某公司未来业务发展战略、市场运营及组织改进计划
公司未来发展规划及部门运作完善措施
公司未来发展规划及部门运作完善措施随着市场竞争的日益激烈，公司必须制定未来发展规划以保持竞争优势。
以下是公司未来发展规划及部门运作完善措施的一些建议。
首先，公司应该制定长期和短期的发展目标。
长期目标可以是公司在特定行业或市场领域中的地位，短期目标可以是在未来一两年内实现的具体目标。
这些目标应该明确、具体和可衡量，以便能够对进展进行评估。
其次，公司应该制定具体的战略来实现这些目标。
战略可以包括市场定位、产品开发、市场推广、供应链管理等各个方面。
关键是确定公司如何区分自己与竞争对手，并为客户提供独特的价值。
第三，公司应该进行市场调研和分析，以了解行业的趋势和竞争对手的动向。
这可以帮助公司预测未来的机会和挑战，并制定相应的策略来应对。
此外，公司还可以定期与客户进行反馈，以了解他们的需求和反应，并据此调整产品和服务。
第四，公司应该注重人才发展和激励。
人才是公司最宝贵的资产，能否拥有一支优秀的团队对于公司的发展至关重要。
公司应该提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和知识，并制定激励机制来激发他们的工作动力和创新意识。
第五，公司应该优化部门和流程，提高内部协同和效率。
公司可以通过优化组织结构、明确职责和权限、建立良好的沟通渠道等措施来加强各个部门之间的协作和协同。
此外，公司还可以借助信息技术来提高工作效率，比如实施电子化管理系统、自动化流程等。
最后，公司应该定期进行绩效评估和反馈，以监控目标的达成情况并及时调整战略。
公司应该建立一个有效的绩效管理体系，包括设定目标、制定指标、定期评估、奖惩机制等，以激励员工积极工作并为公司的发展做出贡献。
总之，公司未来发展规划和部门运作完善是一个全方位的工作，需要公司高层的领导和全体员工的共同努力。
通过制定明确的目标和战略、优化内部流程和协作、注重人才发展和激励，公司可以实现持续发展并在竞争中保持领先地位。
某公司未来业务发展战略市场运营及组织改进计划2
中高果汁 果汁饮料 蔬菜汁 其它饮料类别
与市场同步增长 渠道 – 商超/餐饮
地域 产品规格/口味 消费者细分/消费场合
利润
成本
价格
市场运作 行政、销售 产品销售成本
竞争者的价格 零售价 批发价
新产品开发/市场营销 销售/分销
研发 媒体 促销 直销 分销商
按推动收入/利润增长的主要动因分析各种增长 机会
汇源已经建立了强大的市场地位 • 在过去三年中收入几乎每年翻一番 • 已经获得了市场领导地位，特别是商超渠道 • 强大的品牌地位 - 较高的品牌认知和偏好，受欢迎的品牌形象 - 由于较强的销售与分销能力，在主要零售点较高的渠道渗透 率和良好的陈列
迄今为止，中高果汁市场的竞争总体而言还不太激烈 • 都乐、大湖和鲁冰花等这些主要竞争者在推动市场发展时都相当保 守
果汁厂家对市场开发的投入
• 营销和促销投入 • 铺货和渠道开发
消费者需求拉动商超渠道
全面渗透餐饮渠道，需求 趋于稳定
过去几年中汇源收入增长迅速
销售额(1)（百万元） 800
700
600
500
400
300
251
200
100
0 1999
（1）不包括增值税销售额 资料来源：Canadean；汇源；BCG访谈与分析
800 1200
>1200
女性
男性
家庭
人均消费量
儿童
<400
400 – 800
800 1200
>1200
女性
男性
家庭
家庭人口特征
A/B 夜店 C/D 其他 儿童 女性 男性 家庭
备份
基于主要增长因素得出未来市场发展的几种可能 性
某公司未来业务发展战略市场运营及组织改进计划
结算
婴儿食品 项目
PET项目
贸易
食品办
大区 经理(1)
各级销售 公司
工厂
六大区
存在的问题
汇报线较多 • 有些情况下多达8条
一种职能分散于几个不 同地方
• 如，财务、采购
区域内的生产和采购向 销售大区报告
影响
职能与运作层面的目标 联系不紧密
跨部门成本管理不善
由于多重汇报导致决策 延误
（1）两名大区经理为副总裁
常规的 角色
组织结构
额外的任务导致对核心责任的关注不够
角色和任务
例如： 人力资源总
监
设置该项职责的原因
• 负责人力资源分配
• 监督培训规划和协调及其有 效性等
• 监督人员招聘
2%
• 人力资源总监通常的角色和责任
• 负责高级管理人员的招聘
5%
• 人力资源总监人是汇源内部为数不多的知道如
何利用猎头来进行高级管理人员招聘的人之一
考虑到中国果汁行业发展历 史较短，相关人才较为短缺
难以分配权利和相应职责 各部门之间合作不协调
未能专设业务发展部
- 当前专设业务发展职能不 太健全
汇源最近1-2年的新业务显著 增长
缺乏人才培养的平台以满足快 速增长的业务发展需要
有必要加强对高级经理的授 权
公司处于快速发展阶段时需 要快速决策
在进行决策时，总是依赖于最 高层管理者
人事管理
• 招聘 • 培训
信息技术（1）
• 信息需求 • 系统结构
行为与结果
挑战二: 调整组织架构为未来业务 发展做好准备 例如: 发现员工所需的新能力 岗位与责任的重新定位
下面的幻灯片将具体阐述这两方面的问题
某公司未来业务发展战略市场运营及组织改进计划
某公司未来业务发展战略市场运营及组织改进计划作为某公司的高级顾问，我经过深入调研和分析，为公司制定了一份未来业务发展战略市场运营及组织改进计划。
该计划旨在帮助公司在竞争激烈的市场环境中取得竞争优势，并实现长期稳定的发展。
以下是该计划的详细内容：一、市场调研和分析1.1 市场趋势分析根据过去几年的市场趋势以及未来市场预测，我发现行业竞争激烈，消费者需求不断变化。
因此，公司应该密切关注市场动态，及时调整业务战略。
1.2 竞争对手分析通过对竞争对手的深度研究，我们得出了他们的优势和劣势。
公司应该针对竞争对手的弱点制定相应的策略，以争夺更多的市场份额。
二、业务发展战略2.1 产品创新与研发公司应该加强产品创新与研发，推出符合市场需求的新产品，提高竞争力。
同时，与高校和科研院所建立合作关系，以提高研发能力和技术水平。
2.2 市场扩张在国内市场饱和的情况下，公司可以考虑进军海外市场，寻求新的发展机遇。
通过建立国际销售团队和与当地经销商合作，可以拓展公司的市场份额。
2.3 品牌建设与宣传推广公司需要加大品牌建设和宣传推广的力度，提高品牌知名度和美誉度。
可以通过与知名媒体合作、举办活动和参加行业展会等方式，扩大品牌影响力。
三、市场运营改进计划3.1 供应链管理优化公司应该加强供应链管理，提高物流效率，降低成本。
可以引入先进的物流管理系统，优化仓储和配送流程，以提高客户满意度。
3.2 渠道拓展与管理公司应该积极开拓新的销售渠道，如电商平台和线下门店，以满足不同消费者的需求。
同时，加强与经销商的合作，提升渠道管理水平。
四、组织改进计划4.1 人力资源管理公司应该重视人力资源的培养和发展，建立完善的人力资源管理制度，吸引和留住优秀人才。
同时，提供员工培训和发展机会，提高员工的工作技能和综合素质。
4.2 内部流程优化公司应该优化内部流程，提高工作效率。
可以借助先进的信息化技术，实现业务流程的自动化和集成化，减少沟通成本和错误发生的可能性。
案例汇源公司未来业务发展战略市场运营及组织改进计划
汇源公司未来业务发展战略、市场运营及组织改进计划第一部分：增长战略二OO 二年，上海DLONGSTRATEGIC INVESTMENT项目主要发现项目建议实施计划综述（一）中国中高果汁市场目前规模较小，但拥有巨大的增长潜力和高速发展•市场预期将从2001年约23亿升增长到2005年的约6.9亿升，年均增长率为32%•家庭收入增长和厂商的市场开发力度是市场增长的两大动因汇源已经建立了强大的市场地位•在过去三年中收入几乎每年翻一番•已经获得了市场领导地位，特别是商超渠道•强大的品牌地位・较高的品牌认知和偏好，受欢迎的品牌形象・由于较强的销售与分销能力，在主要零售点较高的渠道渗透率和良好的陈列迄今为止，中高果汁市场的竞争总体而言还不太激烈•都乐、大湖和鲁冰花等这些主要竞争者在推动市场发展时都相当保守综述（二）今后，汇源有着巨大的潜力来快速发展其中高果汁业务•至IJ2005年，随着市场增长，预计将给汇源带来11・7亿元收入增长•除随市场增长以外，汇源还能通过一系列主要措施来提高中高果汁业务收入・餐饮渠道（3.2亿），地域扩展（23亿），SKU/口味调整（1.7亿），更好地针对高收入顾客群（1・15亿），进入到新的饮用场合，如早餐时间（2.44亿）必须谨慎考虑除中高果汁产品以外的增长机会•PET果汁饮料的收入增长潜力较大，但需要不同的市场运作方法，从而需要新的能力和资源•在其它软饮料，女口：茶、水或牛奶等产品类别中的机会不大总体收入增长机会将从几个主要方面进行评估•投资回报和投资资源要求是两个最重要的评估标准•资源的有限性决定了应该把握的优先机会・中高果汁、PET果汁饮料和蔬菜汁汇源应该优先考虑进一步推进其中高果汁业务的发展•采用一套因地制宜的模式来把握不同的增长机会，并用优化的市场运作方式作为保障•通过运用适当的销售与分销模式来增强终端进入、服务和销售实现能力，从而改善餐饮渠道的绩效汇源必须全面利用它的优势来开发PET果汁饮料业务•汇源在进入果汁饮料市场时将面临强大的竞争•汇源必须全面利用其品牌和销售与分销网络的优势・目标市场定位于18・25岁的细分市场，并充分利用其纯果汁品牌的相关优势・市场重点应侧重于汇源已经拥有强大地位的市场•不同的职能部门需采取一致的行动来支持产品的推出汇源应考虑整合屯河的蔬菜汁业务，并采取行动使这一业务更上一层楼•利用屯河供应浓缩汁的优势-4•利用汇源强大的品牌和销售与分销网络来推动业务发展到更高水平-5综述项目建议实施计划业务增长战略的主要原则业务增长和提高投资回报率都可提高公司价值而业务增长和回报率很大因素上取决于公司业务市场的侧重点及是否拥有相关的竞争优势竞争优势可来源于几个关键方面，如•通过规模/范围经济，技术等实现成本优势•品牌地位/产品质量•组织能力，等研究表明那些把发展关系集中在其核心业务领域里并成为市场领先者的公司与竞争对手相比往往绩效突出•更容易的利用资产去建立竞争优势•更容易实现核心业务的最大利润潜力通过比较机会的吸引力以及资源要求（资本、管理人力资源等）可选出优先的业务增长机会业务增长战的关键在于决定向哪个方向发展/竞争和如何实施• 目的是利用有限的资源，通过建立竞争优势最大限度地提高公司价值（增长/回报）业务增长和提高投资回报率都可提高公司价值投资回报率ROI（利润/投资）销售增长价值创造一投资回报回顾：价值动因分解图销量<3) 价格行政、销售I产品销售成本榨汁线浓缩线包装线销售/分销 [ 市场营销 [ 管理成本I 财务成本1其它I原材料[人工成本其它成本 [回顾：收入/利润增长的主要动因与市场同步增长渠道-商超/餐饮销量地域产品规格/ 口味收入消费者细分/消费场合利润价格成本行政、销售I 产品销售成本I按推动收入/利润增长的主要动因分析各种增长机会分析框架其他饮料种类中高果汁市场规模竞争地位增长机会投资回报率随市场增长渠道- 餐饮/商超地区SKU/ 口味消费者/ 消费场合■咨仝・薈理资源•其他机会评估综述项目建议实施计划中高果汁类产品规模小，但发展迅速未来市场潜力诱人所有饮料类别都经历了快速增长数虽（百万升）20000 -1中高果汁历史年均增长率36%运动/功能型饮料7% 16000 -12000 -8000 -ASSES S4000冰茶7%53% I I I I I1996 1997 1998 1999 2000瓶装饮用水牛奶/牛奶类饮料32%14%7%今后中高果汁业务的预计将持续迅速增长的走势1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005(1)根据6个样本城市的数据推断资料来源：Canadean；食品行业协会统计；市场调查；城市深入调研；汇源；BCG访谈和分析45022-02-GrowthStrategyCombination-Feb02-EQC-scz-SHI-C T HE B OSTON CL ONSULTIN(> (J ROUP家庭收入增长和果汁厂商的市场开拓力良是市场废宸平白勺决定由秦果汁厂商的市场开拓力度决定当地市场 的最终发展水平 “北京市场比广州和上海的发展水平都高。
某公司未来业务发展战略市场运营及组织改进计划(PPT 73页)
挑战一: 发现并解决当前组织结构 的问题 例如: 员工当前的能力差距 激励体系的问题 关键流程中的不协调合作
结构
• 组织架构 • 职能与责任 • 职位描述
业务增长战略
流程
• 战略规划 • 投资决策
项目团队
• 工作团队 • 设计团队 • 委员会
关键绩效指标// 激励机制
• 关键绩效考核 指标
• 激励机制
某公司目前的状态
关键绩效指标委员会 • 设立考核政策并审核全过程 • 批准关键绩效指标体系的改进建议 • 批准关于激励机制的建议
专职的关键绩效指标执行小组 • 设计表格 • 根据岗位职责和业务战略设计指标 • 根据业务战略制定目标并与各业务部门讨 论 • 与各个部门就业绩考核流程进行沟通 • 建立信息数据库以支持关键绩效指标体系 • 组织业务考核 • 计算激励/惩罚并上报委员会审批 • 提出改进建议
项目建议
主要发现：组织结构
现象
...这是某公司当前发展状况 的自然产物...
过于频繁的职能部门变化 - 例如：财务部,培训部
某公司在成长和成熟过程中 正在调整摸索合适的组织结 构
岗位和职责不对称 - 例如 人力资源总监
考虑到中国果汁行业发展历 史较短，相关人才较为短缺
未能专设业务发展部
- 当前专设业务发展职能不 太健全
3
对拥护友好
• 简单，可衡量，易实施，相
3
互关连
对评估者的期望没有能清 楚地表达和与其沟通
极高的激励效果
• 激发责任感，个人自主性和 有意义的角色
3
• 建立与绩效相联系的奖励
X
没有体现自我管理
在表现和奖励之间没有明 确的联系
关键绩效指标
组织结构与KPI设计讲解
业务发展部员工 进行可行性研究 进行潜在新业务机会的财务评估 建立财务模型，敏感性分析和评估 平台 参与市场调查
• •
资格/所需的能力
• • • •
MBA或相应学历 财务专业尤佳 业务发展和/或咨询方面的丰富经验 战略规划和购并分析经验 管理和执行战略规划的经验
• • • •
MBA或相应学历 财务专业尤佳 业务发展和/或咨询方面的丰富经验 突出的领导和人际沟通能力 具有管理跨部门项目的经验
结构
• 组织架构 • 职能与责任 • 职位描述
流程
• 战略规划 • 投资决策
项目团队
• 工作团队 • 设计团队 • 委员会
挑战二: 调整组织架构为未来业务 发展做好准备 例如:
关键绩效指标// 激励机制
• 关键绩效考核 指标 • 激励机制
人事管理
• 招聘 • 培训
信息技术（1）
• 信息需求 • 系统结构
-15-
岗位与职能不对称
缺少业务发展职能/部门 • 目前业务发展的做法有待进一步改进
来自最高层的决策太多
议程
综述
主要发现
概述 组织结构 关键绩效指标 人事管理 流程 信息系统 项目管理
项目建议 实施计划
-16-
关键绩效指标
主要发现:关键绩效指标
当前的情况 关键绩效指标考核体系正在建设中 • 从2001年开始制定考核表格和流程 多数关键绩效指标只是定性的指标 • 目前正在进行年度考核 未能把关键绩效指标和企业战略联系 起来 需给更多的人力投入来建立关键绩效 指标考核体系 可改进的地方 关键绩效指标未能与岗位描述相联系
各分厂
保卫
信息
集团办
设备技术
财务
会员公司未来业务发展战略、市场运营和组织改进计划项目建议书
明确的发展方向
明确一个企业远景目标和战略，并对在哪些领域及怎样 竞争以实现企业理想作出适当而明智的决策
资源的协调一致
确保企业的人力、物力和财力资源与战略协调一致
强大的能力
对企业的人员、Biblioteka 程和资产作出投入，以确保他们的效 率及效益
卓越的执行
保证每一天的计划都能够高质量地、迅速地并且能以理 想的成本为客户提供最好的服务的基础上付诸实施
有力的领导层
45022-01-Proposal-23Oct01-DWJ-sxz-SHI-C
-6-
汇源业务更上一层楼需要几个步骤的工作
第一步骤
• 决定向哪里发展业务
• 设计重要的市场运作方 式和能力要求
• 使企业组织结构/流程及 关键绩效指标与战略相 吻合
第二步骤
• 实施业务增长 – 企业内部 增长/兼并整合/合资等
• 试点选择/实施关键绩效指标 • 设计激励系统 • 全面推广实施
本项目建立书仅涵盖当前项目
45022-01-Proposal-23Oct01-DWJ-sxz-SHI-C
-10-
内容
背景和项目目标/范围 建议的项目方法 BCG项目经验
45022-01-Proposal-23Oct01-DWJ-sxz-SHI-C
• 建立和提高市场运作和供 应链能力
• 决定如何与屯河业务相整 合
• 实施组织及关键绩效计划/ 激励制度
第三步骤 • 继续发展和提高市场运作和供
应链方面的能力
• 扩大企业组织结构
• 与屯河业务相整合
45022-01-Proposal-23Oct01-DWJ-sxz-SHI-C
-7-
项目目标
为汇源寻找增加企业价值的机会并提出相应建议
战略市场运营及组织改进计划概述
极高的激励效果
当前的汇源
X X 3 X X 3 3 3 X
基于对关键价值驱动因素的理解 自上而下的绩效考核体系 协调发展多个目标以达到价值的完全实现 一个整合的流程 在组织的多级水平上发展和管理 清晰地沟通和长期的跟踪 简单，可衡量，易实施，相互关连 激发责任感，个人自主性和有意义的角色 建立与绩效相联系的奖励
江西赣州
陕西应县
1997
1998
1999
2000
2001
实例：新工厂的快速建立
组织结构
建立业务发展部可能是一个可行的解决方案
角色 充当管理委员会的独立顾问，帮助评估并发展新的业务机会 充当业务拓展规划的中心协调人 责任 对外部建议和内部建议的初步审核 进行可行性研究并制定业务规划 监督试点计划 协助专职项目小组制定实施方案 以一定的标准评估和审计新实施的业务
总结(二)
流程 自上而下的目标设定未经全面市场调查和来自第一线的自下而上的反馈 仅设定总体销售目标，而不考虑成本、渠道、产品组合等 不同职能部门在制定年度预算时缺乏协调性 在作出资本支出决策前未进行严格的可行性分析 信息系统 没有建立起关键部门的计划和预测的信息平台 项目管理 缺乏储备人才库来满足对项目经理不断增长的需求
不利于能力的快速培养, 而且具体工作的责任权限难以落实 难以分配权利和相应职责 各部门之间合作不协调 缺乏人才培养的平台以满足快速增长的业务发展需要 在进行决策时，总是依赖于最高层管理者
现象
...但可能会成为问题
汇源在成长和成熟过程中正在调整摸索合适的组织结构 考虑到中国果汁行业发展历史较短，相关人才较为短缺 汇源最近1-2年的新业务显著增长 公司处于快速发展阶段时需要快速决策
“明确的指导方针”
公司经营工作目标与计划（五篇）
公司经营工作目标与计划我到____公司主要负责市场开发和业务方面的工作一年来，我已经完全的融入到了这个集体里。
在一年里虽然存在着这样或者那样的问题，我们都尽量的解决了，在下一年里要从以下几方面入手：其次也是最重要的部分-培养意识，服务意识的加强、竞争意识的树立、市场创造意识的培养。
我们是以服务为主的公司，可以借助服务去赢得市场，赢得用户的信任。
同事之间，企业之间时时刻刻竞争都存在，自己业务水平不提高会被公司淘汰，企业不发展将会被社会淘汰。
近几年，耗材市场竞争比较激烈，今年形势将更加严峻。
业务水平和员工素质的提高至关重要，关系到整个企业的发展与命运。
业务水平的高低影响到办事的工作效率;员工素质的高低直接影响到企业的社会地位和社会形象。
只有具有一支高素质、技术水平过硬的队伍的企业才会有进步、有发展。
加大宣传力度也是市场开发一种重要手段和措施。
一、销售部获得利润的途径和措施销售部利润主要有：计算机销售;电脑耗材;打印机耗材;打字复印;计算机网校等和计算机产业相关的业务。
今年主要目标：家庭用户市场的开发、办公耗材市场的抢占。
针对家庭用户加大宣传力度，办公耗材市场用价格去竞争、薄利多销。
建立完善的销售档案，定期进行售后跟踪，抢占办公耗材市场，争取获得更大的利润。
这里也需要我们做大量的工作，送货一定及时、售后服务一定要好，让客户信任我们、让客户真真切切的享受到____般的待遇。
能够完成的利润指标，____万元，纯利润____万元。
其中：打字复印____万元，网校____万元，计算机____万元，电脑耗材及配件____万元，其他：____万元，人员工资____万元。
二、客户服务部获得的利润途径和措施客服部利润主要：七喜电脑维修站;打印机维修;计算机维修;电脑会员制。
____年我们被授权为七喜电脑授权维修站;实创润邦打印机连锁维修站，所以说今年主要目标是客户服务部的统一化、规范化、标准化，实现自给自足，为来年服务市场打下坚实的基础。
某公司未来业务发展战略市场运营及组织改进计划教材
基础估计
• 经济和人口增长维持历史水平 • 果汁公司拓展市场力度维持历史水平
保持估计
• 经济和人口增长维持历史水平 • 果汁公司拓展市场力度/投资减小
-13-
家庭收入增长和果汁厂商的市场开拓力 度是市场发展水平的决定因素
收入水平和家庭平均消费量有 很高的相关度
果汁厂商的市场开拓力度决定当地市场 的最终发展水平
-14-
备份
自下而上地估计市场规模的方法
中国果汁市场规模
与行业数据，外部报告和 汇源销售的参照比较
3个超大城市 的市场规模
按收入组别的家庭数
30个沿海大城市 的市场规模
20个内陆大城市 的市场规模
按收入组别的 平均家庭消费量
其他中小城市 的市场规模
地区差异的微调
人口/家庭增长
. ..
2000 2003 2005
家庭平均 消费量（ 升／年）
12 11 10
9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
0
北京
其它五个样 本城市(1)
y = 0.0014x + 1.2364 R2 = 0.7595
500 1000 1500 2000 2500
(1) 上海， 广州，大连，成都，芜湖 资料来源：市场调查；BCG访谈和分析
45022-02-GrowthStrategyCombination-Feb02-EQC-scz-SHI-C
565 (25%)
2005
（1）根据6个样本城市的数据推断 资料来源：Canadean；食品行业协会统计；市场调查；城市深入调研；汇源；BCG访谈和分析
45022-02-GrowthStrategyCombination-Feb02-EQC-scz-SHI-C
111-十大咨询公司经典案例-波士顿-汇源果汁-未来业务发展战略市场运营及组织改进计划
信息收集不连贯
组织结构
新的业务发展的快速增加正在分散管理层的注意力
实例：新工厂的快速建立
新的业务不断在增加……
1997 1998 1999 2000 2001
• 河南 巩义
• 山西 右玉
• 湖北 宜昌
• 江西 赣州
• 陕西 应县
• 吉林延边 • 江西九江 • 山东莱芜 • 四川成都
成都 (PET) • 上海 (PET) • 新疆石河子 • 山东沂濛 • 北京 (PET)
3
对拥护友好
• 简单，可衡量，易实施，相
3
互关连
对评估者的期望任感，个人自主性和 有意义的角色
3
• 建立与绩效相联系的奖励
X
没有体现自我管理
在表现和奖励之间没有明 确的联系
关键绩效指标 备份
考核结果和报酬之间的联系并不明确
例如： 中层管理人员的评估
挑战一: 发现并解决当前组织结构 的问题 例如: 员工当前的能力差距 激励体系的问题 关键流程中的不协调合作
结构
• 组织架构 • 职能与责任 • 职位描述
业务增长战略
流程
• 战略规划 • 投资决策
项目团队
• 工作团队 • 设计团队 • 委员会
关键绩效指标// 激励机制
• 关键绩效考核 指标
• 激励机制
讨论授权的意义，并调整汇源核心管理层的职能
议程
综述
主要发现
-
概述 组织结构 关键绩效指标 人事管理 流程 信息系统 项目管理
项目建议
实施计划
主要发现:关键绩效指标
关键绩效指标
当前的情况 关键绩效指标考核体系正在建设中 • 从2001年开始制定考核表格和流程
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进计划
路漫漫其悠远
2020/11/18
某公司未来业务发展战略、市场运营 及组织改进计划
综述 主要发现 项目建议 实施计划
路漫漫其悠远
议程
某公司未来业务发展战略、市场运营 及组织改进计划
总结(一)
某公司目前的组织结构/管理体系存在一定的问题, 但已经处于逐步完善的过程之中 • 组织结构 - 汇报线较多 - 一种职能分散于几个不同地方 - 区域内的生产和采购向销售大区报告 • 关键绩效指标 - 关键绩效指标未能与岗位描述相联系 - 多数关键绩效指标只是定性的指标 - 未能把关键绩效指标和企业战略联系起来 需给更多的人力投入来建立关键绩效指标考核体系
未能专设业务发展部 - 当前专设业务发展职能不 太健全
...这是某公司当前发展状况 的自然产物...
某公司在成长和成熟过程中 正在调整摸索合适的组织结 构
考虑到中国果汁行业发展历 史较短，相关人才较为短缺
某公司最近1-2年的新业务显 著增长
...但可能会成为问题
不利于能力的快速培养, 而且 具体工作的责任权限难以落实
• 组织结构重组 - 组织结构的设计应更加注重业务职能的发挥而非地区职能 - 强化业务支持部分的角色和在整个组织架构中的地位
路漫漫其悠远
某公司未来业务发展战略、市场运营 及组织改进计划
议程
综述
主要发现
-
概述 组织结构 关键绩效指标 人事管理 流程 信息系统 项目管理
项目建议
实施计划
路漫漫其悠远
某公司未来业务发展战略、市场运营 及组织改进计划
实例1：财务相关部门
2001年7月以前
• 财务部 • 资金部
实例2：培训部
2001年10月 • 成立培训部
实例3：设备部
2001年7月以前 • 设备管理部
2001年7月到9月
• 会计检算部 • 财务管理部 • 付审办
2001年11月 • 撤消培训部
2001年7月
• 撤消设备管理部并将这一部分 功能并入总部的生产部
目前某公司的组织架构
一
“额外的 任务”
• 负责信息部 • 婴儿食品合资企业项目经理
40% 50-55%
当前的重点
路漫漫其悠远
(时间分配)
• 人力资源负责人是第一位将局域网概念引入某 公司的人
• “人力资源负责人有食品行业数年的工作经验 ，最主要的是他英语流利”
某公司未来业务发展战略、市场运营 及组织改进计划
组织架构
某公司的组织结构中存在一系列的问题
某公司未来业务发展战略、市场运营 及组织改进计划议程Biblioteka 综述主要发现-
概述 组织结构 关键绩效指标 人事管理 流程 信息系统 项目管理
项目建议
实施计划
路漫漫其悠远
某公司未来业务发展战略、市场运营 及组织改进计划
组织结构
主要发现：组织结构
现象
过于频繁的职能部门变化 - 例如：财务部,培训部
岗位和职责不对称 - 例如 人力资源总监
行为与结果
某公司未来业务发展战略、市场运营 及组织改进计划
双重挑战：改进当前的组织结构 与为今后的业务发展作准备
挑战一: 发现并解决当前组织结构 的问题 例如: 员工当前的能力差距 激励体系的问题 关键流程中的不协调合作
结构
• 组织架构 • 职能与责任 • 职位描述
业务增长战略
流程
• 战略规划 • 投资决策
组织结构/管理体系的关键组成部分
结构
• 组织架构 • 岗位与责任 • 职位描述
业务发展战略
流程 • 战略规划 • 投资决策
项目团队
• 任务小组 • 设计项目组 • 委员会
关键绩效指标/激励机制
• 关键绩效考核指标 • 激励机制
人事管理
• 招聘 • 培训
信息技术（1）
• 信息需求 • 系统结构
（1） 未包括在本项目范围中 路漫漫其悠远
额外的任务导致对核心责任的关注不够
角色和任务
例如： 人力资源总
监
设置该项职责的原因
• 负责人力资源分配
• 监督培训规划和协调及其有 效性等
• 监督人员招聘
2%
• 人力资源总监通常的角色和责任
• 负责高级管理人员的招聘
5%
• 人力资源总监人是某公司内部为数不多的知道
如何利用猎头来进行高级管理人员招聘的人之
• 信息系统 - 没有建立起关键部门的计划和预测的信息平台
• 项目管理 - 缺乏储备人才库来满足对项目经理不断增长的需求
路漫漫其悠远
某公司未来业务发展战略、市场运营 及组织改进计划
总结(三)
为了保证某公司的组织结构与激励机制和公司的发展规划协调一致，某公司应 采取若干行动
• 关键绩效指标管理系统 - 为高级经理，生产与销售系统设立关键绩效指标，并与价值创造 的驱动因素紧密连接 - 在关键绩效指标和薪酬之间建立更加明确的联系
-
考核结果与奖励系统不明确相关
-
• 人事管理 - 能力差距是某公司的主要人员问题,取决于招聘,培训等人力资源关键职能
路漫漫其悠远
某公司未来业务发展战略、市场运营 及组织改进计划
总结(二)
• 流程 - 自上而下的目标设定未经全面市场调查和来自第一线的自下而上的反馈 - 仅设定总体销售目标，而不考虑成本、渠道、产品组合等 - 不同职能部门在制定年度预算时缺乏协调性 - 在作出资本支出决策前未进行严格的可行性分析
项目团队
• 工作团队 • 设计团队 • 委员会
关键绩效指标// 激励机制
• 关键绩效考核 指标
• 激励机制
人事管理
• 招聘 • 培训
信息技术（1）
• 信息需求 • 系统结构
行为与结果
挑战二: 调整组织架构为未来 发展做好准备 例如: 发现员工所需的新能 岗位与责任的重新定
路漫漫其悠远
下面的幻灯片将具体阐述这两方面的问题
2001年10月起
• 会计检算部 • 财务管理部
2001年12月 • 在人力资源部内重设培训分部
2001年11月 • 重新成立设备部
“由于部门的设立和撤消经常发生，很难知道谁为特定的任务负责，更不用说积累专业经验了……
路漫漫其悠远
某公司未来业务发展战略、市场运营 及组织改进计划
常规的 角色
组织结构
难以分配权利和相应职责 各部门之间合作不协调
缺乏人才培养的平台以满足快 速增长的业务发展需要
有必要加强对高级经理的授 权
公司处于快速发展阶段时需 要快速决策
在进行决策时，总是依赖于最 高层管理者
路漫漫其悠远
某公司未来业务发展战略、市场运营 及组织改进计划
组织结构
频繁的部门设立/撤并对专业能力培养、业务范围的 针对性以及职责的明确都产生了负面影响