海尔对赌激励模式详解

海尔对赌激励模式详解

作者︱任华韩海良贾春娟来源︱《中国人力资源开发》2015.10

随着工业4.0 时代的到来，传统的资本雇佣劳动、企业支付员工薪金的模式，已经转换成到基于委托-代理关系、员工参与分享的模式。海尔的对赌激励模式更旨在实现员工以知识作为资本，成为企业“事业合伙人”，共担风险、共享收益的目标。海尔的对赌激励以小微为基本单元，建立对赌协议，承诺目标价值及分享空间。在达成对赌目标后，小微按约定分享对赌价值，并可在小微内自主分配到小微成员，享有的高度自主经营权和分享权，激发员工的积极性和主人翁意识，从而驱动小微的持续发展，企业、员工双赢。

一、对赌激励的实施背景企业的激励机制取决于企业的战略和组织两个要素，匹配企业战略和组织的演变，海尔的激励机制，经历了“职务酬”、“人单酬”及“对赌酬”三个阶段。每个阶段的机制都承接了各阶段的战略要求。在人单酬模式下，体系开放，员工自主抢单、创造用户价值、按单的价值付薪，高单高酬，这种激励与单完全挂钩的机制，有效的激活了员工个体，调动了员工的积极性。但从自主经营体层面来看，虽然自挣自花的理念深入人心，但是在实际中并未实现完全落地。尤其是进入网络化阶段，这一问题尤为明显。

海尔实施了以“小微”为基本运作单元的平台型组织转型后，员工成为创客，可以在海尔平台上创新、孵化、成立小微公司，小微与企业不局限于原来的劳动雇佣关系，还包括市场化的资源对赌关系。小微与海尔平台事前确定对赌承诺，承诺目标价值及分享空间，在达成对赌目标后，按约定分享对赌价值，并在小微内自主分配到小微成员，资源对赌、自挣自花。这种主体对等的价值分享模式以及小微拥有的高度自主经营权，有效的驱动了小微的自演进和自发展，也进一步激发了小微成员的积极性和主人翁意识。二、对赌酬激励模式在对赌酬激励模式下，针对创业小微、转型小微和生态小微差异化特点，实施差异化的对赌酬机制。1.创业小微对赌股权激励机制。网络化战略下，海尔鼓励员工转型创客，聚焦新机会、新事业，孵化小微公司，通过出资持股、期权、跟投等股权激励机制，与创业小微绑定，驱动创客从“打工”转变为小微的“主人”，实现收益共享、风险共担。2.生态小微市场交易机制。生态小微加入海尔平台和生态圈，创造用户资源，在生态圈里交换价值创造超利。具体来讲，事前与用户确定对赌协议，约定对赌的目标及超利分享的空间。以智能制造小微为例，事前与用户对赌交货量、产品质量、单台成本、交货期等，二者是委托加工关系，事后小微按照实际交货量结算加工费用，形成小微收入，作为小微自主分配、自主经营的资源空间，自主兑现到小微成员。3.转型小微对

赌价值分享机制。对赌价值分享的核心是“资源对赌、自挣自花”，这二者分别通过“小微整体按单预算、到小微成员按单预酬”两个机制实现落地。三、按单预算机制按单预算机制，是转型小微与平台资源对赌的实施形式。按单预算以小微的竞争力目标为核心，预算人工成本资源并根据小微实际创造的价值配置人工成本资源。按单预算的核心不是预算“人工成本额”而是预算“人工成本效率”，人工成本效率是指投入的人工成本占所创造的价值的比例。小微按照人工成本效率自主分配、自主用人，自己的成本如何使用自己说了算。例如，在未实行按单预算机制之前，小微有多少人工成本预算，除了小微负责人关心，小微员工没人关心，因为和他没有什么直接关系；机制实施后，发生了很大的变化，小微人工成本效率目标是多少，每月小微挣出了多少人工成本，这些已经成了小微的员工最关心的事情。（一）按单预算裂变的流程海尔人力将按单预算裂变为事前算赢、事中显示、事后闭环兑现三个前后衔接、流程闭环的活动：事前表现为下一年度的预算如何确定，主要遵循持续优化、高单高酬的原则，预算最终确定下来的人工成本效率，作为对赌目标，由小微按人工成本效率自挣成本资源，自主分配；应挣人工成本资源= 人工成本效率* 竞争力目标预算（收入或利润等）。事中表现为人工成本效率的过程管理和动态显示，主要显示的是：应挣人工成本资源与实挣人工成本资源的差

以及差距对小微的影响，根据此显示结果，小微采取措施、事中关差。实挣人工成本资源= 人工成本效率* 实际实现的竞争力目标（收入或利润等）。事后表现在自主分配上，即小微在实挣人工成本资源范围内，自主决定如何分配使用，小微的自主权主要体现在对薪酬的自主分配和自主用人。例如，某小微人工成本效率是1.47%，14 年1-5 月实际实现的累计利润是1.65 亿，则该小微自挣的人工成本资源是243 万，小微可以在此范围内自主分配。假设存量员工已兑现219 万元，则有24 万元结余可以用于员工薪酬增长和人才引进，小微自挣自花全过程如图所示。在按单预算机制的落地过程中，海尔人力主要是提供预算的方法与工具，作为小微的伙伴，起到帮赢的价值。（二）按单预算裂变的案例实行按单预算之后，D 公司小微主小王以前的头疼事都不见了。年初制定预算时，小微员工都知道小微业绩和自己的薪酬挂钩，因此在年初制定目标时都充满了冲劲。小王在激励成员把业绩做得更好时，也更加有底气。并且，小王如释重负地发现，自己再也不用为了激励员工和HR小张就本小微的“薪酬预算总额”讨价还价了。这一年制定预算时，小张看着小王提交的预算表格，说道：“今年业绩目标定得很高啊，只要你们小微实现目标，今年的人工成本预算你们就不用担心啦。”小王信心十足：“我们干劲高着呢，一定能超额完成！”此外，年中增招员工变得不再那么痛苦，当他拿出业绩来时，小王

惊讶地听到小张的回答竟然从一贯的“很难办”变成了现在的“没问题”。面对小王的惊讶，HR 小张说：“我们人力就是要通过提供预算的方法和工具来支持业务的发展。再说了，你们业绩超目标完成，人工成本预算就可以多挣”。小微主小王和同事聊起按单预算的方案，赞不绝口：“现在我们小微的员工干劲都很足，因为工资都是自己靠业绩挣来的啊。而且现在我们小微也不会在一个预算总额下面束手束脚了，只要是有利于提高业绩，人员方面的事情都可以灵活自主安排。”而HR 小张对自己的新角色也十分满意：“我现在再也不用去‘压’业务部门的人工预算总额度了。因为我们现在的预算是人工成本占创造的价值的“比率”，所以我们人力可以更加灵活地支持业务部门。”而财务部门的小李，也不用经常扮演“唱黑脸”的角色：“实行了按单预算之后，找到财务来要求加人工预算的情况就几乎没有了。我们财务部门只要把控好小微和人力年初制定的率就可以了，不用一次次拒绝别人加预算的要求了，财务部门的工作也顺畅了许多。”四、按单预酬机制按单预酬机制，则是小微在对赌资源空间内，按高单高酬原则自挣自花分配到人的落地形式。酬与员工所创造的价值相连，单酬联动，高单高酬，如图所示。行业上有3P 付薪的理念，在海尔，完全按照单的价值预酬。为什么叫预酬而不叫定薪，是因为预酬是根据单的目标价值确定，实际干到什么程度决定实际能拿到多少，而不