旳岗位进行旳排序）。
付酬要素独立论者还发觉虽然是国际出名旳征询企业 旳岗位价值评估系统也不能有效地对全部类型旳岗位进行 相对价值评估。如海氏较适合于管理类、职能类岗位旳岗 位价值评估，美世较适合于技术类岗位旳岗位价值评估， 国际劳工组织旳“日内瓦范本岗位评价法” 较适合于对 生产操作类与事务类岗位进行评估。
8
（3）付酬要素统一论与独立论旳比较
岗位评估的操作方法
岗位评估的操作方法【本讲重点】岗位评估的操作方法对于岗位评估工作的若干认识0.1 岗位评估的操作办法1．序列法序列法（亦称排列法）是一种最简单的岗位评定方法。
它是由评定人员凭着自己判断，根据岗位的相对价值按高低顺序进行排列。
其具体步骤是：◎由有关的人员组成评定小组，并做好各项准备工作。
◎了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。
◎按评定人员事先确定的评判标准，对本企业同类岗位中各岗位的重要性做出评判。
◎将每个岗位经过所有评定人员的评定结果汇总，得到序号后，再将序号除以评定人员得到每一岗位的平均序数。
最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相同价值的顺序。
2．分类法分类法是排列法的改进，它的工作步骤是：◎由企业内专门人员组成评定小组，收集各种有关的资料。
◎按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统，例如产品经营销售系统、技术设计应用系统、财务会计核算系统、物资保管、运输系统、劳动人事管理系统、生产管理系统、后勤服务系统、动力供应系统、安全保护系统等等。
◎将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少为5～6档，最多的可分为15～20档。
◎明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。
◎评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。
3．因素比较法因素比较法是先选定岗位的主要影响因素，然后将工资数额合理分解，使各个影响因素与之匹配，最后根据工资数额的多少决定岗位的高低。
其具体步骤是：◎从全部岗位中选出15～20个主要岗位，其所得到的劳动报酬应是公平合理的。
◎选定各岗位共有的影响因素，作为评定的基础。
包括智力条件、技能、责任、身体条件以及工作环境和劳动条件。
◎将每一个主要岗位的影响因素分别加以比较，按程序的高低进行排序。
◎评定小组应对每一个岗位的工资总额，经过认真协调，按上述五种因素分解，找出对应的工资份额。
◎找出企业中尚未进行评定的其他岗位。
4．点数评分法点数评分法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数表示每一因素，然后按预先的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。
岗位评价排序法实施步骤说明
岗位评价排序法实施步骤说明（针对管理技术岗排序）岗位评价排序法实施步骤说明（针对管理技术岗排序）岗位排序法是目前国内外广泛应用的一种岗位评价方法，这种方法是一种整体性的岗位评价方法。
岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。
岗位排序法操作步骤：成立岗位评价委员会通常对岗位的排序是需要根据多个评价者的意见进行汇总整合。
岗位评价委员会中一般包括任职者的代表和管理人员的代表。
对岗位评价委员会成员进行培训对岗位评价委员会成员进行培训，以对排序的标准达成共识。
一般来说，需要事先明确评价的基本方向，例如，当一个岗位承担的责任更大，管理的幅度和范围更广泛，工作任务更加复杂，所需要的知识和技能更高，教育水平更高，工作经验更多等，该岗位评价得到的排序就应该更靠前。
一般公司从责任因素、知识技能因素、岗位性质（岗位的辛苦程度）、工作环境四个方面进行考虑。
选择的因素不宜过多，只需选择最为重要的因素。
选择因素主要基于两点进行考虑，一是因素必须与工作相关，二是应选择有利于公司发展战略的因素。
有关排序因素的选择可参考附件一：排序因素定义参考。
进行比较和排序由岗位评价委员会成员参考因素定义对岗位进行排序。
排序时，首先在排序表中找出最重要的岗位，并在该岗位同一行第二列（初排序号栏）标明序号1；然后再在该排序表中找出第二重要的岗位，并在该岗位同一行第二列（初排序号栏）标明序号2；依此类推排出其他岗位的次序。
排序表参见附表。
排序时每位岗位评价委员会成员手中备有：因素定义参考、岗位说明书、排序表。
进行检查评价者各自检查排序的结果，对其中不合理的地方进行调整。
然后在排序表“调整后的序号”栏写上经调整后的每个岗位对应的顺序号。
确定排序结果统计工作人员根据评价委员会成员排序的结果（以各评委排序表中的“调整后的序号”为准）计算出最终排序结果。
岗位排序法操作步骤
1、岗位分析。
由有关人员组成评价小组(最好有企业领导干部、主管部门领导、劳动人事干部和职工代表参加)，并做好相应的各项准备工作。
同时对工作岗位情况进行全面调查，采集有关岗位方面的资料、数据，并写出调查报告，其中要特殊说明基本的工作要素：任务、责任、与其他工作岗位的联系、工作条件、技能和能力要求等。
2、选择标准工作岗位。
评定人员对各岗位的资料、数据采集齐全后，通常要选择若干个标准工作岗位作为参照系数。
由于其他岗位的罗列顺序是以标准岗位作为参照对象，因此标准岗位的选择是一项十分重要的工作。
它必须满足两个条件：(1) 必需广泛分布与现有的岗位结构中，同时其彼此之间的关系需要得到广泛的认同。
(2) 必须能代表岗位所包括的职能特性和要求。
标准岗位的数量没有统一规定，但通常要选取总岗位个数的 10~15%作为标准岗位。
在对工作岗位详细调查之后，标准岗位的选取先由班组和车间等基层部门着手进行，然后再由评定小组根据以上两个条件综合后确定。
评定小组在甄选标准工作岗位的同时，要建立起一个用以罗列其他岗位的结构框架，其余的工作岗位在与一个或者两个标准工作岗位比较后，确定其相对的位置。
3、工作岗位罗列。
岗位罗列法调查表图册在确定标准工作岗位之后，通过与标准工作岗位的比较，对其余的工作岗位进行综合评估。
对本企业同类岗位中的各岗位的重要性或者其要求的潜力、智力和技能条件是大于、小于或者等于标准工作岗位，从而做出评判。
这种情况是基于工作基本相同，或者在同一单位或者部门，用非分析方法对工作岗位进行比较相对照较容易。
而对于估计两个不相仿或者不相关的岗位，就比较艰难，难以确定。
因此，如何正确选择标准工作岗位，对于岗位罗列而言是一个关键。
惟独正确的选择标准工作岗位，在对其他大多数的比较和测评就有了一个指导标准，从而使罗列工作岗位不会特殊艰难。
同时，评定人员依照标准工作岗位对工作岗位进行罗列时，还必须对有关工作进行全面了解，如果评定人员不熟悉该工作，应征求工作执行者及其同事和直接上级等有关人员的意见。
绩效管理_排序法_操作说明(3篇)
第1篇一、引言绩效管理是企业人力资源管理的重要组成部分，通过对员工工作表现的评估，可以帮助企业了解员工的工作效率、能力和潜力，从而实现人力资源的有效配置。
排序法是绩效管理中常用的一种评估方法，本文将详细介绍排序法的操作步骤和注意事项。
二、排序法概述排序法是一种将员工按照绩效表现进行排序的评估方法。
通过将员工的工作表现与其他员工进行比较，可以得出每个员工的相对绩效水平。
排序法分为简单排序法和强制分布排序法两种。
1. 简单排序法：根据评估者的主观判断，将员工按照绩效表现从好到差进行排序。
2. 强制分布排序法：将员工按照绩效表现划分为几个等级，如优秀、良好、一般、较差等，每个等级的人数比例是固定的。
三、排序法操作步骤1. 确定评估指标在实施排序法之前，首先要确定评估指标。
评估指标应包括员工的工作态度、工作能力、工作成果等方面，确保评估的全面性和客观性。
2. 制定评估标准根据评估指标，制定相应的评估标准。
评估标准应明确、具体、可量化，便于评估者进行判断。
3. 收集评估数据收集员工在工作中的表现数据，包括工作业绩、客户满意度、同事评价等。
数据来源可以是员工自评、上级评价、同事评价等。
4. 评估者培训对参与排序的评估者进行培训，使其了解排序法的目的、操作步骤和注意事项，提高评估的准确性。
5. 进行排序根据收集到的评估数据和评估标准，评估者对员工进行排序。
排序过程中，应注意以下几点：（1）客观公正：评估过程中，应避免主观臆断，确保评估结果的公正性。
（2）全面考虑：在排序时，应综合考虑员工的工作表现、潜力、团队合作等多方面因素。
（3）遵循原则：在排序过程中，应遵循公平、公正、公开的原则。
6. 确定绩效等级根据排序结果，将员工划分为不同的绩效等级，如优秀、良好、一般、较差等。
7. 反馈与沟通将排序结果反馈给员工，与员工进行沟通，了解员工对排序结果的意见和建议，共同探讨改进措施。
8. 持续改进根据排序结果，对员工进行针对性的培训和激励，提高员工的工作绩效。
岗位评价的方法及其实施流程
岗位评价维度 岗位分析项目
工作职责
所需知识与技能
所需努力程度
工作环境
工作标识 工作概要 工作职责描述 组织结构图 工作关系 工作权限 责任细分 工作范围 职责量化信息 工作环境条件 工作压力因素 工作特点与领域 学历要求 工作经验要求 工作技能要求 工作培训要求 素质要求
2、岗位评价有以下三大特点：
排序法（最原始、最简单的方法） 归类法（排序法的改进） 要素比较法（排序法的延伸） 要素计点法（实践中最常用的方法）
定量
要素比较法
要素计点法
直 接 工 作 比 较
工 作 尺 度 பைடு நூலகம் 较
排序法
定性
归类法
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（一）排序法
由评价人员凭着自己的主观判断，根据岗位的相对 价值按高低次序进行排列。
1. 直接排序法： 就是根据对岗位的总体判断，按照重要性或者对企业贡献度的高低 顺序将岗位依次排列。（实操中，一般常见按照部门或者岗位性质 类型进行排序，而非对企业内部所有的岗位进行的排序）。
原来，伟业公司实行的是一套比较简单的薪酬制度。这套制度将职位 按照责任大小分成4个等级：员工级、主管级、经理级和高层管理。每 个等级里又分成两个层次，本着向业务部门倾斜的原则，业务开发部 和项目管理部这两个部门取其中的较高层次，其他部门取其中的较低 层次。于是问题就出现了：
有的部门（例如创意设计部）的员工认为，公司大大小小的业务还不 是靠创意部的工作才能成功吗？创意部的贡献理应是很大的，与像行 政事务这样的部门相比较，创意部的工作技术含量、难度都大得多， 但是，就因为创意部员工不是主管，就比他们的主管人员薪酬低，这 样太不合理了。不一定主管人员的贡献就比员工大，要看是什么部门 的主管和员工。
薪酬最详细的岗位价值评估附案例
薪酬最详细的岗位价值评估附案例The following text is amended on 12 November 2020.史上最详细的岗位价值评估企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。
鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。
岗位评价在薪酬设计中的作用一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。
如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。
所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。
比如一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。
比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。
而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。
薪酬调查在薪酬设计中的作用做好岗位评价之后，薪酬设计的内部公平基本完善，这时候就可以通过参与薪酬调查的方式来完善薪酬设计的外部公平了。
这个所谓的外部公平其实就是企业薪酬水平相对于市场而言的竞争力，这就要求企业以市场中同类企业的薪酬水平作为参考，同时结合企业发展实际和员工需求进行综合制定。
众所周知，人才对于企业的发展至关重要，目前企业之间的竞争大多都体现在人才之间的竞争，毕竟没有人才也就难以拥有好的客户，因为企业老板是不可能单枪匹马完成所有企业经营管理的。
但是要想吸引人才加盟就必须从薪酬福利作为切入点，显然较高的薪酬水平会让企业占据先机，而这也直接印证了薪酬调查在企业薪酬设计中的重要性。
岗位排序法
岗位排序法、岗位分类法、因素比较法、要素计点法等岗位评价的方法各有特色，并不存在最佳方案1. 岗位评价法的种类岗位排序法、岗位分类法、因素比较法、要素计点法2. 岗位评价法之一：岗位排序法岗位排序法是目前国内外广泛应用的一种岗位评价方法，这种方法是一种整体性的岗位评价方法。
岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。
排序时基本采用两种做法。
一、直接排序，即按照岗位的说明根据排序标准从高到低或从低到高进行排序。
二、交替排序法，即先从所需排序的岗位中选出相对价值最高的排在第一位，在选出相对价值最低的排在倒数第一位，然后再从剩下的岗位中选出相对价值最高的排在第二位，接下去再选出剩下的岗位中相对价值最低的排在倒数第二位，依此类推。
岗位排序法的主要优点是简单、容易操作、省时省力，适用于较小规模、岗位数量较少、新设立岗位较多，评价这对岗位了解不是很充分的情况。
但是这种方法也有一些不完善之处，首先这种方法带有一些主观性，评价者多依据自己对岗位的主观感觉进行排序；其次，对岗位进行排序无法准确得知岗位之间的相对价值关系。
3. 岗位评价法之二：岗位分类法所谓岗位分类法，就是通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准进行比较，并归到各个级别中去。
岗位分类法好像一个有很多层次的书架，每一层都代表着一个等级，比如说把最贵的书放到最上面一层，最便宜的书放到最下面一层，而每个岗位则好像是一本书，我们的目标是将这些书分配到书架的各个层次上去，这样的结果我们就可以看到不同价值的岗位分布情况。
因此，首先我们需要建立一个很好的书架，也就是岗位级别的标准。
如果这个标准建立的不合理，那么就可能会出现书架中有的层次挤满了很多书，而有的层次则没有书，这样挤在一起的书就很难区分出来。
岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。
建立岗位级别体系包括确定等级的数量和为每一个等级建立定义与描述。
人力资源管理适用技能：几种岗位评价方法的示例
附5：几种岗位评价方法的示例（二）岗位排列法它包括：定限排列法（依次选出最高和最低的）和成对排列法（四）因素比较法因素比较法是在排列法基础上改良而成的一种量化的职位评价方法，是以工作难度作为绝对标准，运用几个预先确定的因素为参照系，依次以每个因素为基础来进行多次比较而形成职位评价结果，然后将评价结果数值化，得出每一职位的总分。
因素比较法的具体程序分为6个步骤。
1、评价因素的选择和评分法类似，选择一些能够测评所有职位价值的因素，通常选择的因素有智力条件、生理条件、技能条件、职责、工作环境等五种。
2、选择标杆职位标杆职位必须能被确定的因素清楚地描述和分析，标杆职位本身还要能代表不同的等级，并能充分显示出每个因素的不同重要程度。
标杆职位一般以15～20个为宜，过少不能准确评价各职位，过多则耗时耗力。
3、按因素排列标杆职位首先由职位评价小组的成员各自单独做出标杆职位的排列，然后再集中统一意见，得出最后排列。
表4—1 是选择三个因素对五个标杆职位进行排列的简化范例。
1表4—1 按因素排列的标杆职位4、给各因素分配薪资待遇。
假定目前市长的工资标准是5600元，那么在这5600元中，技能因素占2400元；工作条件因素占0元，职责因素占3200元。
按此方法，将其余所有的标杆职位的工资标准都按既定的因素进行分配，结果如表4-2所示。
1本例是参考[美]罗纳德.克林格勒、约翰.纳尔班迪《公共部门人力资源管理：系统与战略》（北京，中国人民大学出版社，2001，160页）的数据，并结合中国国情编写。
表4-2 给各因素分配薪资待遇后的标杆职位排列5、比较并调整标杆职位各因素的排序显然，从上表中看到了某些不公：刑警队长比警察局长的工资高，警员比警官的工资高，当出现这种违反常规和现实的结果时，就需要职位评价小组进行协调，对各因素进行重新界定或改变赋值比重。
如将各因素的比重调整如表4—3所示。
假定市长的工资标准仍是5600元，调整后将其余标杆职位的工资标准都按因素进行分配的结果如表4—4所示。
岗位评价方法介绍(
•分类法•排列法•点数法•配对比较法•点数加权法•工资市场调查分类法分类法是排列法的改革，又称归级法。
它是在岗位分析基础上，采用一定的科学方法，按岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件，对企业全部（或规范范围内）岗位所进行的多层次的划分，即先确定等级结构，然后再根据工作内容对工作岗位进行归类。
这种方法中，最关键的一项工作是确定等级标准。
各等级标准应明确反映出实际上各种工作在技能、责任上存在的不同水平。
在确定不同等级要求之前，要选择出构成工作基本内容的基础因素，但如何选择因素或选取多少则依据工作性质来决定。
在实际测评时，应注意不能把岗位分解成各构成要素，而是要作为整体进行评定。
岗位分类同企业单位以外的职业分类标准存在密切的联系。
各类职业分类标准是以企业单位、国家机关岗位分类为基础制定的。
一旦这类标准建立之后，企业单位在进行岗位分类时，便可依据、参照或执行这类标准。
（一）分类法的具体操作步骤1、岗位分析。
和其他方法一样，岗位分析是基础的准备工作。
由企业内专门人员组成的评定小组，收集各种有关的资料、数据，写出调查报告。
2、岗位分类。
按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，首先将全部岗位划分为若干个大类。
然后在划分大类的基础上，再进一步按每一大类中各种岗位的性质和特征，划分为若干中类。
最后，再根据每一种类中反映岗位性质的显著特征，将岗位划分为若干小类。
3、建立等级结构和等级标准。
由于等级数量、结构与组织结构有明显的关系，因此这一步骤比较重要和复杂。
它包括以下三个方面：（1）确定等级数量。
等级的数量取决于工作性质、组织规模、功能的不同和有关人事政策。
不同企业根据各自的实际情况，选择一定的等级数量，并没有同一的规定和要求。
但无论是对单个的职务还是对组织整体都要确定等级数量。
（2）确定基本因素。
通过这些基本因素测评每一职位或工作岗位的重要程度。
当然，不同的机构选择的因素也不同，应根据实际情况灵活处理。
职位评价方法(3种)
岗位评价法之一：岗位排序法岗位排序法是目前国内外广泛应用的一种岗位评价方法，这种方法是一种整体性的岗位评价方法。
岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。
出调查报告。
②选择标准工作岗位。
所选岗位必须广泛分布于现有的岗位结构中，同时彼此间的关系需要得到广泛的认同；必须能代表岗位所包括的职能特性和要求；标准岗位的数量通常选取总岗位的10%～15%；需建立一个用以排列其他岗位的结构框架。
③岗位排列。
评定人员必须对有关工作进行全面了解。
实际排列过程中，岗位不仅要与标准岗位相比，也要同已排列好的岗位相比。
排列后岗位等级通常呈金字塔形结构。
④岗位定级。
按评判标准对各岗位的重要性做出评判，将各岗位的评定结果汇总，用序号和除以评定人数得到每一岗位的平均序数，按平均序数的大小，由小到大评定出岗位相对价值的次序。
排序时基本采用两种做法。
一、直接排序，即按照岗位的说明根据排序标准从高到低或从低到高进行排序。
二、交替排序法，即先从所需排序的岗位中选出相对价值最高的排在第一位，在选出相对价值最低的排在倒数第一位，然后再从剩下的岗位中选出相对价值最高的排在第二位，接下去再选出剩下的岗位中相对价值最低的排在倒数第二位，依此类推。
具体步骤：①岗位分析。
由有关人员组成评价小组，做好相应的各项准备工作，然后，对工作岗位情况进行全面调查，收集有关岗位方面的资料、数据，并写岗位排序法的主要优点是简单、容易操作、省时省力，适用于较小规模、岗位数量较少、新设立岗位较多，评价这对岗位了解不是很充分的情况。
但是这种方法也有一些不完善之处，首先这种方法带有一些主观性，评价者多依据自己对岗位的主观感觉进行排序；其次，对岗位进行排序无法准确得知岗位之间的相对价值关系。
岗位评价法之二：岗位分类法所谓岗位分类法，就是通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准进行比较，并归到各个级别中去。
工作分析与职位评价 L12职位评价方法之排列法和分类法
5、结果汇总
➢ 将每个职位经过所有评定人员的评定结果加以汇总，得到 序数和，除以评定人数，得到每一职位的平均序数。最后 按平均序数的大小，由小到大评定出职位的相对价值次序。
五、排列法的优缺点
➢ 最大的优点就是简便易行，可以很快地建立起一个职位 等级表；
交替排列法
根据对职位价值的判断,不断从原来职位列 表中选出价值最高和最低的职位,直到全部 选完。
配对比较排列法
将所有要比较的职位,分别列在表格的各行 和列中,然后进行职位难度的两两比较。
三、排列法的特点
➢ 简单易行；
➢ 主观性较强；
➢ 省时省力。
综合评价：
排列法是最简单、易行也是最为省时的职位评价方法，但是 排列法也有明显的不足，其缺点是主要依据评价者的主观判 断，很难达到评价的客观性。因此，使用排列法可能无法解 释评估后的结果，以及说明各个职位差异性程度。
排列法： 也称排序法、序列法； 将职位视为一个整体来考虑； 由经验丰富的评价者来排列职位的价值次序；
通过职位的两两比较判断职位价值； 评价的结果无法显示出职位价值差异具体有多大。类
定义
简单排列法
根据组织成员在工作中积累的经验,通过主 观判断的方法,对工作的相对价值进行排序。
如上所述，排列法是由评定人员自己判断，不将工作内容分 解为组成要素，而只是根据职位的相对价值，按高低次序进 行排列，从而确定一个职位与其他职位的关系。这种方法可 用来鉴别不合理的薪资差异。随着其他方法的发展，它的应 用频率正在逐步减少。
适宜用在小型、简单的组织职位评价中。
四、排列法的应用步骤
1、准备与职位有关的资料 ➢ 与职位有关的资料可从工作说明书中得到。如工作责任、
岗位评价排序法实施步骤说明书(24页)
岗位评价排序法实施步骤说明（针对管理技术岗排序）岗位评价排序法实施步骤说明（针对管理技术岗排序）岗位排序法是目前国内外广泛应用的一种岗位评价方法，这种方法是一种整体性的岗位评价方法。
岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。
岗位排序法操作步骤：成立岗位评价委员会通常对岗位的排序是需要根据多个评价者的意见进行汇总整合。
岗位评价委员会中一般包括任职者的代表和管理人员的代表。
对岗位评价委员会成员进行培训对岗位评价委员会成员进行培训，以对排序的标准达成共识。
一般来说，需要事先明确评价的基本方向，例如，当一个岗位承担的责任更大，管理的幅度和范围更广泛，工作任务更加复杂，所需要的知识和技能更高，教育水平更高，工作经验更多等，该岗位评价得到的排序就应该更靠前。
一般公司从责任因素、知识技能因素、岗位性质（岗位的辛苦程度）、工作环境四个方面进行考虑。
选择的因素不宜过多，只需选择最为重要的因素。
选择因素主要基于两点进行考虑，一是因素必须与工作相关，二是应选择有利于公司发展战略的因素。
有关排序因素的选择可参考附件一：排序因素定义参考。
进行比较和排序由岗位评价委员会成员参考因素定义对岗位进行排序。
排序时，首先在排序表中找出最重要的岗位，并在该岗位同一行第二列（初排序号栏）标明序号1；然后再在该排序表中找出第二重要的岗位，并在该岗位同一行第二列（初排序号栏）标明序号2；依此类推排出其他岗位的次序。
排序表参见附表。
排序时每位岗位评价委员会成员手中备有：因素定义参考、岗位说明书、排序表。
进行检查评价者各自检查排序的结果，对其中不合理的地方进行调整。
然后在排序表“调整后的序号”栏写上经调整后的每个岗位对应的顺序号。
确定排序结果统计工作人员根据评价委员会成员排序的结果（以各评委排序表中的“调整后的序号”为准）计算出最终排序结果。
绩效专题-岗位评价中排序法的应用
岗位评价中排序法的应用岗位排序法是依据事先确定的岗位评价要素，按照一定的标准对各个岗位的相对价值进行整体比较，最终根据各个岗位的相对价值从高到低进行顺序排列的一种岗位评价方法。
岗位排序法是企业中最常用，也是最简单的一种岗位评价方法。
这种方法常常应用于组织结构稳定，人员规模较小的公司。
当公司从节约时间和成本角度考虑时，岗位排序法是岗位评价的备选方法之一。
一、岗位排序法的种类及实施步骤企业中常用的岗位排序法有三种，分别是简单排序法，交替排序法和配比排序法。
各种方法的实施步骤介绍如下。
1.简单排序法简单排序法也称为直接排序法，是由岗位评价人员依据对企业各项工作的认识与了解，根据自己主观经验对岗位相对价值进行判断并由高至低排列岗位顺序的方法。
简单排序法的步骤如下。
（1）组建岗位评价小组。
选择了解企业工作和业务流程且熟悉被评价岗位的人员组成岗位评价小组，做好评价表单设计等准备工作。
（2）选择评价因素，确定评价标准。
根据被评价岗位的工作性质，选择评价因素，确定评价标准。
一般常用的评价因素和标准包括：工作复杂程度、工作量大小和岗位贡献大小等。
（3）收集分析资料。
收集被评价岗位的岗位说明书以及相关资料和数据，提前了解岗位情况。
（4）评价汇总排序。
根据岗位评价因素和标准对被评价岗位逐一进行评判，汇总岗位评价人员的评价结果，按照评价分数的均值确定被评价岗位的最终排序。
简单排列法示例如表所示，排序5岗位价值最高。
简单排序法示例岗位代码A-001A-002A-003A-004A-005评价人113254评价人223541评价人325431评价人432514评价人541253合计1214211513均值 2.4 2.8 4.23 2.6排序13542在实际应用中，企业为保证简单排序法的准确性和可靠性，可以要求岗位评价人员对被评价岗位进行多维度评价，常用评价维度包括：岗位责任，知识、技能、工作量和工作环境等。
如果需要，企业还可以对评价维度中的各项指标进行权重划分。
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两选择最重要岗位和最不重要岗位，分别编号，最终完成岗位排序。具体步骤
如下。
以某公司管理岗位排序为例，共有9个岗位分别为A-I。
（1） 按照衡量指标从9个岗位中选择最重要和最不重要的岗位分别放置
在首位和末尾。如表所示。
交替排序法示例
岗位代 C① E② G③ F④ B⑤ D④ I③ H② A①
码
岗位排 1
2
3
4
5
6
7
8
9
序
注：圈码表示选择的先后顺序
（2） 岗位代码C最重要，排序为1；A最不重要，排序为9。将余下的7个
岗位按照上述方法进行排列。以此类推，完成所有岗位的排列。
（3） 获得最终所有岗位的排序。
3. 配比排序法 配比排序法也称为两两比较法，这种方法先将每个岗位按照评价要素与其
他岗位进行一一对比，如表所示。
工作量大小和岗位贡献大小等。
（3） 收集分析资料。收集被评价岗位的岗位说明书以及相关资料和数
据，提前了解岗位情况。
（4） 评价汇总排序。根据岗位评价因素和标准对被评价岗位逐一进行评
判，汇总岗位评价人员的评价结果，按照评价分数的均值确定被评价岗位的最
终排序。简单排列法示例如表所示，排序5岗位价值最高。
简单排序法示例
岗位代 码
评价人1 评价人2 评价人3 评价人4
A-001
1 2 2 3
A-002
3 3 5 2
A-003
2 5 4 5
A-004
5 4 3 1
A-005
4 1 1 4
薪酬网（）
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评价人5 4
1
配比排序法（岗位责任要素）示例
岗 位代码
A001
A002
A-
A001
0
×
×
A002
√
0
×
A003
√
√
0
A004
√
√
×
A005
√
×
×
A006
√
√
√
排 序
6
4
2
薪酬网（）
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003
A-
×
×
√
0
×
√
3
004
A-
×
√
√
认识与了解，根据自己主观经验对岗位相对价值进行判断并由高至低排列岗位
顺序的方法。简单排序法的步骤如下。
（1） 组建岗位评价小组。选择了解企业工作和业务流程且熟悉被评价岗
位的人员组成岗位评价小组，做好评价表单设计等准备工作。
（2） 选择评价因素，确定评价标准。根据被评价岗位的工作性质，选择
评价因素，确定评价标准。一般常用的评价因素和标准包括：工作复杂程度、
这种方法常常应用于组织结构稳定，人员规模较小的公司。当公司从节约 时间和成本角度考虑时，岗位排序法是岗位评价的备选方法之一。
一、岗位排序法的种类及实施步骤
企业中常用的岗位排序法有三种，分别是简单排序法，交替排序法和配比 排序法。各种方法的实施步骤介绍如下。
1. 简单排序法 简单排序法也称为直接排序法，是由岗位评价人员依据对企业各项工作的
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岗位评价中排序法的应用
岗位排序法是依据事先确定的岗位评价要素，按照一定的标准对各个岗位 的相对价值进行整体比较，最终根据各个岗位的相对价值从高到低进行顺序排 列的一种岗位评价方法。岗位排序法是企业中最常用，也是最简单的一种岗位 评价方法。
薪酬网（）
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（3） 排序法必须由熟悉企业工作，熟悉被评价岗位的人员进行评价，评 价人员需要对岗位工作有详尽的了解，选择岗位评价人员难度较大。
薪酬网（）
√
0
√
5
005
A-
×
×
×
×
×
0
1
006
汇
-5
-1
+3
+1
-3
+5
-
总
注：表7-3纵列岗位与横行岗位对比，以横行岗位为对比基础，如比本岗位
（A-001岗位）责任大（高或重）者画“√”，反之画“×”。
依次对各个评价要素进行配比排序，将各评价要素的评价结果整理汇总，
获得最终岗位排序，排序6岗位价值最高。配比排序汇总统计如表所示。
行，能够快速完成岗位评价工作。如果岗位数量过多，成对配比的数量将会非
常大，因此，这种方法更适合于较少岗位数量的评价。
二、岗位排序法的优缺点
1. 岗位排序法的优点 （1） 简单，易操作，省时省力。 （2） 适用于企业规模小，岗位数量较少的情况。 （3） 适用于新设立岗位与现有岗位的比较与排序。
2. 岗位排序法的缺点 （1） 缺乏评价标准，评价过程是根据评价人员的工作经验和主观感觉决 定，导致评价结果不准确，弹性较大。 （2） 无法确定岗位之间的相对价值，无法量化区分岗位价值大小和差异 大小，因此无法据此确定薪酬的具体等级。
2
5
3
合计
12
14
21
15
13
均值
2.4
2.8
4.2
3
2.6
排序
1
3
5
4
2
在实际应用中，企业为保证简单排序法的准确性和可靠性，可以要求岗位
评价人员对被评价岗位进行多维度评价，常用评价维度包括：岗位责任，知
识、技能、工作量和工作环境等。如果需要，企业还可以对评价维度中的各项
指标进行权重划分。
2. 交替排序法 交替排序法也称为两极排序法，他将所有被评价岗位按照衡量指标依次两
配比排序汇总统计
岗位评价要素 A-001 A-002 A-003 A-004 A-005 A-006
岗位责任
6
4
2
3
5
1
知识
5
6
1
243技能 Nhomakorabea6
5
4
2
3
1
工作量
5
4
6
3
2
1
劳动环境
5
6
1
4
3
2
汇总
27
25
14
13
18
8
最终排序
6
5
3
2
4
1
配比排序法将每个岗位两辆进行比较，在被评价岗位数量不多时，简便易