任职资格体系建设方案
吉利汽车集团人力资源专业任职资格管理体系
人力资源系统任职资格管理体系岗位任职资格标准体系（人力资源族群）编制：集团人力资源系统职业发展专业委员会专家小组审核：集团人力资源系统职业发展专业委员会领导小组批准：集团人力资源系统职业发展专业委员会领导小组组长二〇一〇年九月前言任职资格标准是员工成功完成业务工作所应该遵循的业务行为规范及具备的相关知识、经验、技能、素质的要求，是衡量员工对业务工作胜任能力的标尺。
它体现了企业战略对员工成长和发展的内在需求，是企业理念与文化的重要载体之一。
任职资格管理是通过开辟多重职业发展通道，为员工发展提供更大的选择空间，实现员工事其所好，精其所专，得其所值，知其所往。
本册人力资源族群岗位任职资格标准体系明确了人力资源族群12个岗位的职业发展通道及每一个岗位层级的基本任职资格、行为标准、知识标准、技能标准、专业经验与成果要求。
由集团人力资源部何卫红、李进军培训指导，人力资源系统职业发展专业委员会专家小组成员：程蕾、何卫红、孙金方、牛泽平、后毅、潘娜曼、周喆、贾建莉、刘薇、祝万云、胡海飞、唐姣、何雄军、高椿岩、李进军、王浩雷、李望军、许晓强负责编写，人力资源系统职业发展专业委员会领导小组成员：丁勇、何振伟、顾勇亭、陈再锡、冯擎峰、张磊、周世武、王国勇、晁海林、张才林、熊朝曙、张忠利、叶维列、邱军荣、丁少华、韩兴锋、殷和平、王飞审核，领导小组组长魏梅审批。
下·编写过程中难免存在疏漏或错误，敬请批评指正。
集团人力资源中心目录一、人力资源系统职业发展（专业）通道图 (4)二、人力资源系统岗位任职资格标准 (5)1、HRBP岗职资格标准 (10)2、COE岗任职资格标准 (10)3、HRIT岗任职资格标准 (14)4、招聘运营岗任职资格标准 (25)5、共享中心服务岗任职资格标准 (33)6、任职资格管理岗任职资格标准 (43)7、培训管理岗任职资格标准 (52)8、培训师岗任职资格标准 (68)9、技能鉴定管理岗任职资格标准 (77)10、教务管理岗任职资格标准 (94)【相关符号说明】1、必备知识。
任职资格标准体系建设及应用
2） 专业能力标准与测评方法： ① 专业能力模型设计；
② 专业能力标准的设计方法：过程分析法； ③ 专业能力标准的设计原则：MECE； ④ 营销类专业能力模型与标准设计； ⑤ 研发类专业能力模型与标准设计； ⑥ 管理类专业能力模型与标准设计； ⑦ 行为标准的测评要素——取证、观察、证词； ⑧ 专业能力标准的测评原则——以贡献为导向； ⑨ 专业能力测评的方法：STAR； ⑩ 专业能力测评的工具；
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第五章：任职资格体系的典型应用（结合案例） ① 人才选拔：建立人/岗匹配的客观标准； ② 职业发展规划：企业梯队建设计划； ③ 基于任职资格要求的培训体系设计； ④ 基于“胜任能力”的宽带薪酬体系设计；
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【老师介绍】 江源老师
◆ 最具实战型的胜任素质模型专家； ◆ 原华为集团全球人力资源专家； ◆ 美世咨询华南区咨询总监； ◆ 合益集团（Hay Group）高级项目经理； ◆ 加拿大蒙特利尔大学MBA； ◆ 加拿大培训与发展协会会员（CSTD）； ◆ 美国国际集团（AIG）销售经理；
多年中高层管理经验，可谓身经百战，集理论与实务于一身 。凭借长期丰富的咨询经验和对企业管理需求的深入把握，为 企业的可持续发展提供了实际而有效的帮助。
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【江老师的主讲课程】
《基于素质的人才甄选技术培训》 《岗位分析与评估培训》 《美世国际职位评估系统培训》 《MTP-中层管理者核心管理技能训练》 《干部与人才管理培训》 《任职资格标准体系建设及应用》 《战略目标指引下的胜任素质模型构建及应用》
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【课程目的】
1、掌握如何建立各类人员的任职资格标准的方法和认证方法； 2、掌握如何建立工作人员双重晋升机制和长期激励机制的核心内容； 3、掌握规范员工培养和选拔以持续提升员工能力并给予合理评价的方法； 4、掌握如何建立职业通道，保证员工能力与岗位要求相匹配，促进高绩效
城市社区工作者职业体系建设实施方案
城市社区工作者职业体系建设实施方案为加快推进城市社区治理体系和治理能力现代化，建设一支结构合理、素质优良、群众满意的专业化、职业化社区工作者队伍，根据有关文件精神，现就加强我县城市社区工作者职业体系建设提出如下实施意见。
一、总体要求（一）指导思想。
认真落实推进基层治理体系和治理能力现代化要求，加快推进市域社会治理现代化建设。
坚持以巩固执政基础、增强社区治理和服务能力、增进群众福祉为出发点和落脚点，推动建设专业化、职业化社区工作者队伍。
完善社区工作者“进、管、考、出”工作机制，拓宽社区人才来源，优化社区工作者队伍结构，健全科学薪酬体系，为构建“社联建、多元共治”的城市基层治理格局提供坚强保障。
（二）目标任务。
健全完善职业资格认证制度、教育培训制度、管理考核制度、保障激励制度等社区工作者管理制度体系，打造一支守信念、讲奉献、有本领、重品行的高素质社区专职工作者队伍。
到2025年底，形成一支以中青年为主体的社区工作者队伍，具有大专及以上学历的社区工作者力争达到90%以上，社区工作者中持有社会工作者职业资格证书占比达60%以上。
二、坚持选优配强本意见所称城市社区工作者是指经依法依规选任或面向社会公开招聘的，在本县城关镇社区组织、居委会直接从事社区服务和管理（含网格服务和管理），由财政承担全部经费保障的全日制工作人员，依岗位分为正职、副职、一般工作人员三类。
（一）强化领导。
加强对社区工作者的领导，引导社区工作者旗帜鲜明讲政治，增强“四个意识”，坚定“四个自信”，做到“两个维护”。
把社区工作者队伍建设纳入管干部人才队伍建设总体规范，进行梯队建设、分类培养。
强化组织领导把关作用，规范社区“两委”换届选举，全面推行社区组织书记通过法定程序担任社区居民委员会主任、“两委”班子成员交叉任职。
注重在社区工作者中培养、发展员，不断提升社区工作者中员人数比例。
大力提升社区工作者队伍能力和素质，促进城市基层建标准化、规范化、信息化建设。
任职资格体系实施方案
任职资格体系实施方案一、背景分析。
随着社会经济的不断发展，企业对于人才的需求也在不断提升。
为了更好地适应市场需求，提高企业的竞争力，建立健全的任职资格体系已成为企业发展的必然选择。
任职资格体系是指根据企业岗位的特点和要求，明确员工所需的能力、知识、技能等方面的要求，以便更好地选拔、培养和使用人才。
因此，制定和实施一套科学合理的任职资格体系对于企业的长远发展具有重要意义。
二、实施目标。
1.建立健全的任职资格体系，确保人才选拔的公平、公正和公开。
2.提高员工的整体素质和能力水平，满足企业发展的需要。
3.促进员工的职业生涯规划和个人成长，增强员工的工作动力和归属感。
三、实施步骤。
1.制定任职资格标准。
根据企业的发展战略和业务需求，结合各岗位的特点和要求，制定相应的任职资格标准。
标准应包括岗位的基本要求、任职条件、任职资格的获取途径等内容，确保标准科学、合理、可操作。
2.建立评价体系。
建立与任职资格标准相适应的评价体系，包括面试、考核、测评等环节，对员工进行全面的能力、知识、技能等方面的评估，确保员工的任职资格符合标准要求。
3.培训和发展。
根据评价结果，对员工进行针对性的培训和发展，提高员工的整体素质和能力水平，使其达到岗位任职资格标准的要求。
4.监督和考核。
建立健全的监督和考核机制，对任职资格体系的实施进行动态管理和跟踪，确保任职资格体系的有效性和可持续性。
四、实施保障。
1.加强宣传和培训。
通过内部宣传和培训，使员工充分了解任职资格体系的意义和要求，增强员工的参与意识和积极性。
2.建立奖惩机制。
建立与任职资格体系相适应的奖惩机制，激励员工积极参与任职资格体系的建设和实施，同时对不符合任职资格标准的员工进行相应的惩罚。
3.持续改进。
定期对任职资格体系进行评估和改进，根据实际情况对任职资格标准和评价体系进行调整和优化，确保任职资格体系与企业发展的需求保持一致。
五、总结。
任职资格体系的建立和实施是企业人力资源管理的重要内容，对于提高企业的竞争力和持续发展具有重要意义。
任职资格管理体系设计方案
任职资格管理体系设计方案(建议稿)提交人：XXXX文档任职资格管理体系设计方案企业员工任职资格体系的建立和运作确实是企业人力资源管理的核心内容之一，其和企 业职位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系（3P）结合紧密，从某种意义上来说，企业员工 任职资格管理体系就像企业的造血池，源源不断地为企业提供所需的人力资源，支持企业持 续良好的发展。
一、任职资格管理体系设计的目的1、规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做 实给予评价2、激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持 持续性发展 4、为职位晋升、薪酬、人员招聘、绩效考核等人力资源管理工作提供重要的依据二、任职资格管理体系设计流程（一）、确定组织结构、企业战略、企业文化等（此处省略）（二）、职位梳理1、依据集团各职位所属组织架构及工作内容结合集团业务内容，汇总、整理集团公司 及地方公司的岗位及职责可参考《人力资源岗位职责（V2.8.14）》（附件一）文档2、职位（族）序列设计 2.1 职位体系设置：将公司所有职位划分为 6 大序列：管理序列、技术序列、营销序列、 专业序列、事务序列、操作序列，对每个职位序列进行划分不同的职位类，将汇总、整理的岗位分别纳入到每个职位类中。
职位族职位类岗位备注管理序列 专业序列 技术序列营销序列 事务族 操作族经营类 职能类 生产类 人事行政类 财务管理类 IT 类 计划类 研发类 工程技术类 工艺质量类 建设规划类 策划类 销售类 市场类公共关系类 仓储类行政后勤类 质检类 操作类备注：此表为举例说明，不作正式文件使用2.2 资格级别设置：级别管理序列职位岗位专业、技术序列职位岗位营销序列职位岗位五级:资深专家 专家专家专家四级:专家资深专员三级:骨干高级专员二级:有经验者 专员一级:初做者 助理专员资深工程师 高级工程师工程师 助理工程师资深工程师高级工程师销售工程师助理/备注：其中每个级别分为三个职等：基础等（C 级）、普通等（B 级）、职业等（A 级）文档2.3 职位族序列图： 3、职位通道设计 3.1 总专业序列职位通道设计图（以专业序列为例）文档3.2 各专业序列职位管理通道设计图（以人力资源管理序列为例）（三）、任职资格标准设计---能力模型+标准定义1、任职资格标准开发步骤：素质能力职位资格分类基本条件专业技能标准定义1.1 职位分析：通过职位分析，划分不同的专业类别，并在同一类别中初步划分出不同的 级别 1.2 级别角色定义：各部门根据公司统一的级别角色定义，结合专业的特点，制定本专业 级别角色定义：文档备注：级别角色定义注意点：相邻级别之间要有明显差异；和公司统一定义保持一致1.3 确定标杆人物：确定级别定义后，根据本专业级别角色定义选取多个级别的标杆人物， 标杆人物要有典型性，可以在一个级别中选取多人。
吉利汽车集团制造技术专业任职资格管理体系
浙江吉利控股集团制造技术族群岗位任职资格标准体系文件（2017版）编制集团制造技术族群职业发展专业委员会专家小组审核集团制造技术族群职业发展专业委员会领导小组批准集团制造技术族群职业发展专业委员会领导小组组长发布时间 2017年5月目录GP060101GP060102GP060201GP060202产品技术岗BOM岗整车生产工艺岗动力生产工艺岗L3L2L3L2L1L3L2L1L3L2L1L3L2L1L2L14产品技术二级工程师BOM 二级工程师整车生产工艺二级工程师动力生产工艺二级工程师P13整车生产工艺助理工程师动力生产工艺助理工程师GP060301GP060302GP060303GP060304技术文件管理岗标准与法规管理岗变更管理岗产品开发体系岗L3L2L3L2L1L3L2L1L3L2L1L3L2L1L2L14技术文件管理专员变更管理二级工程师产品开发体系专员P13技术文件管理助理专员整车生产工艺总工程师/专家动力生产工艺总工程师/专家动力生产工艺主任工程师制造技术族群职业发展通道表产品技术一级工程师整车生产工艺一级工程师动力生产工艺一级工程师整车生产工艺主管工程师动力生产工艺主管工程师整车生产工艺主任工程师产品工艺产品技术首席专家产品技术资深工程师整车生产工艺资深工程师动力生产工艺资深工程师1098BOM 一级工程师产品技术产品技术总工程师/专家产品技术主任工程师产品技术主管工程师BOM 总工程师/专家BOM 主任工程师BOM 主管工程师制造技术族群职等P5职层职级职等技术管理制造技术族群P4P3P2职层职级576P510P498P376P25标准与法规管理资深工程师标准与法规管理总工程师/专家变更管理总工程师/专家产品开发体系总监/高级经理技术文件管理经理标准与法规管理主任工程师变更管理主任工程师产品开发体系经理技术文件管理主管标准与法规管理主管工程师变更管理主管工程师产品开发体系主管技术文件管理高级专员标准与法规管理一级工程师变更管理一级工程师产品开发体系高级专员专业经验1年2年3年5年7年10年13年18年低一层级任职年限1年1年1年2年2年3年3年5年培训授课10课时15课时20课时25课时30课时课程开发（专业课程）4门4门6门6门10门人才培养2名P2专业人才2名P3专业人才2名P3专业人才5名P4专业人才解决技术问题2个B类/8个C类4个B类/8个C类5个A类/10个B类10个A类/20个B类10个A类20个A类优化产品、改善质量问题4份产品优化可行性分析报告5份产品优化可行性分析报告技术降成本2个/重大技术问题改进5个1个供应商批量/召回问题1个集团级重大技术难题解决海外技术问题海外车型1款产品图册海外车型2款产品图册集团重大奖项（专业）1个2个国家级专利、专业论文1项实用新型专利1项发明专利/3个实用新型专利2项发明专利/5项实用新型专利1、3项发明专利/3项国家级实用新型专利；2、2篇论文1、3项发明专利/10项国家级实用新型专利；2、3篇论文BOM业务规划1项BOM相关业务技术规范2项BOM相关业务技术规范参与1项BOM全业务方案/改善1项BOM全业务方案/改善新品BOM管理项目参与2项参与4项主导2项主导4项2项策划方案新品BOM配置表1套2套4套6套BOC工作1项管理2项管理4项评审6项评审2项策划方案工艺策划2次工艺流程策划3次工艺可行性分析报告工艺文件2份（线体内）1份（线体）1份（模块）工艺过程设计方案2份2份3份验收工艺设备1次收集/处理现场问题记录6次B类1个/C类3个A类3个/B类8个1、A类2个2、现场或市场问题处理流程2个工时测量与分析报告测量2次1份工时平衡分析报告2份工时平衡分析报告4份工时平衡分析报告降成本方案2项2项3项工艺纪律检查A类1个/B类3个A类2个/B类6个A类4个/B类12个过程能力分析2次3次工艺培训/考评2次工艺策划方案1份竞品机的工艺考察报告3份工艺策划方案5份工艺策划方案A级攻关重大工艺问题/工艺难点2次编制工艺文件编制4份/修订6份编制5份/修订7份1、1份整线技术方案2、3份技术标准1、2份整线技术方案2、5份技术标准工艺改进4次工艺改进验证6次工艺改进验证4份工艺优化方案6份工艺优化方案解决现场问题B类1个/C类3个A类3个/B类8个2项产能提升/工艺降成本1份工艺体系规划方案技术文件管理体系2份技术文件管理改善报告1次技术文件流程管理优化1次公司级技术文件管理框架建设管理技术文件3份技术文件管理分析报告3类技术文件管理重大问题技术文件执行检查报告/审查案例培训3份报告2次审查案例培训绩效贡献产品技术序列产品技术岗BOM岗通用工作经验基本要求专业技术资料管理岗整车生产工艺岗产品工艺序列动力生产工艺岗制造技术族群学习路径图二级岗位名称GP060101岗位族群序列专业要求P5 首席专家级（创造者）45678910产品技术二级工程师产品技术一级工程师产品技术主管工程师产品技术主任工程师产品技术总工程师/专家产品技术资深总工程师产品技术首席专家引领及提出本行业的技术发展方向及提升建议，并能够带领团队进行创新，同时能够负责及牵头解决集团产品平台发展瓶颈。
任职资格体系建立步骤和方法
历史上的和珅、纪晓岚、“刘罗锅”的最高官职，谁的更高？
“任职资格评审”：元代官制铨选制度
大凡今仕惟三途：一由宿卫，一由儒，一由吏。由宿卫者言出中禁，中书奉行制敕而已，十之一；由儒者则校官及品者，提举、教授出中书，未及者则正、录以下出行省宣慰，十分之一之半；由吏者省台院、中外庶司、郡县，十九有半焉。 ——元代中期文人姚燧
管理二级
对企业内部运营有相当认识，组织某一领域的某个专业的发展战略制订并监督实施，能发现本领域业务流程问题并提出和解决方案，能够指导某系统团队有效开展工作
管理三级
对企业内部运营有一定认识，组织管理某个领域内的战略实施，组织制订管理某个子模块的发展规划或计划，并监控实施，协助上级推进流程优化与改进，能够胜任本领域工作，能够经常对他人日常工作进行指导
主要工作内容
每个序列成立一个，如研发序列任职资格开发小组由各事业部技术副总监和研发部经理组成 参与访谈，并对本序列各岗位填写的调查问卷进行审核
成立专家小组
任职资格标准建设是任职资格体系建设的重要组成部分，主要划分为两大部分：职位体系设计和任职资格标准建设
序列划分
任职资格标准建设
1
2
按照岗位工作性质的相似性将岗位进行划分和归类。
任职资格标准可以在人力资源管理与开发的各环节得到应用
招聘：按任职资格要求对人员进行分类考核，易于人员定位，提高招聘的准确性和效率 绩效：根据员工需要的基本任职条件，有针对性地进行短期和长期考核，增加绩效考核对员工的引导作用 薪酬：以岗位为基准、以任职资格为调节，综合决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具灵活性和实效 培训：针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，增加培训的针对性和有效性 晋升：帮助公司明确人员选拔的基本原则，帮助员工清楚个人发展方向和具体目标
任职资格设计方案
任职资格体系设计方案第一部分：任职资格概述第二部分：任职资格体系设计第三部分：任职资格认证第四部分：任职资格管理应用第五部分：案例介绍第二部分：任职资格体系设计第三部分：任职资格认证第四部分：任职资格管理应用第五部分：案例介绍什么是任职资格？任职资格是指在特定领域内，根据任职资格标准，对员工从事相应工作所需能力的证明。
•特定领域（范围）：根据岗位划分职族、职类•任职资格标准（依据）：对员工任职能力评价的标准，包括资格标准、素质标准和工作标准•所需能力的证明（等级认证）：通过认证以后所给予的资格等级证明人事管理人力资本管理将人视为“资本”将人视为“资本”•将人当着资本来管理•以人为中心，重视员工能力的提升•强调人才的增值（EVA)•重视员工的职业发展和人岗的高度匹配•实现以“工作为本”向“以人为本”的转变因任职资格管理不足导致的主要问题？1、员工职业发展通道缺失或混乱，“管理独木桥”现象严重2、培训体系针对性不强，培训劳民伤财，对员工职业发展的支撑作用很弱3、对员工的评价过于注重结果，忽略了过程性的评价及员工能力提升4、成功经验未能模板化并实现共享，受制于某些个体任职资格体系和能力素质模型的主要区别任职资格体系与绩效管理体系的区别任职能力提升，促进绩效提高绩效结果验证，督促行为持续改进任职资格管理的目的是要实现由岗位管理到职业发展通道的管理（续后）（接上）通过任职资格体系的建立、推行，最终实现员工的能力提升和职业化管理结果评价能力评价绩效管理任职资格管理推行任职资格管理对员工、组织有哪些好处？对员工对组织目录第一部分：任职资格概述第三部分：任职资格认证第四部分：任职资格管理应用第五部分：案例介绍任职资格体系设计逻辑框架横向分类－职族、职类划分职族、职类纵向分级意味着员工能力的量变，对应不纵向分级－管理职族任职资格等级标准设计对“组织”的管理注：机制=流程制度+沟通会议+行为活动纵向分级－专业/技术职族任职资格等级标准设计日常操作事务管理专业规划单项工作子领域/专业体系总部/子公司•具有系统全面的知识和技能•可根据专业判断制订战略•推动专业水平的发展•专业水准为同行认可•对某领域深刻而广泛的理解•具有创新思想和方法•作为资源为他人提供有效的指导•为他人提供业务增长的机会•具有某一领域的技术专长•为他人提供一些专业支持•跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识•具有独立完成工作所需的知识和技能•开始发展相关领域的知识•学习本岗位工作所需的知识和技能•具有基本的技术和胜任力•积极学习相关的专业经验和知识纵向分级－专业/技术职族任职资格等级定义任职资格标准的结构定了同一职类不同级别员工知识、和技能特征的集合。
职等职级体系建设流程全解析
整体定位： 某一专业模块的业务好手， 或较小专业模块的带头人
精通本领域单一专业模块的知识与技能， 或全面掌握本领域各专业模块的知识与技能， 基本了解该领域发
展的前沿趋势， 能较为灵活地应用理论概念/丰富的业务实践经验； 通常至少本科毕业7年以上工作经验
在所属领域整体工作计划指导下， 独立完成有较大技术含量的工作任务， 或指导下属完成一定复杂性/难度
• 规范的职位名称能直接说明职位的大致层级
职责内容
• 有工激的励荣性誉的感命名有利于外部招聘和内部员
25
✓
一般而言，
✓
职位名称一般由组织名称、 职衔依
次组成， 如：
• 集团总裁/副总裁/助理总裁；
• 集团××室主任/副主任/助理主任、 集团××中
心总经理/副总经理/助理总经理；
• 集团××处处长/副处长、 分公司××部部长/副
整体定位： 专业入门者
初步掌握本专业领域单一专业模块的知识与技能， 能应用常规的工作程序、 技术、 流程及实操方法； 通常
为本科毕业生， 或大专毕业2年或以上工作经验
根据明确的流程分工， 遵循惯有的方法， 完成本专业模块内专业性要求较低/重复性较高的简单
任务
在中级/高级人员的高度指导下完成指定工作任务， 所承担的责任较为单一/有限
▪ 新的组织能力可以赢得更多客户 和更大业务量。
▪ 人工成本增加、专业间协作复杂 化。
▪ 原来单一、综合的专业岗位演变 成专业明确细分岗位。
▪ 把综合繁琐事务性工作从专业岗 位中剥离，给专业人员充足的精 力进行专业化发展。
▪ 只有经历这个阶段，专业业务才
能精深发展。
▪ 专业化和精细化发展，使得组织 结构日渐臃冗。而且，市场竞争 和客户诉求日渐需求多个专业的 协作服务。因此，为了提高组织 专业化之间的协作效率，对专业 进行再次整合，并为客户提供综 合、统一的专业服务。
任职资格体系完整建设方案
任职资格体系完整建设方案目录一、内容概述 (2)1.1 背景与意义 (2)1.2 目标与愿景 (3)1.3 主要内容与结构 (4)二、任职资格体系现状分析 (5)2.1 体系概述 (6)2.2 现有资格标准 (7)2.3 存在的问题与不足 (8)三、任职资格体系建设目标与原则 (9)3.1 建设目标 (10)3.2 建设原则 (11)3.3 建设步骤 (12)四、任职资格体系设计 (14)4.1 体系框架设计 (15)4.2 标准层次设计 (17)4.3 标准内容设计 (18)4.4 评估与认证机制设计 (19)五、任职资格体系实施计划 (21)5.1 实施步骤 (22)5.2 时间安排 (23)5.3 资源保障 (24)5.4 风险控制 (25)六、任职资格体系评估与改进 (25)6.1 评估指标体系 (27)6.2 评估方法与流程 (28)6.3 改进措施与策略 (29)6.4 持续改进计划 (30)七、结语 (32)7.1 成果总结 (32)7.2 未来展望 (33)一、内容概述本方案旨在构建一套全面、系统且实用的任职资格体系，以支持公司战略目标的实现，并提升员工职业素养与能力。
该体系将围绕职责、能力、绩效三个维度，通过岗位分析与评价、能力标准制定、资格认证与评估、培训与发展等关键环节，确保公司内各层级员工的任职要求得到明确、统一和有效的管理。
岗位分析：深入调研公司各岗位的职责、任务与要求，为建立任职资格标准提供坚实的基础。
能力标准制定：根据岗位需求，明确各岗位所需的关键能力和技能，为员工能力提升提供指导。
资格认证与评估：通过考试、评审等手段，对员工的能力进行客观、公正的评价，确保任职资格的真实性和有效性。
培训与发展：结合员工个人发展需求及组织发展需要，设计系统的培训计划，促进员工的持续成长与公司整体能力的提升。
本方案的实施将有助于公司吸引、留住优秀人才，激发员工的工作热情与创造力，进而推动公司的持续、健康发展。
集团公司任职资格方案
集团公司任职资格方案通过任职资格标准的牵引、资格认证的推动以及培训平台的支持，不断帮助员工提升任职能力，使得员工逐步胜任更高级别的职位，使有贡献、有责任心的人尽快成长起来，从而实现员工职业发展的理想。
第一部分实行任职资格的目的及相关概念一、实行任职资格的目的1、建立职业化的发展通道，帮助员工不断提高其职位胜任能力，建立职业化队伍。
通过定义不同职系的任职资格要素，确定在各要素上达到什么级别的人担任什么样的职位，从而建立不同职系的职业发展通道，引导员工向高级别不断提升。
使公司能更好的选拔和轮换合适的人才。
2、要促使实实在在工作的人提高水平，要引导有水平的人做实实在在工作，并按照实实在在的工作任务给予评价。
对于工作主观能动性高的人，通过任职资格要求，迫使其提高自身知识、能力，提高业绩水平，达到该职位所需资格，并不断向高等级迈进；对于自身具备较高知识、能力的员工，通过任职资格体系，引导其遵照该职位应有的成功工作行为和工作态度，踏踏实实完成工作。
3、树立有效培训和自我学习的标杆，为公司的发展培养人才。
任职资格的建立，帮助员工树立培训的方向及培训内容，建立自我学习提高的标准，员工通过有效的培训和自我学习，不断地向更高等级1的职位晋升。
在这一持续过程中完成公司人才培养任务。
二、相关概念1、任职资格是指员工担任该职位或领域的工作所需要具备的基本要求；是在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。
这一资格是工作承担者完成工作需要具备的客观资格标准；2、任职资格标准是指完成某一范围工作活动的成功行为以及所需具备的知识水平、能力素质和工作态度等，反映了对工作人员职位胜任能力，即职业技能的要求。
第二部分亿利资源集团任职资格体系公司根据各员工特点把员工安排到不同的职位中，但是对于同一个职位上不同的人员，还需要考虑他们个人的差异，换句话说，即使在同一个职位上的人员他们的水平也应该有所差异。
通过专家深入研究，认为形成这种差异的主要由学历、经验、职称、资质等因素导致，而正是由于这些方面的差距才导致在同一个职位上不同的人在绩效水平上出现差异。
人才梯队建设、任职资格体系、岗位素质模型--经典案例实操分享
随着规模的扩张和三个新项目的壮大，公司急需“Л型"人才—-掌握多种专业技能,又 懂得领导、管理知识的高级复合型人才，由于长期分工专业化的原因，此类人才非常短缺。 在公司内部，如何培养“Л型”人才？
轮岗是一种快速有效的方式.于公司而言，可促进部门沟通和换位思考，发掘、培养、 激励和保留人才;于个人而言，可增加其他专业技能，培养技术和管理通才等.但为保障企业
中层体验式轮岗以小组形式开展（一组 3-5 人），帮助中层人才了解其他业务运作流程 和节点，减少不同职能间的沟通不畅，能站在更高角度看待公司,也有助于理解公司战略。
【举例】制造轮岗（为期 1 天）
第二梯队：管理、技术精英班 （1）培养目标
培养对象：M2/P2 选拔出的优秀员工 45 人。 培养目标:20 名管理中层,20 名技术中层。
个人素质测评报告
每个参与测评者将得到 360 度测评报告,报告中含参评者各素质得分、在总体人员中的 排名情况，表现最好/最需要改进的行为等。个人报告对制定个性化、有针对性的培养方案 有帮助。
4。3。2 制定和实施人才培养计划
第一梯队：卓越中层班 （1）培养目标
培养对象：公司现有管理和技术中层 40 人. 培养目标：挖掘和培养 10 名以上高级经理后备人才。
弱项，为人才培养提供依据。 测评输出：
各梯队人员素质比较
从上图可以看出，各梯队总体均在卓越运营和团队领导维度得分较低，其中第一梯队在 开拓创新方面得分偏低，第二、第三梯队在系统思考方面得分偏低。这将是人才培养的重点。
各梯队优秀与中等素质比较
选取年度绩效 A 和 C 的员工进行素质能力比较，可得出引起绩效不同的能力差距点.如 对第一梯队中绩效 A 和 C 的素质进行比较，可发现两者绩效差一点主要在卓越运营和团队领 导两维度，这两点将是第一梯队培养的重点。
任职资格体系建设建议方案2011.2.20
一级 销售助理
具有销售的一些基本知识，了解GIS的一些基本功能及专业术语，对公司 及产品有初步的了解，在文档的支持下可以进行某一产品的功能介绍，在 适当指导下能完成简单的单项销售业务。
详细方案
2.1 能力模型演绎
根据公司的战略目标、外部竞争、内部关键挑战等因素进行推 理演绎，明确出公司未来需要增强哪些能力、需要对具体的职类 提出哪些能力要求。
总体设计
3、任职资格体系一期项目的输出文档
✓ 《*****任职资格管理制度》 ✓ 《*****市场销售类任职资格标准》 ✓ 《*****市场销售类培训支持方案》 ✓ 《*****市场销售类任职资格培训胶片（员工版）》
*****任职资格体系建设指导方案
3
详细方案
3
详细方案
1.1 职位分析--主要职位族分类表
作所需的知识和 的技术专长
技能
• 为他人提供一
• 开始发展相关领 些专业支持
域的知识
• 跟踪本行业的
发展动态，娴
熟掌握相关知
识
• 对某领域深刻 而广泛的理解
• 具有创新思想 和方法
• 作为资源为他 人提供有效的 指导
• 为他人提供业 务增长的机会
5 第五级
权威
领导创新阶段 通过战略远见
而作出贡献
• 具有系统全 面的知识和 技能
分级标准 三级
责任行为
四级
五级
战略 落地行为
流程行为
职业化行为
详细方案
4.1 标杆人物分析---标杆人物的确定
✓ 任职资格标准必须贴近企业的实际情况，标准过高过低都会
失去牵引作用。
✓ 最好的标杆不在标杆企业，而是在企业的标杆员工。
华为公司任职资格体系概述
华为任职资格体系概述标签：华为任职资格要点：一、任职资格内涵：反映的是从事各类工作的能力。
特点：1、基于工作内容,并以完成工作内容成功的行为规范为标准。
2、基于工作的合理分类。
二、为什么要建立任职资格体系1、解决基层员工的操作规范化及自我发展问题2、解决现有干部如何进一步职业化的问题3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题三、怎样建立任职资格体系1、建立薪酬制度，确定关键绩效指标（CPI）2、建立职位族：领导（管理）族、专业行政族、营销族、专业技术族3、每个职位族按照工作内容的复杂程度、所需技能等分成相应的等级四、任职资格标准的建立方法1、确定工作单元2、把工作单元分解为要素（1)操作规范（2)必备知识任职资格反映的是从事各类工作的能力。
它的特点首先是：基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。
也就是说要获得一定的任职资格，必需按照所要求的行为规范完成其工作内容.它的目的是为了保证工作质量，有助于员工的培训，明确员工需要掌握的知识范围及能力标准。
以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能，并进行相应的培训（如图A），这样不可避免地带来两者之间较大的差异.任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁（如图B)，明确完成工作任务需要的成功行为的规范是什么，员工要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技能；根据行为规范对员工的工作行为进行认证，就可了解员工还需要掌握那些必备知识.任职资格另一个特点：基于工作的合理分类。
因此，任职资格标准既具有针对性，又具有一定范围的适应性。
工作分类的方法采用“自上而下”的功能分析法.首先从公司的主要目标开始。
目标是随后分析的基础，所有的员工都应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系（直接或间接的）。
第二步，就可以进行全面的功能分析,提出问题：“要达到这一主要目标需要进行哪些工作？"这样就可以进行层层分解。
这里要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次,而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场，不能把现有的组织结构强加在分析上.功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的,并根据工作任务的合理分类形成资格领域(HAY称之为职位族）。
任职资格标准实施方案最新
xx小区创立学习型小区实行方案为提高小区居民旳综合素质和文明程度，营造人人学习，终身学习旳良好气氛，根据《小区建设纲要》和省、市、区创立文明小区旳规定，结合本小区实际，制定创立学习型文明小区实行方案。
一、指导思想和创立目旳以党旳十七大精神和“三个代表”重要思想为指导，以区委、区政府提出旳建设文明都市，坚持以人旳发展为中心，以提高小区居民群众旳综合素质和文明程度为宗旨，以小区居民终身学习为重点，整合和运用小区教育资源，建立完善旳学习体系和学习网络，形成“人人学习、时时学习、到处学习”旳良好风气，不停增进精神文明建设实效，力争在1-2 年内，建成省级学习型文明小区。
二、创立内容1 、建立小区教育网络。
（1 ）发挥文明小区共建理事会旳协调作用，与驻区单位签订文化、教育资源共享协议，建立驻区单位、驻区组员人才资源库，实现小区学习教育资源共享；（2 ）运用文化服务站、文明市民学校常常开展学习、文体活动，有组织地举行写作、英语、书法、绘画、音乐、舞蹈、园艺、摄影等各类培训班，组织学习型家庭学习成果展示等各类活动；（3 ）建立学习创新旳机制，奖励积极参与学习型小区创立成果展示旳个人或家庭，同步开展家庭藏书、家庭读书比赛活动，引导居民家庭收听广播、收看电视新闻和教育节目，及时理解时事政治、提高知识层面，常常开展小区与驻区单位互动学习活动。
2 、突出试点创立成效。
培育100户学习型文明家庭、10 栋学习型楼院、5个学习型文明单位，组织驻区单位、居民互相观摩，形成良好旳学习气氛。
同步，大力开展群众喜闻乐见旳社会公德、职业道德、家庭美德教育和特色学习活动，充足挖掘本小区经典旳学习个人和学习事例，广泛加以宣传，以点带面，增进共同提高。
3 、丰富学习活动载体。
要组织多种具有专业知识技能旳志愿者队伍，在小区居民当中根据不一样需求，开展多种知识技能培训和义务服务。
要大力开展丰富多彩、健康向上旳文体活动，使群众在有益身心发展旳小区活动中弘扬正气，强健体魄，陶冶情操，接受教育，提高素质。
任职资格体系的构建与应用
任职资格体系的构建与应用1. 引言1.1 背景介绍背景介绍：随着社会经济的快速发展和企业组织的不断壮大，人才选拔和任职资格的问题日益凸显。
在现代企业管理中，人才的质量和数量直接关系到企业的竞争力和持续发展。
在人才选拔和任用过程中，由于缺乏科学、全面的评价标准和体系，导致了一些问题的出现，如人才浪费、错位任用、员工流失等。
1.2 研究目的任职资格体系的构建与应用对于企业和个人都具有重要意义，然而现实中存在许多挑战和问题。
本文旨在通过对任职资格体系的研究，探讨其构建原则、构建方法以及应用场景，旨在为企业和个人提供更科学、更有效的任职资格评定标准和体系。
具体的研究目的包括：1. 分析任职资格体系的重要性：探讨任职资格体系对于企业招聘、员工选拔和管理的重要性，以及对个人职业发展的影响。
2. 探讨任职资格体系的构建原则：研究任职资格体系构建的基本原则，如客观、公平、合理和可操作性等，以确保其有效性和可持续性。
3. 探讨任职资格体系的构建方法：探讨不同行业、不同职位对于任职资格体系的需求和特点，分析构建任职资格体系的方法和技巧。
通过对以上研究目的的深入探讨，本文旨在为企业和个人提供更具有实践意义的任职资格体系构建和应用指导，促进企业人才管理的专业化和科学化，提升员工职业发展的质量和效率。
1.3 研究意义任职资格体系的研究意义在于其对于企业和个人的发展具有重要的指导意义和促进作用。
任职资格体系能够为企业建立科学、合理的人才选拔和评价体系提供依据，有助于提高企业人才的素质和能力，提升企业的核心竞争力。
任职资格体系也对于个人的职业发展和职业规划有着积极的引导作用，帮助个人清晰了解自己在职场上的优劣势，从而有针对性地进行提升和改进。
任职资格体系的研究也有助于促进人才流动和职业晋升，构建公平公正的人才管理制度，推动企业组织结构的优化和人才激励机制的完善。
研究任职资格体系的意义在于促进企业和个人的协同发展，推动人才管理模式的创新和进步，有助于构建和谐稳定的组织人力资源管理环境。
任职资格体系建设方案
任职资格体系建设方案目录一、任职资格管理二、职业发展通道设计三、资格等级标准设计四、资格等级认证五、任职资格管理的应用一、任职资格管理问题：基于岗位的人力资源管理的不足？问题基于岗位的人力资源管理的不足一、任职资格管理•“萝卜”：人；•“萝卜”的大小人的岗位小：人的岗位胜任能力；一、任职资格管理员工激励的三个基本维度文化等软环境条件等硬环境氛围薪酬员工激励职业发展一、任职资格管理职业发展的个人需要管理经典：彼德原理与天花板效应一、任职资格管理问题：中国企业为什么推行任职资格管理？一、任职资格管理任职资格管理的目的引导培养职业通道组织优化任职资格能力评价一、任职资格管理任职资格管理（能力管理）与绩效管理的关系比较对象任职资格绩效管理基础岗位族的划分与行为标准考核指标与考核标准关注点侧重于行为，同时关注结果侧重于结果，即任职者的贡献，同时关注行为任职者在工作中表现出来的行为能管理对象力/技能任职者的绩效改进/实际贡献管理过程标准建立/资格评价/培训计划/辅导/检查/反馈通道职级职等结果通道、职级、职等优秀/良好/正常/需改进目录、任职资格管理一、任职资格管理、职发展通道设计二、职业发展通道设计资格三、资格等级标准设计四、资格等级认证五、任职资格管理的应用职业发展通道——岗位族岗位族专业族管理族营销族操作族技术族讨论：岗位族分到什么程度？粗分还是细分？讨论岗位族分到什么程度粗分还是细分目录一、任职资格管理任职资格管理二、职业发展通道设计二职业发展通道设计三、资格等级标准设计三资格等级标准设计四资格等级认证四、资格等级认证五、任职资格管理的应用五任职资格管理的应用级别定义——专业/技术资格等级1第一级2第二级3第三级4第四级5第五级初做者学习阶段通过按指令做有经验者应用阶段通过自己能独骨干扩展阶段通过自己技术专家指导阶段通过指导他人权威领导创新阶段通过战略远见事而贡献组织立工作而作出贡献专长而作出贡献而作出贡献而作出贡献•具有系统全面的知识和技能•可根据专业判断制订战略•对某领域深刻而广泛的理解•具有创新思想和方法•具有某一领域的技术专长•为他人提供一些专业支持•具有独立完成工作所需的知识和技能•开始发展相关领域的知识•学习本岗位工作所需的知识和技能•具有基本的技术胜任力•推动专业水平的发展•专业水准为同行认可•作为资源为他人提供有效的指导•为他人提供业务增长的机会•跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识术和胜任力•积极学习相关的专业经验和知识举例：通用专业/技术资格等级定义级（初做者）一级（初做者）z有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过z在本专业领域有较少的经验，只能在指导下从事一些单一的、局部的工作，在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法／程序解决问题z对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握二级（有经验者）z具有本专业中的一个领域必要的知识，工作中多次实践z能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复能够运用现有的程序和方法解决问题但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的z有适当指导和给定工作进度安排的情况下能完成例行工作z能够理解并利用本专业领域中的知识进行改进和提高三级（骨干）z具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解z能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案z能够预见工作中的问题并能及时解决z对本专业有全面了解，并能准确把握各组成部份之间的相关性z能够对现有的方法／程序进行优化，并解决复杂问题能够对有的方法程序进行优化并解决复杂问题z独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作举例：通用专业/技术资格等级定义（续）四级（专家）z精通本专业大多数领域知识，对本专业其他领域有相当程度的了解z深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案z能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推动和实施本专业领域内重大变革z通过改革现有程序／方法来解决本专业领域内较为复杂、重大的问题z可以指导本专业内的一个子系统有效地运行z能够把握本专业的发展趋势，并使专业发展规划与业内发展趋势相吻合五级（资深专家/权威）z业务流程的建立者或重大流程变革的发起者z调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程序／技术／方法z可以指导整个体系的有效运作。
【任职资格体系】如何构建任职资格体系
【任职资格体系】如何构建任职资格体系引言：任职资格体系可以规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时任职资格体系也可以为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。
任职资格体系的构建作为人力资源管理的一项基础工作，很多企业做得并不十分理想，导致企业在人员选拔、培训等方面问题不断。
本文从远大集团的现状出发，分析了企业在任职资格体系方面的问题，并对完善和改进企业的任职资格体系提出了相应的建议。
【客户行业】环境工程行业【问题类型】晋升通道设计【客户背景】远大环境工程集团有限公司（化名）成立于1995年，是一家集水处理技术和水处理设备的研究、开发、制造、销售、服务为一体的集团公司，总部位于江苏省海安市，下属6家子公司和8个办事处。
公司现有员工近千人，其中中高级以上职称120人，大专以上学历占公司55%以上。
公司致力于向环境工程总承包、设备研发制造、是处理药剂生产、BOT建设项目的实施、环保设施的运营等全方位综合发展。
该公司对技术研发非常重视，也投入了大量资金，其自行研制的二十多项产品均获得了实用新型专利，并得到推广及应用。
凭借较高的技术水平、严格的质量控制体系以及高质量的服务，近年来该公司发展迅速，在当地成为领头企业，公司规模逐渐扩大，第七家子公司正在筹建之中。
随着企业的迅速发展，在人力资源管理上也逐渐暴露出一些问题，其中，员工晋升通道一直较为混乱，很多员工反映不知道自己的发展前景在哪里，也因此导致了一些优秀人才外流、员工工作积极性差等问题。
基于此，该集团公司邀请人力资源专家——华恒智信进驻企业，帮助企业设计科学、合理的员工晋升路径。
【现状问题】传统的员工晋升路径大多比较单一，为员工级别、主管级别、经理级别的依次晋升。
该公司的员工晋升路径也基本上属于此类模式，但一直以来，由于缺乏明确的晋升路径说明及晋升标准，人员的晋升也较为混乱，领导“拍脑瓜”决定晋升人员的情况也屡见不鲜。
有的老员工工作了十几年仍是员工级别，而同部门才工作一两年的人就晋升到了主管级别；也有能力不错的员工迅速晋升到经理级别的现象，也引发了其他员工的不满。
任职资格管理体系设计思路
8
管理族
管理类 项目经理类
技术族
营销族
专业族
研发类
市场类
➢软件子类 销售类
➢硬件子类 渠道管理类
➢结构子类 品牌管理类
测试类
产品管理类
IT类
客户服务类
工艺类/工程 ……
技术类
设备技术类
……
人力资源类 财务类 计划类 采购类 质量管理类 物流类 流程体系类 法务类 审计监察类 行政类 ……
一级 100
二级 100
三级 0 35 10 10 25 0 10 10
100
四级 100
五级 100
2013年6月
二、任职资格等级标准 25
3、工作技能标准的设计过程——等级标准设计（举例）
级别
HR类“各专业日常运作分析”等级标准
举证材料
五级 规 析，划对、公组织司设H计R 体HR系运体作系的提运出作优分化析改系进统方，案并/建根议据，日并常推运动营落分实。主 运 （导 行 一提 优 份出 化 ）的 方案HR体系
级别 五级
关键能力特征 ·洞悉公司文化、战略与商业模式，深刻理解公司业务流程与运作管理体系； ·能够根据公司的战略规划，制订 HR 的发展规划（含HR 的体系架构）； ·能够对公司核心业务领域的战略制定或重大经营活动提供决策支持和咨询服务。
·把握公司文化、战略与商业模式，深刻理解公司业务流程与运作管理体系； 四级 ·能够构建 HR 多个相关专业的管理运作体系，指导他人开展专业性工作；
4 员工申请、审批
较高
5 360°问卷调查
不确定
6 行为面谈
较高
7 评鉴中心/情景模拟
高
效率 较高 一般 一般
员工职级与员工发展构建项目3职位职级与任职资格体系建设项目实施方案ppt课件
对薪酬现状进行外部竞争力和内部公平性分析，结合战略和文化，明确付薪理念和薪酬策略；设计薪酬架构，并进行薪酬套改与测算，拟定薪酬管理制度（薪酬体系）
建立体现职位价值差异，与外部市场有效对接的薪酬体系，保证薪酬的外部竞争力和内部公平性，解决谈判式薪酬带来的问题
任职资格体系未建立
人岗匹配工具缺失，不能很好对员工技能“贴标签”，职业通道缺乏导致无法对人才成长牵引
1、业务背景与价值
1.3 业务价值——公司
金字塔型/断层型人才梯队结构
橄榄型人才梯队结构
多条职业发展通道，优化人才结构，加强核心人才队伍建设，使核心骨干力量队伍能有力支撑公司业务快速稳定发展。
随着企业的规模不断扩大，要避免组织臃肿和人才结构的混乱，不能很好的支撑组织发展；依据业务需要，建立、优化不同层级人才结构，确保公司、业务部门的人才结构符合企业发展、部门人才管理梯队建设的需要，提升人才管理的系统性。
业务发展现状
人力资源问题聚集
可能存在的风险
对HR的触动？
可能的改进措施
实现的目标
企业的持续增长，需要给予员工充分的发展空间和合理的物质和精神激励，建立明确的职业发展通道，以保留员工和激发员工活力近年业务规模稳定增长，引入了很多来自优秀企业的中高层管理人员，呼吁更专业更科学的HR管理平台人员数量增多，人员定薪已打破原有薪酬体系，薪酬管理规范性亟待加强
目录
业务背景与价值项目整体思路项目成果应用项目组织保障与计划
第一部分
业务背景与价值
1、业务背景与价值
1.1 背景与问题
对于高科技企业，在快速发展过程中会经历不同的阶段，在不同阶段均会面临较大的管理挑战，需要通过管理提升有效助力业务发展。
管理挑战
•找准方向和合适领军者；•管理体系往往是建立在“应急”的基础上。