战略执行与领导力执行力培训领导力课程.pptx

第一步：目标分解
四个关键点：责任者、数字量化、分解细化、时间节点
目标时要考虑：利益共享
具体指标：
• 财务指标：销售收入、回收款、毛利润、成本、利润； • 客户指标：新开发率、流失率、满意度、投诉率、重复购买率； • 流程指标：周转期、质量、雇员技能和生产率； • 员工指标：学习成长率、工资增长率、流失率、满意率；
第五步：业绩考核
• 通过评估与检讨， – 必须知道目标实现了没有
• 要奖的(得)心花怒放 • 要罚的(得)胆战心惊
• 一流的主管，员工为他打拼！ • 二流的主管，和员工一起打拼！ • 三流的主管，每天自己打拼！ • 四流的主管，没有机会打拼！ • 五流的主管，员工找他拼命！ • 更多不入流的，他们从不学习如
蒋小华老师：中国战略执行第一人
• 杭州华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师； 行课网执行总裁； 浙江大学主讲教授； 战略与执行研究院院长； 中国战略执行力第一人； 实战管理专家； 阿里巴巴特聘专家； 康师傅特聘讲师； 多家媒体杂志专栏撰稿人； 国内多家培训机构特聘高级专家； 中国管理咨询行业十佳杰出人物； 全球500强华人讲师； 最佳执行教练； 著作：《为结果而战：打造以结果为导向的执行模式》 电 话： 159 58 01 62 96
第二步：责任锁定
• 为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是有原因的？ • 为什么开车司机非常专一与用心，而乘客可以任意地欣赏沿途的风景？
关键问题： 1. 责任是否锁定？ 2. 责任会不会跳来跳去？
第三步、行动计划
• 就是实现目标而确定的行动方案和时间表。
人们只会对自己的战略负责，不会对他人的战略负责。真正有执行力是那 些将决策措施化的人，只有制定一个有效措施，才能保证战略的实施。
商界领袖谈执行力
比尔·盖茨：微软在未来的10年内，所面临的挑战就是执行力。
IBM前总裁郭士纳：成功企业和经理人具备三大特征：明确的 业务核心、优秀的领导能力、卓越的执行力。 海尔张瑞敏：什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好， 就是不简单；什么叫做不容易？大家公认的、非常容易的事情。 非常认真地做好它，就是不容易。即执行力。
何成为一流的主管……
检讨缺失：糟糕管理者的八大“罪状”
1. 喜欢抓具体的业务工作→下属“闲得慌”； 2. 个人英雄式好大喜功→ 下属“内心空虚”； 3. 不善于、不习惯做计划→ 下属成“无头苍蝇”； 4. 布置工作不明确→ 下属“六神无主”； 5. 把布置当作完成→扮演“一号摇控员”； 6. 救火现象普遍→ 扮演“王牌消防员”； 7. 把员工素质作挡箭牌→扮演“首席推责官”； 8. 关心事远比关心人多→扮演“最大浪费官”。
解读企业执行力问题>>>
管理中最大的黑洞就是执行力问题，没有执行力就没有 竞争力，执行力是企业成败的关键。 成功=5%的战略+95%的执行，若不解决企业执行的问 题，宏伟的蓝图只不过是个美丽的谎言。
兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。
爬上一座高山也许需要10多天,但从山上掉下来只需10秒!
沟通
将战略转化 为执行语言
整合资源 以提升绩效
员工
把战略演化为 员工的日常工作
战略执行工具：平衡计分卡
平衡计分卡的4个维度
战略执行五大步骤
目标分解 责任锁定 行动计划 业绩跟踪 结果考核
• 将战略规划按时间、责任人层层分解； • 定位角色、明确责任、人人头上有指标； • 将每一个目标和指标转化成具体的行动方案； • 每一项指标都要提前跟催与检查； • 严格按照业绩考核办法评估，并与个人的薪酬挂钩。
沟通的因素
只有5%的员工
理解企业战略
管理层因素
85%的管理层
花费在讨论战略上的时间 少于每月1小时
90%不能有效进行
人的因素
只有25%的经理人
战略执行的公司
将企业战略与部门目标连接
资源的因素
60%的组织
不能将预算与战略 有机结合起来
战略执行 企业文化
将战略落实到行动上
管理认知
• 在设立了明确而清晰的目标的基础上，组织一群人员一 起积极而努力地工作。
---Mintzberg （明茨伯格）“The nature of Management Work” 让别人去做事情
---Mary Parker Follett（玛丽·帕克·芙丽特）
执行力：企业不能不长期重视的问题
• 为什么策略雷同，绩效却大不相同？ • 为什么企业的宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？ • 为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助？ • 为什么思路不错、做起来就错了？说得对却做不对？ • 为什么激励大会，员工听听感动，想想激动，回去不动？ • 为什么总是议而不决、决而不行、行而无果呢？ • 为什么经理人变成了“思想家”，而业绩却没有提升？ • 为什么？……究其根源就是执行力问题！
假定战略可能实施不了，为了保证实施，我们怎么办？
把公司战略转化为个人战略：制定相关措施
第四步：业绩跟踪
• 员工只做你检查的事!
• 每日、每周、每月、每季、每年目标评估 1. 两会制度：晨会＋夕会 2. 3每3对照：每人、每天、每件事；对照目标、对照过 程、对照结果
• 5定原则：定时、定点、定人、定量、定责
人员流程 用对的人
1、将人员与公司战略匹配 2、提供完善的人才培养机
制； 3、有效处理绩效不佳的人 4、将人力资源管理与实际
效益结合
三个核心流程
战略流程 做对的事
运营流程 把事做对
1、在战略与人员间建立联系； 2、制定一份符合实际的预算； 3、要假定战略不易执行； 4、需 要相关跟进与应变措施。
企业战略执行失败的四大关键原因
执行力：企业不能不长期重视的问题
无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂 得如何执行的人获得成功。
无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些 懂得如何执行的公司获得成功。
执行力三流程
1. 人员流程（用对的人） 2. 战略流程（做对的事） 3. 运营流程（把事做对）
1、战略要与公司可执行 的资源要素相结合； 2、与执行人员共同来制 定战略； 3、提供切实可行的战略 计划； 4、进行有效的战略评估 与战略争论。