中国移动集团客户服务体系深度分析
浅谈中国移动如何搭建新型营销服务体系
编辑I舌月*********************.cn运营管理•Industry产业浅谈中国移动如何搭建新型营销服务体系■中国移动终端公司程慧2021年是“十四五”开局之年。
对于包括中国移动在内的运营商来说，需要“不断满足人民群众对美好数字生活的向往”。
一边是美好数字生活需求，其具有 长尾、隐形、线上等特点；另_边是中国 移动加快“三转”（业务发展从通信服 务向信息服务拓展，业务市场从toC为 主向CHBN全向发力，发展方式从资源 要素驱动向创新驱动转型升级）后，曰益丰富的产品和服务。
因此，构建一个 合理有效的新型营销服务体系显得尤 为重要。
泛终端全渠道销售联盟惫‘f讣, 一I^_1■动全球合作饮钱卞兔C///A/A M O BILE GLOBAL PARTNERS成立“泛全联盟”深化价值经营作为中国移动的年度盛会，每年 的合作伙伴大会都被视为中国移动未 来发展策略的风向标。
在“5G泛智能 终端渠道生态合作峰会”分论坛上，中国移动副总经理简勤联合华为、vivo、O PPO、小米、三星、百度、国美、苏宁易购、迪信通等泛终端产业的 合作伙伴，共同成立了“泛终端全渠道 销售联盟”（以下简称泛全联盟）。
中国移动以一个新型营销服务体系，实 现终端升级、渠道升级，为“十四五”开好局，起好步。
中国移动2021年工作会议明确了“推进数智化转型，加快高质量发展”的主线。
泛全联盟是基于中国移动渠道、用户的规模优势，构建起高质高效终端供给、连锁化运营管理、供应链运营服务能力输出的价值经营体系，充分体现了渠道在转型中如何通过“数智化赋能”，不断深化基于规模的价值经营。
数智化是数字化、智能化的有效结合。
泛全联盟本质上可以认为是一种S2b模式（Supply chain platformto business),即服务于中小渠道的供应链平台。
供应链服务水平是决定产业链掌控力的关键。
S2b2c模式最核心的是“S”和“b”要共同服务于°c”。
面向中国移动客户服务分析的认知图谱系统研究
2021年1月面向中国移动客户服务分析的认知图谱系统研究赵东明1,徐晨兴2（1.中国移动通信集团天津有限公司，天津300020；2.亚信科技控股有限公司，北京584625）【摘要】为了更精准地匹配客户场景,让传统的知识图谱模型更好地认知用户需求,中国移动在传统大数据分析基础上加入语义理解能力,打造一种新的运营商服务分析知识图谱,构建一个以用户需求节点为中心的概念图谱,链接用户文本语义、大数据标签、运营策略、客户和原因概念,可以提升传统知识图谱的认知推理能力,进一步链接多模态数据提高推荐准确率,并且提供可解释能力,已在资费、家宽、无线领域的满意度预测场景落地,取得优异的效果。
【关键词】认知概念网络;知识图谱;语义理解;客户服务分析【中图分类号】TP391.1【文献标识码】A【文章编号】1006-4222（2021）01-0168-030引言“计算—感知—认知”的人工智能技术发展路径，已经成为大多人工智能研究和应用专家的共识[1]。
面对“客户需求多元化、客户体验个性化、行业特征高度适配化”的数字化运营阶段，目前的中国移动知识图谱依然还称不上“智能”，在业务推理、运营分析、服务测评、大数据挖掘等场景中，预测结果缺乏可读性、解释能力弱、运营效果不佳导致效率降低等问题也经常被人诟病[2]，这是因为当前的知识图谱系统更多的是从用户历史大数据标签、感知数据、画像数据出发，通过机器学习算法进行回归、分类，而不是真正从场景和用户需求出发。
在中国移动当前各个业务系统中，各类分析场景如产品推荐、用户维系、宏观数据分析等都极度依赖于人工，或采用机器学习、深度学习等模型进行黑盒分析，不透明也不可解释，但是在实际运营场景中，如果不能回答“为什么”问题，并解释这些系统如何产生特定的结果，就无法为后续业务操作提供有效帮助，限制各类AI能力的价值体现。
中国移动大数据标签库共有6000多个标签，彼此有从属、衍生关系，其中有海量的关系语义待挖掘，巨大的数据价值没有得到体现，有必要建立认知图谱网络，在存量运营、客服服务、运营分析等领域体现价值[3]。
集团客户分层分级服务管理办法
中国移动通信集团新疆有限公司集团客户分层分级服务管理办法2008年10月目录第一章总则1第二章集团客户分类标准1第三章集团客户分类目标3第四章集团客户分层分级服务原则4第五章集团客户分层分级服务内容5第六章集团客户分层分级服务标准7第七章集团客户分层分级服务管理35附表：集团客户分层分级服务标准表 (40)第一章总则第一条集团客户是公司的战略型重点客户，做好集团客户服务工作，提升客户满意度和忠诚度，是维系客户关系，实现公司的集团信息化战略的基础。
第二条随着集团客户规模及客户服务需求的不断增长，客户服务压力日趋突出，为了提升集团客户服务的整体服务水平，解决服务需求与资源配置之间的矛盾，可以更好地服务中高端集团客户，区公司根据集团公司的相关文件精神，制定了《集团客户分层分级服务管理办法》，作为各地州公司开展集团客户服务的指导性文件。
第三条本标准不对外向客户承诺，仅作为内部管理文件，是各地州公司为客户服务时应达到的最低服务质量要求。
第四条管理办法根据业务发展和集团市场竞争的需要适时进行修改，其修改权与解释权属于中国移动通信集团新疆有限公司大客户营销服务中心。
第二章集团客户分类标准第五条通过对集团客户进行价值评分，依据价值评估结果，将集团客户分为A1/A2、B1/B2、C三类共五个层级：一、A类集团：具有高的社会影响力和社会价值的集团客户，可分为以下两级：(一)A1(高值客户)：对中国移动的贡献率高，有稳定的当前现金收入，需求旺盛; 重点把握大型规模的集团客户。
此类客户主要有以下特征：平均集团员工数、月平均收入较高，月平均信息化收入最高，平均信息化产品使用数高；主要包括跨国公司或跨省集团总部机构，本地大型企业集团；10大重点行业省级集团，纳税百强企业。
(二)A2(战略客户)：客户综合条件好, 有很好的行业影响力和社会影响力, 潜在需求大，有战略意义的集团客户。
此类客户主要有以下特征：平均集团员工数、月平均收入较高，月平均信息化收入较高，平均信息化产品使用数仅低于A1；主要包括重点行业客户（地州政府类客户和特殊行业客户），省级战略客户；省、地州级党政军，公检法司机关，新闻媒体等。
中国移动集团客户营销体系.doc
中国移动集团客户营销体系从移动通信市场经营经验探索的意义上解析小灵通，它对中国电信的意义就绝不仅仅限于在“3G’之前找到一个新增点，解决中国电信收入增长率的问题。
中国电信的经营者，也提前意识到小灵通的战略意义，因此，在一些小灵通发展较早的电信公司，在完成“用户规模积累”阶段后，开始在小灵通客户群的服务体系等方面进行尝试：例如成都电信，在小灵通用户规模达到130万户后，成立了专门的小灵通客户部，负责用户尤其是高端用户的服务与保有；浙江电信则全省统一在10000号建立专门的小灵通班组。
从这些刚刚开始进行的探索中，中国电信已经感受到对移动客户尤其是高值移动客户关注的重要性。
以成都电信为例，2005年，实行客户经理负责的近8万小灵通高端客户，全年流失率仅为2％，大大低于小灵通客户平均30％的流失率水平。
中国电信与其从头开始探索移动客户群的服务之路，不如“站在领先者的肩上”，研究一下中国移动在客户服务尤其是高值客户服务方面的发展历程，作为中国电信思考的参照。
基于这一初衷，我们在收集大量相关资料的基础上，对中国移动集团客户体系近年来的发展历程及思路进行了梳理，并提出了结合中国电信调整与改善市场营销体系的建议。
中国移动集团客户体系的发展沿革及概况2000年，中国移动从中国电信剥离后，这一批当初的电信人很快意识到移动客户群的经营与服务与固定客户群有着迥然不同的特征，其中最明显的区别在于移动客户强烈的个人性。
我们可以看到，中国移动早期正是针对移动客户个人性的特点，对不同客户群进行分级服务，并大力打造两大服务品牌：针对普通客户服务的1860品牌和针对高端客户的全球通VIP服务品牌。
但是，值得重视的是，从2002年以后，中国移动开始低调但快速地把客户服务体系的重心转向另一方面：集团客户。
与中国电信的大客户体系相比，移动的集团客户体系可以说是后来者，而且由于移动客户的个人性，集团体系的建设面临许多的困难。
为此，中国移动不得不借用电力系统“网格化”管理的方面，通过网格化管理，逐步收集与建立集团客户档案。
中国移动客户关系管理案例分析
中国移动客户关系管理案例分析目录一、内容概览 (2)1.1 背景介绍 (2)1.2 研究意义 (3)1.3 研究方法和数据来源 (4)二、中国移动客户关系管理现状 (5)2.1 客户关系管理概述 (6)2.2 中国移动客户关系管理现状分析 (7)2.2.1 客户数据收集与处理 (8)2.2.2 客户细分与定位 (10)2.2.3 客户服务与支持 (11)三、中国移动客户关系管理成功案例分析 (12)3.1 案例一 (13)3.1.1 案例背景 (14)3.1.2 问题描述 (15)3.1.3 解决方案 (16)3.1.4 结果评估 (17)3.2 案例二 (18)3.2.1 案例背景 (20)3.2.2 问题描述 (20)3.2.3 解决方案 (21)3.2.4 结果评估 (23)四、中国移动客户关系管理存在的问题及改进措施 (24)4.1 存在的问题 (26)4.1.1 数据安全问题 (27)4.1.2 客户需求响应不足 (28)4.1.3 客户流失率高 (29)4.2 改进措施 (30)4.2.1 加强数据安全管理 (31)4.2.2 提高客户需求响应速度 (33)4.2.3 降低客户流失率 (34)五、结论与展望 (35)5.1 研究结论 (36)5.2 对未来发展的展望 (37)5.3 研究局限与未来研究方向 (38)一、内容概览本文档旨在深入分析中国移动客户关系管理的成功案例，通过剖析具体实践和策略，揭示其如何构建并维持与客户的长期稳定关系，从而提升企业竞争力和市场占有率。
案例研究将涵盖客户细分、个性化服务、营销策略创新、技术应用以及数据挖掘等多个维度，旨在为其他企业提供参考和借鉴。
在接下来的部分中，我们将详细阐述中国移动在客户关系管理方面的具体做法和成效，包括如何通过精准的客户定位和需求分析，提供定制化的产品和服务；如何利用先进的技术手段，如大数据分析和人工智能，优化服务流程和提高效率；以及如何通过有效的营销策略和活动，增强客户黏性和品牌忠诚度。
中国移动案例分析
中国移动案例分析中国移动作为中国最大的移动通信运营商，其成功的商业模式、市场竞争策略以及技术创新等方面的成功经验对中国通信行业的发展产生了深远的影响。
本文将以中国移动为例，对其商业模式、市场竞争策略以及技术创新等方面进行深入分析。
一、商业模式中国移动的商业模式主要以移动通信服务为主，包括语音、短信、数据流量等业务。
其收入来源主要包括四个方面：语音通话、短信、数据流量和增值服务。
其中，数据流量和增值服务是近年来增长最快的部分。
在商业模式创新方面，中国移动推出了多种创新的业务模式，如“和包支付”、“和彩云”、“和多号”等，这些业务模式不仅增加了公司的收入来源，也提高了用户黏性。
二、市场竞争策略在市场竞争方面，中国移动主要采取了以下策略：1、扩大市场份额：通过大规模的营销活动，提高品牌知名度和用户黏性，从而扩大市场份额。
2、提升服务质量：通过提高服务质量，提高用户满意度，从而留住老用户并吸引新用户。
3、推出优惠活动：通过推出各种优惠活动，如打折、赠品等，吸引用户使用中国移动的服务。
4、加强与合作伙伴的合作：通过与各大厂商、银行等合作伙伴的合作，推出联合优惠活动，扩大市场份额。
三、技术创新中国移动在技术创新方面也做出了很多努力。
例如，在5G技术方面，中国移动不仅在国内率先开展了5G试点工作，还在全球范围内积极推动5G技术的发展和应用。
中国移动还积极探索云计算、大数据等新兴技术的发展和应用，并将其应用到自身的业务创新中。
四、总结通过对中国移动案例的分析，我们可以看到其成功的商业模式、市场竞争策略和技术创新等方面的成功经验对中国通信行业的发展产生了深远的影响。
未来，随着技术的不断发展和市场的不断变化，中国移动需要继续加强技术创新和市场研究，不断推出符合用户需求的创新业务模式和产品，以保持其领先地位并继续推动中国通信行业的发展。
移动电子商务案例分析：Zara移动电商随着移动互联网的快速发展，移动电子商务已成为新的商业发展趋势。
中国移动中高端(集团)客户保有36式
战术层面：营销策划类第一式：产品捆绑法。
即通过产品组合进行优惠达到有效策划和保有。
通常有集团捆绑和家庭捆绑。
如中国移动：集团V网移动400、商务宝、全球通家庭捆绑。
以集团V网为主要依托，持续实施集团V网资费的下调幅度和范围，整合终端补贴成本和集团积分成本达到有效捆绑。
移动也推出“全球通家庭捆绑计划”对家庭进行有效捆绑。
现在进一步主动推进推深集团V网资费优惠的覆盖面和优惠幅度，从跨区集团延伸到本地重点集团，从基本费的优惠拓展到漫游长途的优惠。
集团V网的资费有效与信息化产品的打包销售，加大与商务一号通、集团彩铃、效能快信等的整合营销力度。
在部分重点行业市场运用资费营销及终端捆绑的方式开展集团营销活动。
第二式：利益捆绑法。
即以客户利益和价值进行捆绑。
如中国移动通过V网＋集团短信＋集团彩铃＋网内优惠＋其他标准产品搭建客户捆绑价值网络，从“独立行动”到“联合作战”。
根据客户的生活、工作的不同用途、不同角色和社会关系提供多层面的服务捆绑－－价值链内力量对客户捆绑；最后，必将是多产业链联合对客户服务捆绑－－价值网力量对客户捆绑。
说明：上述两种捆绑务必做到灵活，客户的需求不同，应对之策划自然不同，只要本质相同即可。
特别是客户经理须有一些灵活处置的权利，这是促成临门一脚的关键。
第三式：定制化捆绑法。
即移动通过心机大力通过定制化终端将竞争对手隔离。
比如：通信行业高端客户的竞争，最重要的环节是在营销末端——手机终端上，因此各项工作要充分利用终端优势开展，要积极介入终端采购环节，按大客户类型度身量造不同类型的中高端手机，并以此为手段确保大客户稳定保有。
第四式：话费优惠捆绑法。
这是目前各运营商用得最多的方法之一，也最具实惠和效果。
通常包括：直接送话费（消费时间不受限），送话费（一年或其它分摊）；预存话费优惠送手机（如5折购机等）；送其它增值业务或宽带等。
这些都要根据客户需求做针对性匹配。
如移动目优惠策略：1）降低资费或送话费逐月分摊稳定客户。
中国移动集团客户管理的思考
全业务竞争时代集团客户管理的思考原文发表于《通信企业管理》, 2011(2):28-29摘要：本文首先分析了全业务竞争时代集团客户的主要特征、中国移动集团产品的分类与特点、集团客户管理中存在的不足，然后，探讨了全业务竞争时代集团客户管理的策略，提出了建设性策略。
关键词：全业务竞争集团客户管理随着全业务竞争时代的到来，移动通信市场的竞争不断加剧，各大通信运营商纷纷将竞争集中在具有巨大发展潜力的集团客户市场，对集团客户资源的争夺日趋白热化。
高价值客户是企业获取高盈利点的关键因素，此时，对集团客户资源掌控能力可以说成为企业在全业务时代竞争能力的重要体现，抢占优势客户对企业发展具有重要的战略意义。
集团客户管理的成败对通信运营商在未来通信市场的格局中可以说起着相当重要的作用。
一、集团客户的主要特征集团客户在对通信的需求、依赖、购买情况、竞争情况等有着明显的特征。
具体如下：1、集团客户市场中客户对通信需求是有差异的。
不同行业、单位的集团客户，根据自身需求不同，对通信服务和业务的需求是有差异的，有的以语音需求为主，有的需要提供全面的行业解决方案，有的需要提供一站式服务等。
2、集团客户对通信业务的功能、质量、可用性更关注。
集团客户选择业务时重点考察业务的功能与本行业的结合程度、质量是否可靠、是否方便易用等，对业务一般采用统一付费，往往集团客户在对通信业务的功能、质量、可用性及便利性等关注程度比较多。
3、集团客户市场竞争日益激烈。
随着全业务竞争时代的到来，中国移动、中国电信、中国联通三家运营商都加大了对集团客户的争夺，集团客户市场的营销竞争呈白热化展开。
各运营商分别针对集团客户的需求推出了相对具有优势的产品、服务或者行业解决方案，综合利用营销手段、价格手段及公关手段等多种方式展开全方位的竞争。
4、集团客户相对于个人客户忠诚度高。
通常针对集团客户提出的个性化解决方案，能够很好的满足集团的业务需求，可以增加服务粘性，提高集团客户的离网成本。
中国移动集团客户经理的工作总结
中国移动集团客户经理的工作总结中国移动集团客户经理的工作总结12020年，我们按照集团公司的统一安排部署，围绕省公司的发展战略和总体目标，以体系建设为基础，以行业应用为突破口，以实施十百千万工程为奋斗目标，充分发挥全业务优势，突出业务重点，不断完善管理体系和营销服务体系，提升队伍素质和客户服务满意度，实现_集团客户业务又好又快的发展客户经理工作总结工作总结。
在服务方面的主要工作如下：一、不断完善集团客户服务体系，提升服务质量和水平下发了《集团客户分级服务规范指导意见》、《集团客户服务联动机制管理办法》两份主要文件，建立、完善集团客户全业务服务体系。
1、建立集团客户分级服务体系，加强服务细分。
2、强化集团客户服务规范，提升服务水平。
3、建立服务质量监控机制，促进服务提升。
4、完善服务流程，提升服务响应能力。
二、深化集团客户分层分级管理，推动特色标准化服务实现服务带发展，发展促服务的良性循环。
强化集团客户名单制营销服务制度，落实《关于实行集团大客户名单制管理的通知》的各项工作要求，对_家省级集团客户单位，做到每一个集团客户都有指定的客户经理负责其营销和服务工作，确保集团大客户的服务，整理明确了省、市二级集团大客户、核心客户名单，实现了有系统支撑的集团客户服务管理。
按照客户类别属性(行业客户或商企客户)、业务属性(纯移动业务集团、纯数固业务集团、纯行业应用类集团和综合业务集团)、规模属性(按照集团客户收入和用户量规模分级)，建立多维度客户分层分级管理体系。
在此基础上，提出新的针对不同类别集团客户的标准化服务要求，整合集团客户俱乐部服务平台和客户服务热线，加强对俱乐部客户服务规范、客户经理服务规范以及客户故障响应绿色通道等相应流程的落实;要进一步加深集团客户的服务深度和广度，增强客户感知，体现服务差异化，提升集团客户的满意度和忠诚度，最终实现集团客户和企业的双赢。
继续利用好公司客户俱乐部这一平台，加强对各类集团客户关键人物的通信外服务，特别是有针对性地开展大客户行业推广、年会等客户关怀活动，达到持续提高大客户满意度的目的;面向中小企业客户拓宽服务渠道、完善集团客户积分体系、利用俱乐部资源支持客户的商业运作，以延伸服务为核心打造商务客户的特色服务。
中国移动集团内部级别划分标准
中国移动集团内部级别划分标准我国移动集团内部级别划分标准一、引言我国移动集团作为我国最大的电信运营商之一，其内部级别划分标准在业内备受关注。
对于员工而言，级别划分直接关系到其职业发展和福利待遇。
深入了解我国移动集团内部级别划分标准对于员工和外界人士都具有重要意义。
二、我国移动集团内部级别划分标准概述我国移动集团内部级别划分标准主要包括以下几个方面的因素：职位级别、工作经验、绩效等级和教育背景。
职位级别是根据员工的职务来划分的，一般分为基层员工、中层管理和高层领导；工作经验则是指员工在公司工作的年限，通常情况下，工作经验越丰富，级别越高；绩效评定是根据员工在工作中的表现进行评定，绩效越优秀，级别越高；教育背景主要指员工的学历，一般来说，硕士及以上学历的员工更容易获得较高级别。
三、我国移动集团内部级别划分标准的深度剖析1. 职位级别在我国移动集团内部，职位级别是对员工职务的归类和划分。
基层员工通常是指在公司进行基础工作和执行性工作的员工，主要包括营业厅工作人员、营销人员等；中层管理人员通常是指具有一定管理职责和权力的员工，如部门经理、营业厅经理等；高层领导则是指公司高层管理人员，如总经理、副总裁等。
不同职位级别对应着不同的责任和权力，也决定了员工的薪酬水平和职业发展空间。
2. 工作经验工作经验是衡量员工在公司工作时间的重要标准之一。
在我国移动集团内部级别划分中，工作经验对于员工的职业发展至关重要。
一般来说，公司对于担任高级职位的员工要求具有一定的工作经验，通常是5年、10年、15年等不同时间段。
丰富的工作经验不仅代表着员工在业务上的熟练程度，更能够带来丰富的管理经验和资源积累。
3. 绩效评定绩效评定是我国移动集团内部级别划分中的重要考量因素之一。
公司通过对员工工作表现的评定来决定其级别，绩效优秀的员工通常能够获得更高的职位级别和相应的薪酬待遇。
在绩效评定中，公司通常会考量员工的工作能力、团队合作精神、创新能力等方面的表现。
北京移动总经理针对全业务的分析材料
获批
调整
客户导向定价
费 • 03年以前基本执 • 政府监管严厉， • 价差超过
主导定价
重 要 性
行政府、集团统 一的标准资费， 自主定价很少
多为应对竞争的 被动型资费调整
• 价差超过100%
100%
资费冻结
0.65
北京移动
北京联通
• 特点：高价格、
0.27
0.27
高ARPU、高收
探索尝试
入
0.20
低
体系化
产品创新机制
深度运营能力
•流程支撑运作
–优化产品管理流程在产 品规划、产品生成、深 度运营三环节的资源配 置结构，更加面向市场
–全国率先开创全程客户 参与的产品管理流程， 摸索出保障用户体验的 具体工作方法
•创新带来收益
–积极培育创新业务：彩 铃引入全国第一；飞信 基地全国第一
–全程客户参与式产品创 新管理机制渐趋成熟， 为新业务的发展奠定基 础
执行型公司
• 成为一支意识统一、反 应迅速、执行能力强的 进取型团队
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1、高普及率市场：以全面创新带动持续发展， 走价值成长之路
▪ 新的定位要求我公司转变经营模式，立足五新模型，打造精品公司，引领发展 模式不断创新，形成适应新型环境的核心竞争能力。
我们的目标…..
…全面创新 …,引领市场全面、持续发展
• 服务营销协同机制
科学管理
• 服务产品发展 • 电子渠道发展 • 客户需求调研
内强素质
创新手段
重点清晰
• 营业厅负荷 模型
• 营业厅一线 实战宝典
• 各渠道服务 标准规范
• 营业厅服务 • 热线服务
03年-07年北京移动综合满意度走势
中国移动集团公司全业务发展指导意见
中国移动通信集团公司文件中移计[2009]191号关于中国移动全业务网络建设工作的指导意见各省、自治区、直辖市公司：为了应对全业务市场竞争，做好全业务网络建设工作，集团公司全面分析了当前形势，结合中国移动现状，本着保持优势，坚持有特色、差异化、扬长避短的思路, 秉承“科学规划、严格管理、量入为出、投资长远”的指导思想，现提出以下近期中国移动全业务网络建设工作的指导意见。
一、中国移动全业务网络发展目标以用户需求为导向，依托现有资源和优势，优化配置，挖掘潜力，强化创新意识，打造具有中国移动特色的、差异化的全业务竞争能力。
（一）丰富接入手段，充分发挥移动接入灵活方便和有线接入高带宽的特点，面向客户的不同需求，提供差异化的带宽能力。
为重要集团客户提供4M-1G的带宽，为新建高档小区客户提供4M-67M的带宽，提升用户体验;TD/EGPRS与WLAN相结合，为不同区域、不同客户提供灵活便捷的带宽接入能力。
（二）面向通信和信息的综合需求，全面提升融合业务的提供能力。
方便、快捷地为客户提供移动固定融合的基本语音业务、语音增值业务、宽带视频类业务等，利用自身优势，为企业提供ICT信息解决方案。
（三）借助规模化优势，完善支撑系统能力，大力推进业务捆绑。
加强个人移动业务与集团、家庭业务的捆绑，提供统一资费和优惠套餐，增强用户粘性。
二、中国移动全业务网络发展策略中国移动全业务网络发展策略为：发挥无线优势，延伸基站光缆，以IP技术为基础，通过CM-IMS提供多媒体信息服务，即“无线+基站光缆延伸+IP+IMS”。
在网络建设中应全面推动技术、网络、业务、运营支撑体系、客户服务管理、用户使用习惯等六大融合。
中国移动全业务网络发展应充分发挥无线网络覆盖和质量优势，利用移动通信方便灵活的特点，全力开展TD－SCDMA 网络建设，促进GSM/TD网络融合发展，推动TD-LTE技术成熟，积极研究采用各类宽带无线接入技术;合理规划接入光缆网络，充分利用现有基站光缆资源，针对较明确业务需求，快速延伸基站光缆至客户侧，确保投资效益；积极采用IP技术，持续全面推动网络IP化，保持网络优势;引入CM-IMS，提供多媒体业务及融合应用，高起点规划建设IDC，增强国际通信能力，提高网络互联水平，丰富互联网信息资源。
移动政企客户部工作总结三篇
移动政企客户部工作总结三篇中国移动通信集团有限公司（英文名称：ChinaMobileCommunicationsGroupCo.,Ltd，简称"中国移动"、"CMCC"或"中国移动通信"、"中移动"）是按照国家电信体制改革的总体部署，于2000年4月20日成立的中央企业。
今天为大家精心准备了移动政企客户部工作总结三篇，希望对大家有所帮助!移动政企客户部工作总结一篇硕果累累辞旧岁，精神抖擞战新春。
伴随着浑厚的新年钟声，沐浴着冉冉升起的朝阳，怀化市会同县移动分公司揭开了崭新的历史篇章。
回首20xx，我们心里充满了自信和自豪、充满了激动和激情，同时也有几分酸楚。
在平凡而又艰辛的日子里、在紧张而有辉煌的工作中，我们全体同仁团结拼搏、锐意进取，圆满地完成了上级交给全年的工作任务。
一、工作概况回首20xx年，我们在总公司领导的英明下，不断改革使人员组合优化，更趋合理，业务拓展也更加迅猛，在这一年里，我们公司尽心尽力，积极为公司的工作出谋划策，从节约成本和开发客户双重下手，使怀化市会同县移动分发生了质地变化，在这一年里。
（一）我们会同现在是一个县级分公司，用户数量为68620户，年度累计通话用户9948户，累计进曾通话用户9948户。
累计完成运营收益4185。
87万元。
（二）农村市场深度开发稳步进行，已建网点35个，其中农村网点24个，ag服务站70个，bg服务站87个，集团客户和终高端客服营销服务工作稳步推进。
（三）完成了全年15期工程计划，直放站有6个，村通基站、高速公路4个基站建设正在进行，城域网数据核心机房已经成立并使用，农村宽带网实现0突破。
（四）结合实际请客户自己补充下二、工作具体实施措施这一成绩的取得主要归功于公司领导的正确领导，归公于证券部全体同仁的共同努力和奋斗。
（一）正确认识、积极引导，做大做强农村市场农村市场对于移动公司是非常重要的。
移动电信运营商的客户服务分析_1539
移动电信运营商的客户服务分析曾几何时，客户服务对移动通信运营商来说还是遥远而模糊抑或是无需和无力关注的事情，但现在却如此清晰和近距离地呈现在运营商的发展视野和扩展路途中，不能回避、无法绕开，又必须着力解决。
那么客服对运营商来说为何变得如此重要?运营商正面临着那些问题?如何克服和解决这些问题呢?本文将给予一些简单的介绍。
1、电信运营商的客户服务日益重要(1)竞争的日益激烈迫使运营商重视客户服务工作综观电信历史，过去很长一段时期，移动运营市场处于竞争不充分阶段。
中国移动公司无论从市场份额还是从业务收入总量，都要大大超过联通公司，移动公司引领着移动通信市场；再加之中国电信和中国网通尚未涉足移动通信领域或涉足不深，无法对移动公司和联通公司的业务构成实质性的威胁。
在这种市场格局下，移动运营商根本没有积极性或根本没有能力去构建自己完善的客户服务体系：移动公司的市场份额大，渠道分布广，不管一般消费者是否乐意，移动公司都将是大部分人的首选，既然有垄断利润，移动公司也就没有积极性去完善客户服务以提高消费者的客户服务满意度；再来看联通公司，其市场份额小，经济实力弱，难以支持其向客服方面大力投入，生存尚难以保证，何以关注消费者满意度的提升?这种状况在2002年之后发生了很大的改观，经过几年的辛苦和艰难的市场历程，联通公司初步摆脱了为生存而挣扎的阶段，公司收入、市场占有率和用户规模不断增长，具备了一定的和移动公司抗衡的经济实力。
而电信公司和网通公司也开始以小灵通业务强力进入移动通信市场，欲分移动通信市场的一杯羹。
据信产部统计资料显示，在2003年年末，在中国移动市场上，移动公司的市场占有率为57.6%，联通公司的市场占有率为30.3%，小灵通的市场占有率为12.1%。
移动市场充分有效竞争的格局初步形成，在经济发达地区这种竞争还要更为激烈。
在价格趋同、业务产品内容等趋同的情况下，客服等方面的竞争优势便成为这些运营商市场致胜、客户挽留和客户吸引的关键因素。
中国移动公司深度运营的思路
三
运营理念转变：从被动到主动
个
转
变
，
有
运营模式转变：从人工到智能
效
提
升
运
运营手段转变：从单一到整合
营
效
率
➢四个阶段，实现全程深度精确化运营
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
创新——三大运营模式转变，提升营销效率
被动 等待用户搜 索、查询、 下载
人工 推荐内容由 随意挑选
单一 单打一的渠 道推销
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
建立了全省无线音乐运营支撑系统，整合网站、SMS、WAP、IVR等多个渠道用 户操作行为，建立用户属性和音乐产品数据仓库，为建立营销模型提供准确的数 据源。 用户营销属性
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
建模阶段——不同营销属性的用户分类
利用无线音乐运营支撑系统，通过无线音乐用户的属性以及音乐内容属性，建立客户分群 模型并分析出相应的属性结论 按照不同的音乐营销属性客户群，进行不同的客户服务和营销活动
何有效的把握日益庞大的用户群体，不断提升老业务的活跃率、健康度，增
强新产品的影响力、提升普及率，已经成为现阶段无线音乐发展的重要课题
。
存在 的问
题
老产品推广
用户的需求了解不够深入 现未能掌握用户的消费习惯 渠道割裂，相互数据不共享 ……
新产品
新产品的知晓度不高 受到终端限制 受到网络盗版的冲击 ……
充分把握营业厅资源：排号机、自动触发机 创新产品“功能性彩铃”、“情景彩铃” 校园“DIY”活动 电台热门推荐、线下活动的刺激 ……
主动
通过主动的 信息推送， 向用户推荐 兴趣内容
利用无线音乐运营支撑系统，同无线音乐各 大营销门户、营业厅前台系统等进行结合 待省内深度运营平台建成后，计划将相关数 据植入各个用户接触点，实现更加精确的智能 推荐 ……
中国移动集团客户服务体系深度分析
集团客户
处于市场生命周期的成 长期，客户满意度的驱 动因素尚在变化之中， 满意度模型的稳定性相 对较低
个人客户
处于市场生命周期的成 熟期，客户满意度驱动 因素较稳定，满意度模 型相对较稳定
说明：广东公司6月份启用“10086－8”接入方式，新接入方式话务量暂无法统计
学习改变命运,知 识创造未来
中国移动集团客户服务体系深度分析
运营成效
凸显服务窗口功能，分流客户经理基础服务压力，提高整体服务效率 挖掘客户接触商机，拓展集团业务营销推广模式 建立集团业务IVR服务模块，提升推广能力
中国移动集团客户服务体系深度分析
基本结论
C类集团数量规模远小于 银卡客户
依托成熟的电话客户经 理运营管理体系
增加或整合现有资源， 可以有效促进集团业务的规 模发展和服务提升
•运营管理
完整的人员培训、项目管理、 运营分析等机制
•经验知识
丰富的电话外呼、电话营销实 施经验及专业知识等
•系统支撑
完备的电话客户经理工作支持， 质量监控，统计分析等支撑
学习改变命运,知 识创造未来
发展潜力大
电话客户经理 渠道价值运营
•服务成本较低
1：250 ＝》1：1000
•服务覆盖率高
3月内接触2次，成功率65％
•服务满意度高
满意100％，非常满意68％
•业务推广效果好
成功推广业务318家
运作能力足
C类集团需求趋同，可以 通过标准化产品及服务措施 来满足
电话客户经理借助电子 化服务手段，可以有效实现 对C类集团客户的规模覆盖
(客户管理)中国移动集团客户管理体系优化分析
（客户管理）中国移动集团客户管理体系优化分析中国移动集团客户管理体系优化分析文章作者：张岩发布时间：2006-07-13前言中国移动集团客户特点是“俩高壹低”，即ARPU值高、收入占比高和离网率低。
这三个特点说明了集团客户之于中国移动的价值重要性。
作为更高级网络运营阶段电信运营商争夺的主要阵地，集团客户对于中国移动来讲，具有举足轻重的地位。
如何对集团客户进行有效管理，如何提升前端集团客户经理（其中，大部分是社会化用工）的营销能力是中国移动集团客户管理体系亟待解决的问题。
理清集团客户管理关系脉络，建立有效的客户经理激励体系是目前中国移动集团客户管理体系优化的重要课题。
本文将从组织管理、客户经理激励和必要的流程控制角度对集团客户管理体系进行全方位的探讨。
希望能对中国移动集团客户发展“除近忧，解远虑”。
壹、集团客户管理体系三要素中研博峰经过研究认为，集团客户管理体系主要围绕三个要素展开。
即，管理、流程和人员能力。
•管理模式顾名思义，建立符合中国移动集团客户特点的管控模式，完善相应的组织机构和职能设置是集团客户管理模式的核心。
•流程管理流程、业务流程、支撑流程是集团客户流程管理的全部内容，科学合理、随需而变的流程能够大大提高组织效率，上述三个流程的建立和完善是集团客户管理体系优化的方向。
•人员能力客户经理是集团产品主要营销渠道，根据我们对中国移动集团客户的了解，目前中国移动集团客户经理队伍中大部分是社会化用工，职责界定不清，人员配备不合理导致客户经理工作压力大，人员流失率高，再加上考核激励措施乏力，于很多省份已经成为集团客户发展的制约因素。
集团客户管理体系主要架构如图1所示。
图1集团客户管理体系主要架构集团客户管理体系优化能够从很多方面入手，中研博峰为何将集团客户管理体系优化的重点聚焦于管理模式、流程和人员能力这三方面呢？为此我们来见见移动公司集团客户管理于这三方面的表现。
1．现有管理模式影响集团业务深入开展中国移动有很多省和地市移动公司自发成立了集团客户管理组织，但大多没有形成体系。
中国移动基于客户需求的服务感知提升研究PPT课件
提供及时
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1.3 产品创意评估（EVALUATION）
• 通过服务产品创意的可行性和紧迫性研究，从服务经济性指标、竞争特征评估指标、服务特征评估指 标、支撑能力评估指标等方面对服务产品创意进行挑选，提出下一步服务产品开发计划，并进行实施 开发
1 服务经济性评估指标
– 国外运营商运营经验 – 服务领先提升 – 企业形象提升 – 品牌价值提升 – 客户满意度提升
理
产品管理经分支撑，
程
全面步入服务产品
度
突破二：
精细化管理阶段
第一次建立了服
务产品管理流程，
实现对服务产品
突破一：
的体系化管理
第一次对服务产
品进行了分类，实
现了“服务”的规
范化和系统化
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服务产品管理规模
突破一：引入需求理论，挖掘客户服务产品需求
• 引入客户需求分析的经典理论——马斯洛需求层次理论，针对客户电信服务诉求，将服务需求划分 为五大类
一年探索， 共创10余种服务产品
全面运营， 打通产品管理流程
精细管理， 建立服务产品经分专题
2007年
2008年
价值思考， 提出服务产品理念
科学规划， 建立服务产品体系
2009年
产品优化， 丰富客户意见收集渠道
2010年
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服务产品建设实现了三大里程碑式突破
精
细
化
突破三：
管
第一次实现服务
服务产品优化 多角度立体化的服 务产品评估，让产 品品质“精益求精”
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突破三：经分专项支撑深化服务产品精细化管理
• 依托经分系统丰富的业务数据和分析能力，通过经分系统专题建设，实现对服务产品基础信息整 合、运营监控和深度分析，为服务产品的设计、推广与优化提供重要参考
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线与客户经理等实体渠道之 间的业务协作流程
正式推广（6-8月）
– 专门的集团业务IVR自助服 务功能（集团业务介绍）
– 广州、深圳、东莞、佛山 、江门、汕头由客户服务 区域中心负责话务处理
– 其它15个地市由市公司安 排人员负责话务处理
– 统一集团热线接入方式（ 10086－8）
– 建立月度运营分析机制 – 建立月度投诉分析机制
– 集团业务IVR内容上载流程 及规范
优化提升（9-12月）
– 丰富IVR自助服务内容（增加业务 查询，业务（预）办理功能）
– 针对集团关键人的”绿色通道服 务“
– MAS业务故障预处理等专业服务
– 全省21地市集团热线话务由客户 服务中心分区域集中处理
中国移动集团客户服务体系深度分析
集团客户服务体系简介
完善集团客户分类标准，加强服务细分 强化集团客户服务规范，提升服务水平
– 增加“A+集团”，确保对关键、战略 集团客户资源的有效把握；完善原有的 A类、B类、C类集团客户分类标准，提
– 发布《集团客户分层服务规范》作为全省开 展集团客户服务工作、实施服务质量监控管理 等的基本依据
丰富服 务功能
扩大覆 盖范围
加强运 营管理
完善业 务支撑
试点建设（3-5月）
– 业务咨询，简单业务办理 ，投诉、故障处理（受理 ）等基础服务
– 在线业务推荐等主动营销 服务
– 广州、深圳、东莞、佛山 分公司
– 由客服区域中心负责处理客 户来话
– 市公司提供集团业务信息/ 知识支撑，跟进处理区域中 心传递的集团业务工单
– 制定人员配置标准，补充专职人员 – 设计运营指标体系 – 建立质量监控机制
– 集团业务热点、难点问题解决措 施定期沟通机制
– 集团产品商用前质量评测机制
话务情况
2007年1－7月，广东公司集团热线（1008688及1380XYZ222）人工服务需求量达45 万，实际完成人工服务总量为37.1万，月均完成人工服务量5.3万个左右，平均每月增 长11.1%，总体接通率为83%。
升对集团客户市场的准确细分程度 – 形成A+，A，B，C四层分类体系
服务
服务
细分
规范
服务管
–－ 发布《集团客户经理日常工作管理指 导意见（试行）》及《集团客户经理“四 三工作法”指导意见（试行）》，推动全 省客户经理服务水平的全面提升
– 引入第三方公司，通过“情景模拟 考试”的方式，加强对客户经理服务
“新跑车” 和“快车道”
集团客户渠道建设的总体目标：围绕整体策略，完善集团客 户服务营销渠道体系，迅速拓展市场，实现集团客户的规模 拓展与集团产品的快速销售。
集团业 务代理
集团服 务热线
电话客 户经理
集团网 站专区
3个阶段，4个层面推进集团热线建设运营
在集团公司的指导和支持下，广东公司作为全国集团热线建设试点省份，于07年1月开 始对全省集团热线建设进行统一规划和推进。
根据集团客户所处的发展阶段，2007年集团客户满意度管理工作重点是：
建立起基于满意度管理的服务质量管理基本工作流程 进一步完善集团客户满意度评测方法，积累相关经验和基本数据，较为全面 、客观地评测全省集团客户满意度整体表现
集团客户
处于市场生命周期的成 长期，客户满意度的驱 动因素尚在变化之中， 满意度模型的稳定性相 对较低
理体系
质量
服务
监控
渠道
营销能力的考查评估，促进客户经理
服务营销能力的提升
– 制定集团客户满意度考核方案，纳入监控
管理指标，年初及年底开展集团客户满意度
– 建设集团服务热线，集团业务代理 、集团网站等服务营销渠道，逐步形 成面向集团客户的“全方位”、“立 体式”服务营销渠道体系，全面提升 服务营销能力
“过去” VS “未来”：满意度调查结果只能反映客户对“过去”的评价，但满意度 管理的目标应该是实现管理客户“未来”与公司的关系；
“服务” VS “业务”：客户满意度受公司集团业务/服务各项具体商业过程的综合 影响，不仅涉及“服务层面”，满意度调查结果应该作为服务管理、营销管理、产品 管理、运营管理等优化提升工作的驱动因素或重要依据之一。
个人客户
处于市场生命周期的成 熟期，客户满意度驱动 因素较稳定，满意度模 型相对较稳定
引入期
成长期
成熟期
衰退期
集团客户满意度管理工作探索：已开展的主要工作
建立了集团客户满意度 评测模型
• 评测模型框架由“商业 过程体验”、“感性感 知”、“理性感知”三 部分组成；
• 商业过程指标由“集团 产品”、“客户经理” 、“服务渠道”、“集 团业务/服务宣传”、 “客户关系维护”五方 面组成；
交流内容
一、集团客户服务管理 二、集团业务渠道建设 三、客户经理队伍建设 四、集团产品营销推广
围绕规模拓展与快速销售的整体目标，集团业务渠道建设工作 是集团客户服务营销渠道体系建设工作中的重要内容
集团客户服务和信息化拓展＝市场拓展：发展捆绑客户、提高 业务量和范围
整体策略1个字
▪ “快”
“快鱼吃慢鱼”！
100000 90000 80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0
• 集团决策人、联系人及 成员共同构成企业/单 位整体满意度
掌握了A、B类集团的 满意度、忠诚度现状
• A、B类集团联系人 、决策人的满意度 及忠诚度分别达到 了86、83，90、87 的较高水平
• A、B类集团成员的 满意度为78
明确了现阶段集团客户 服务提升方向
•“集团产品”、“集团 业务/服务宣传”是集团 客户评价相对较低且对满 意度起着重要影响的商业 过程指标，是下一阶段的 服务提升方向
测评
建立服务质量监控机制，促进服务提升
完善服务渠道，提升服务支撑能力
集团客户满意度管理工作探索：目标和思路
通过建立集团客户满意管理工作体系（建模－评测－改善），逐步强化对全省集 团客户关系的有效管理
从整体上把握全省集团客户满意度/忠诚度状态，监控集团业务/服务各商业 过程的执行质量，促进服务管理、营销管理、产品管理、运营管理等工作的全面 提升 指导各市公司组织资源持续改善集团客户服务工作，提升服务营销能力，促 进集团客户群体的稳定和价值提升