中海与万科物业管理的模式比较
龙湖、中海、万科地产三巨头的成本管理机制
龙湖、中海、万科地产三巨头的成本管理机制第一部分：中海地产成本管理机制中海地产项目发展成本管理制度试行这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。
中海地产成本总体思路以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。
中海地产成本具体做法及要求1、调整组织架构（1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。
（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。
（3）总部各部门的职责分工：a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。
b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。
c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。
（4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。
万科物业管理服务方案案例
万科物业管理服务方案案例一、背景介绍作为中国房地产业的领军企业之一，万科地产一直致力于为购房者提供优质的房产产品和优质的物业服务，在物业管理领域上也有自己的独特优势。
本文将以万科物业管理服务方案为案例，从该方案的实施背景、具体实施内容以及实施效果等方面进行介绍。
二、实施背景随着万科地产业务的不断拓展，万科物业管理服务也需要实现从单一服务向全方位服务的转型。
在此背景下，万科物业管理公司选择了一系列新的管理服务方案，模拟对物业现场工作进行全面升级，构建基础性的管理体系，建立更加完善的服务标准和服务流程。
具体而言，该方案主要包括以下的实施内容：三、具体实施内容1. 物业管理服务整合为了提高工作效率，万科物业管理公司开展了针对服务对象、服务方式等方面的综合评估，将原来分散分项的工作统一进入一个整合的管控系统中，从而进一步提高服务质量。
2. 业主管理服务体系建设在业主管理服务体系的建设方面，万科物业管理公司制定了安全服务、物业服务、生活服务的服务标准和流程，确保服务的一致性和稳定性，并且为客户实现更高效、更便捷的服务模式。
3. 技术支持和运营管理服务升级根据物业管理市场上的需求和客户反馈，万科物业管理公司对其提供的技术支持和运营管理服务进行了升级。
通过引进新的管理方案和管理工具，提高物业管理的智能化程度和工作效率，从而实现更好的管理效果。
4. 客户服务提升万科物业管理公司xx处理投诉的工作流程，并且搭建了24小时服务热线，提供了非常及时、专业的服务。
同时为了加强对客户的信任度，万科物业管理公司还制定了多项有关诚信、保密、安全的客户服务标准和流程。
四、实施效果经过一段时间的试用和调整，万科物业管理公司的这一服务方案收到了显著的实施效果，具体表现在如下几个方面：1. 提升服务满意度万科物业管理公司的服务满意度指数得到了前所未有的提高，不仅为业主和客户提供了更加优质的服务，而且进一步提高了公司的公信力和信任度。
万科物业管理标准化管理体系
万科物业管理标准化管理体系万科物业管理标准化管理体系是万科集团物业管理部门为解决其物业管理工作中存在的管理难题和服务短板所采取的一项制度化改革。
该管理体系的初衷是打造一种规范化、科学化、高效化的物业管理模式，使其能够在日常运营中真正地服务于业主和客户，达到住客满意度的最大化。
这一管理体系于2015年启动，至今已有6年多的时间，不断优化、改进和成熟。
它主要包括了六个方面，分别是管理思想、流程与标准、质量与公共卫生、环境与节能、设备维护与保养、安全管理。
具体地说，管理思想方面要求物业管理人员思想认识要先行于管理标准；流程与标准方面则通过建立管理标准体系、评估标准等多种方式，使得物业管理过程可标准化、可重现性高；质量与公共卫生方面要求物业公司制定全过程的质量控制体系，把消毒、清洁、处理垃圾等环节都纳入其中；环境与节能方面要求物业管理人员深刻认识资源的稀缺性，强化对能源、水资源以及周边环境的保护和拥护的理念和行动；设备维护与保养方面要求设备维护保养提高效率，提升设备正常运行的时长；安全管理方面则通过制定并执行《物业安全保护手册》等一系列安全措施，提高物业的安全性、减少安全事故的发生率，保障居民的人身安全和物业资产安全。
总之，《万科物业管理标准化管理体系》是一个广泛适用于物业管理业务的一整套标准和流程，凭借其标准化、规范化和科学化的特点，已经成为万科物业管理的核心竞争力和可持续发展的基石。
它不仅对于万科物业的管理水平和服务品质有重大的提升，同时也对所服务的人群和整个社会都产生了广泛而深刻的影响。
首先，由于物业管理标准化的管理体系的推行和应用，万科的物业管理人员更加规范化的进行工作，业主及小区居民的生活质量得到了更好的保障和提高。
随着物业标准化管理的深入推广，万科物业在服务、安全、保险等多个方面全面提高，成功打造了安全、舒适、便捷、优美的住宅小区。
其次，万科物业的标准化管理体系所节省的人力、物力、财力及开支，不仅能够节约公司的所需成本，实现可持续发展。
国内外物业管理对比
国内外物业管理对比物业管理是指按照国家法律、法规和物业法规，对房屋、建筑物及其周边环境及设备设施进行经营、卫生、安全、保安、维修、改建等现代化服务维护管理，使其生活更加舒适，工作更加高效。
由于物业管理的重要性越来越受到人们的重视，国内外物业管理的对比也越来越受到关注。
本文将从管理模式、服务质量、管理技术等方面对国内外物业管理进行比较。
一、管理模式的对比国内物业管理大多为企业化运营，采用的是投资型经营模式，即开发商与物业公司合作，物业公司承担管理服务、运营管理的责任，租户缴纳物业费用来支付物业公司的服务费用。
而国外物业管理多以业主管理会为基础，业主共同组成管理委员会进行管理，业主是自己的“物业公司”。
这两种管理模式各有优劣，企业化运营模式有专业的物业管理运营公司去实现标准化、规模化、精细化管理，从而提高了物业管理效率和服务质量；业主管理会则更注重业主的主导权，能够更好地满足业主的需求和利益。
二、服务质量的对比国内物业服务质量整体而言还较为单一，主要是物业巡查、纠纷调解、环境卫生等几个方面的服务；而国外物业管理却是由专业的物业公司负责，采用全方位、个性化、差异化服务模式，除了一般常规管理如物业维修、卫生保洁服务，还包括日常设施设备的更新维修、应急管理、物业法规顾问等多种服务，能够更好地满足不同业主个性化的需求。
三、管理技术的对比国内物业管理技术与国外相比还有一定的差距。
国外物业管理采用更加先进的信息化技术，如视频监控、入口车辆自动识别等，能够更好地提升物业管理的效率和服务质量；而国内物业管理大多还是传统的人工巡查、手工登记，容易出现漏检等问题。
同时，国外物业管理还注重数据统计分析，引入管理软件和业务系统，实现信息化、精细化和个性化管理，有效提高了物业管理的水平。
综上所述，国内外物业管理各有优劣，国内物业管理在管理技术和服务质量方面还需要不断改进，引入更加先进的管理技术和管理模式，提高物业管理的效率和服务质量。
万达、绿城、万科、龙湖、华侨城、保利、中海这7家地产公司的业务有什么不同特点
【万达，商业地产的龙头老大，而且优势非常明显】万达的战略很清晰：统一、可复制的产品（万达广场），高效的执行力，自持商业在前期保证准时且百分之百（满铺）开业经营，给销售物业（住宅和外围商业街）一个好的销售条件，住宅可以同时追求速度和利润，同时留下一座不动产。
最后这句最重要，王健林对自己定位不是开发商，是不动产经营商。
万达广场经历过3-4次调整，11、12年大爆发阶段两年开了几十个场子，已经是非常成熟的产品。
同时也有了一大批稳定跟随的商家。
万达的军事化风格明显，企业运营效率非常高，从拿地到商场开业的周期卡的很死，团队执行力强，一旦运营计划被拖延当地总经理直接下课。
万达为了商场的百分百开业，可以说无所不用其极，从很早就开始自己打造或者扶持一些主力业态，比如万千百货（现已更名万达百货）、万达影院、大玩家、大歌星等等，减轻了招商压力；对第一批入驻商家的优惠力度很高；为了不空铺，也允许一些不够档次或标准的小商家进驻；为了赶开业进度可以帮商家装修店铺甚至铺货，这些在业内都是很有名的。
万达的这些特点为他在政府关系和拿地阶段提供了至关重要的优势，政府都愿意把比较优质或有潜质的土地低价提供给万达，一是因为万达已经证明自己有能力炒热一个区域，政府可以在周边土地增值中获益，二是万达的执行力和快速开业，能够让政府在其一届任期内既卖地又出政绩。
万达的住宅乏善可陈，在业内也没什么影响。
高端系的万达公馆简直是为土豪量身定制的浮夸货。
万达的管理体系是典型的中央集权制，集团的话语权非常大，地区公司和项目团队偏执行。
在重要节点（如开业前）遇到困难的时候，会调动多方资源支援到一处，也有可能集团的团队直接到项目上替换整个项目团队来操盘。
万达的商业人才这两年是流失最严重的，随着国内商业地产的兴起，老万达人被挖的非常厉害。
王健林则在尝试一个很大胆的路数，把很多相关行业的高管跨行业招进来，比如管超市的找来统筹运营等等。
万达最可怕的是王健林本人对行业和企业未来发展的理解高度，甩开同行两条街，这一点上，任何人都没有评价的资格。
物业管理“五大行”管理模式介绍
物业管理“五大行”管理模式介绍一般在中国大陆来说“JLL 仲量联行、CBRE 世邦魏理士、DTZ 戴德梁行、Savills 第一太平戴维斯、Colliers 高力国际”俗称“五大行”作为具有多年物业运营、管理经验的国际地产顾问机构，五大行在世界各大城市均设有自己的办事处或分公司，业务范围涉及物业与设施管理、房产销售及租赁、不动产投资、顾问研究、物业估值、市场推广、酒店及休闲物业投资、建筑测量和工程顾问等，经验丰富，管理理念十分先进。
一、五大行管理特点：尽管国际地产顾问公司的业务范围都很广，但是每家公司都有高超的市场分析能力和全球化的资源网络，并有自己独特的优势，比如仲量联行参与得更多的是项目的物业管理、租售代理、前期策划，有自己独到的经验，优势在于一手交易，而高力国际的强项在于零售、招商、融资能力，戴德梁行更多的涉猎高端商业代理、估价、物业管理等业务，第一太平戴维斯的优势在于高端写字楼和住宅物业管理上，世邦魏理仕优势在于商业物业顾问。
1、世邦魏理仕：可投资管理、物业估值、研究分析、投资策略及顾问等房地产投资市场；为房地产业主、投资者及用家提供包括物业买卖与租赁、物业设施及项目管理、企业服务、投资管理、物业估值、研究分析、投资策略及顾问等全方位的房地产服务；旗下管理的物业面积近9800万平方米。
2、仲量联行：项目的物业管理、租售代理、前期策划等房地产二级服务市场；所提供的专业房地产顾问及服务领域包括商铺、住宅、写字楼、酒店、管理服务、投资、战略顾问、项目与开发服务以及市场研究等。
3、第一太平戴维斯：商业、零售、住宅和休闲式物业咨询服务，亦可开展包括公司财务咨询、地产和风险资本融资，以及一系列与物业相关的金融服务；全球管理总面积超过8361万平方米。
4、戴德梁行：为业主、租客及投资者提供综合的物业服务，同时亦照顾跨国企业、大型金融机构、政府及公营机构及世界各地发展商的需要，为他们提供在商业、财务、物业、经济及政策上的解决方案，可涵盖物业组合管理、建筑顾问、测量及估价，并协助提升物业资产值；涉足商用(工业、店铺及写字楼)物业买卖及租赁、住宅项目营销策划及销售代理服务。
万科住宅物业管理方案
万科住宅物业管理方案背景介绍万科是中国知名的地产开发企业，成立于1984年，总部位于深圳市。
经过多年的发展，万科已经成为中国房地产领域的领导者之一。
万科提供房地产开发、物业管理、酒店经营、文化旅游等多元化的服务，为客户提供优质的生活和服务。
万科住宅是万科集团在中国房地产市场上颇具规模与影响力的住宅开发商之一。
现如今，万科住宅已经进入到物业管理市场，并与多家优秀的物业管理企业合作，致力于为业主提供优质的物业管理服务。
在这篇文档中，我们将详细介绍万科住宅的物业管理方案，并且为业主提供更好的了解和选择服务的基础。
物业管理方案管理理念万科住宅的管理理念是以业主为中心，注重服务质量，提高居住品质为目标。
我们的目标是成为行业领先的物业服务提供商，为业主提供卓越的物业管理服务。
服务内容1.安全与保障为了保障业主的安全，我们提供全天候物业巡逻和监控服务，维护小区安全和治安秩序。
同时，我们还提供火灾预防和应急处理措施，保障业主的财产安全和人身安全。
2.公共设施的维护我们会定期维护和检查小区内的公共设施，包括绿化、水电煤气等，确保小区的设施正常使用，给业主营造舒适和美好的居住环境。
3.垃圾处理与清洁我们会定期对小区内的垃圾进行集中处理和清理，保障小区环境的整洁和卫生。
4.社区活动和服务我们会组织各种形式的社区活动，加强业主之间的沟通和交流，提高业主之间的友谊和信任。
管理流程1.业主召集代表大会在最开始，业主召集代表大会，选举物业委员会，确定物业管理服务的标准和范围。
2.物业委员会与物业公司签约根据业主的要求和需求，物业委员会会与物业公司签约，确定服务标准和服务内容，并签订服务合同。
3.物业公司选派专员物业公司会根据服务合同要求，为小区派遣专员，负责小区的物业管理工作，包括管理和监管人员，协调各方面资源。
4.物业服务的执行物业专员会根据服务合同要求，严格执行业主委托，维护小区正常运营。
5.业主对物业管理的监督业主可以进行监督，有关建议或各种反馈。
万科物业管理模式
万科物业管理模式一、概述万科物业管理模式是指万科集团在房地产开发过程中，为了提供高质量、高效率的物业管理服务而形成的一套管理体系和运营模式。
该模式以满足业主需求、提升物业价值为核心，通过科学的管理手段和先进的技术手段，为业主提供全方位、一站式的物业管理服务。
二、管理体系1. 组织架构：万科物业管理模式以物业公司为核心，下设各级部门和岗位，包括维修部、保洁部、安保部、客服部等，形成了完整的组织架构体系。
2. 人员管理：万科物业管理模式注重人才培养和激励机制，招聘具备相关专业知识和经验的人员，并通过培训、考核等方式提升员工的综合素质和服务水平。
3. 运营流程：万科物业管理模式建立了一套科学、规范的运营流程，包括接待业主、处理业主投诉、维修保养、安全巡查等各项工作流程，确保各项工作有序进行。
三、服务内容1. 物业维修：万科物业管理模式提供全面的物业维修服务，包括日常维修、紧急维修、设备保养等，确保物业设施的正常运行和维护。
2. 环境保洁：万科物业管理模式注重小区环境的整洁和美化，定期进行保洁工作，包括道路清扫、垃圾清运、绿化养护等。
3. 安全管理：万科物业管理模式重视小区的安全管理工作，建立安全巡查制度，加强对小区出入口、公共区域的监控和巡查，确保业主的人身和财产安全。
4. 社区服务：万科物业管理模式致力于为业主提供优质的社区服务，包括社区活动组织、社区设施管理、业主关怀等，提升业主的居住体验和满意度。
四、技术支持1. 信息化系统：万科物业管理模式借助先进的信息化系统，实现物业管理的数字化、网络化，提高工作效率和服务质量。
2. 智能化设备：万科物业管理模式引入智能化设备，如智能门禁系统、智能监控系统等，提升小区的安全性和便利性。
3. 数据分析：万科物业管理模式通过对物业数据的收集和分析，为业主提供专业的数据报告和决策支持，帮助业主了解小区的运营情况和改进方向。
五、案例分析以某小区为例，该小区采用万科物业管理模式进行管理，取得了显著的成效。
物业管理十大品牌
保利物业注重社区文化建设，通过开展各种文化活动和推广，增强业主的归属感和凝聚力。他们还注重与业主的 沟通，积极听取业主的意见和建议，不断完善服务。
华润物业：注重品质，追求卓越
总结词
华润物业注重品质，追求卓越的服务体验。
详细描述
华润物业对服务质量有着严格的要求，通过培训和标准化流程来提高员工的服务水平。他们还不断引 进新技术和设备，提升物业管理的品质和效率。
详细描述
金地物业注重服务细节，从礼仪接待 到安全保卫，每个环节都严格把控。 他们还注重员工培训和技能提升，确 保为业主提供专业、优质的服务。
招商局物业：传承百年诚信，铸就卓越品质
总结词
招商局物业传承百年诚信，致力于铸就 卓越品质。
VS
详细描述
招商局物业以其百年诚信为基石，为业主 提供可靠、安全的服务。他们注重服务质 量和管理水平的不断提升，以及服务细节 的精益求精。
保利物业
总结词
保利物业凭借其全方位的服务能力和丰富的经验，多 次助力大型活动的顺利实施，提供了全方位的服务保 障。
详细描述
保利物业具备全方位的服务能力，包括场地布置、活 动策划、安保服务、餐饮服务等方面。在近年来，保 利物业多次参与了国内外大型活动的服务保障工作， 如春节联欢晚会、国庆阅兵仪式等。通过这些活动的 参与，保利物业展现了其卓越的服务能力和品牌实力 。
03
总结词
行业领导者，品质保证。
第2名：绿城物业
品牌介绍
绿城物业是绿城控股集团有限公司旗下的物业服务品牌，成立于 1995年，是国内较早从事物业服务的专业公司之一。
服务特点
绿城物业注重人文关怀和细节服务，致力于为业主打造一个温馨、 舒适、高品质的生活环境。
万科物业管理痛点及5大突围
万科物业管理痛点及5大突围第一部分万科物业管理三大痛点1.车位紧缺的问题今天，我们许多城市、许多小区都已经是车满为患，以万科10多年前开发的两个项目为例就可见一斑：上海春申万科城当时的规划车位配比为1：0.57，车位总数为1728个，但目前小区的车辆总数为2079辆，现车位缺口为351个。
深圳四季花城当时规划的车位配比为1：0.5，车位总数为2244个，但目前的车辆总数为3350辆，现车位缺口为1106个。
这说明对于物业服务企业来说，停车管理的相关问题必须提到议事日程上来，不管是对开发商来说，还是对物业服务公司来说，都必须去高度重视。
另外一个问题就是停车位的改造，希望行业协会能召集大家开一个研讨会，深入讨论如何把现有的一些场地和设施加以改造，以提供更多的停车位。
2.设施设备寿命小于房屋本体结构寿命伴随着10多年来房地产行业的飞速发展，我们发现很多房屋的设施设备寿命一般都小于房屋本体结构的寿命，并引发出了一系列的问题。
我们设想10年之后可能会出现的情况：大量的电梯需要更换，保养不好的要出人命；大量的水管开始渗漏，有的根本找不到漏点；大量的立面开始脱落，砸到车或者是砸死人。
这些问题一共牵涉到四个责任主体，分别是业主、物业服务公司、开发商和政府，在这四个责任相关者中，实际上又分为承担着有限责任和无限责任的两类主体。
譬如说，开发商肯定是承担有限责任，因为房子卖完后，项目公司可能就注销了；物业服务公司虽然也是有限责任公司，只承担有限责任，但实际上他却是与这些问题极为密切相关的主体，可他却又是这四个利益相关者中最没有能力去承担责任的主体；业主当然与房子是分不开的，要承担无限责任；政府对于这些问题当然也是最为关切的。
其实今天在物业服务公司的开支中排在最前面的成本支出是什么，大家都知道是人工成本。
我觉得这种现象是很不正常的，物业管理之所以能存在，其最根本的原因是需要对物业进行维护，但实际上现在物业费支出大部分用在为业主提供公共服务上。
物业五大行
物业五大行的技术创新与升级
物业五大行的技术创新
• 五大公司关注科技创新，通过引入智能化、绿色建筑等新技术，提高服务质量和 效率 • 五大公司通过大数据、云计算等技术手段，实现对物业管理服务的精细化、智能 化管理
物业五大行的技术升级
• 五大公司不断升级管理信息系统，提高物业管理服务的信息化水平 • 五大公司通过引入先进的设施设备，提高物业管理服务的硬件水平
01 物业五大行在房地产市场中的角色
• 五大公司主要负责房地产项目的物业管理服务，为业主 提供优质的居住环境 • 物业五大行的服务质量和服务水平直接影响到房地产项 目的口碑和销售业绩
02 物业五大行对房地产市场的推动作用
• 五大公司通过不断提高服务质量和拓展市场，推动了整 个物业管理行业的进步 • 物业五大行的成功经验和做法为行业内其他公司提供了 借鉴和学习的榜样
物业五大行的业务特点与优势
物业五大行的业务特点
• 五大公司注重服务质量，致力于提供专业化、精细化、人性化的物业管理服务 • 五大公司具有较强的创新能力，不断推出新的服务项目和模式，满足业主的多样 化需求
物业五大行的优势
• 五大公司具有品牌优势，市场知名度较高，业主信任度较高 • 五大公司具有较为完善的管理体系和服务流程，服务质量和服务水平较高 • 五大公司具有较强的市场拓展能力，市场份额占比较高，竞争地位较为稳固
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物业五大行的创新与转型
物业五大行的业务创新与拓展
物业五大行的业务创新
• 五大公司注重创新，通过引入新技术、新方法，提高服 务质量和效率 • 五大公司推出新的服务项目和模式，满足业主的多样化 需求，提高市场竞争力
物业五大行的业务拓展
• 五大公司通过市场拓展，覆盖更多的城市和地区，为更 多的业主提供优质的物业管理服务 • 五大公司通过与其他房地产开发商合作，为其提供物业 管理服务，进一步扩大市场份额
万科物业管理服务方案
万科物业管理服务方案物业管理服务模式从项目定位和客户需求角度上分析有四大特点，其一、新都市主义建筑风格，具备绿色走廊、都市核心、有层次的开放空间、地域性、社区邻里关系特点；其二、独天独厚的自然条件，有丰富的水域和植被；其三、身处在优厚且较大压力的职场上，有着对自然、健康、自由生活环境的渴望；其四、便利的商业、高品位生活方式。
针对物业特性和顾客群特点，万科物业将在万科城市花园定位为“free”的物业管理模式。
（一）“free的”服务模式定位与释义“free”体现自由的、独立的、随意的、自然的、优美的、空闲的、开放的、任性的为人之本性释放，人的情绪、体力、智力、精力被束缚一定程度后得到深度舒展而产生的愉悦感受，是无限美妙和令人遐想的，“free”强调在自然与人文环境、现代与历史风格、建筑与服务气氛的和谐，突出尊重人为环境营造宗旨，回顾历史折射人文情怀，追求自然建立服务特色。
实现“free”模式需要必备两条件：一是以“一切皆善，善待一切”的价值观，“free”更多的通过顾客自我情操演绎千变的精彩生活，二是具有开放的建筑风格，舒适的交流空间，风格炯异的商业为大背景。
以尊重人文化倡导为前提，在法制、契约、诚信为“free”的底线，相互尊重和理解，共同品位生活。
“free”模式主要由三大元素构成：开放的"1、自由出入的大社区，充裕的公共设施和场所，独立且安全的组团；2、物业安全管理重点是组团，将居家报警、单元门禁、院落围墙红外线联动对射、组团可视对讲门禁、安全员定点巡逻、2 4小时控制中心值班机制；3、组团外施行“无人化管理”，通过智能化设备对主要场所的监控、以及巡视员的交叉巡逻确保公共场所的治安，同时给予顾客的充分自由空间。
4、社区不在是私家领地，而是具有和政府共同治理的特点，引进综合治理办公室、派出所、居委会等机构。
只要遵守法律和社区规范的人员，将充分享受无阻尼的服务，尽情享受丰富的生活方式。
中海物业管理服务案例精选
中海物业管理服务案例精选案例一：龙湖集团物业管理服务龙湖集团是一家知名的房地产开发公司，其物业管理服务得到了业界的认可和好评。
该案例发生在龙湖集团开发的某大型住宅小区。
小区由多栋高层住宅和别墅组成，配备了完善的社区设施和服务。
然而，在物业管理方面，由于小区规模大、居民众多，自行管理非常困难。
为了解决居民的后顾之忧，龙湖集团引入了中海物业进行物业管理服务。
首先，中海物业根据小区的规模和特点，制定了全面而系统的物业管理方案。
他们组成了一支专业的物业管理团队，包括物业经理、客服人员、保安、清洁人员等。
他们定期巡视小区，维护小区的环境卫生和安全。
此外，他们还设立了客户服务中心，负责解决居民的问题和需求，并及时反馈给龙湖集团。
其次，中海物业充分发挥了信息化技术的优势。
他们建立了一个智能化管理系统，通过系统收集和分析居民的需求和反馈，帮助物业管理团队更好地了解居民的需求。
居民可以通过手机APP随时随地与物业管理团队进行沟通，提出问题或申请服务。
这样一来，居民的问题可以得到迅速解决，居民满意度得以提高。
此外，中海物业还注重与居民的互动。
他们定期组织各类社区活动，如篮球比赛、文化艺术展览等，增进居民之间的交流和沟通。
这不仅加强了小区的凝聚力，也增加了居民对物业管理服务的满意度。
通过中海物业的管理服务，该小区的居民生活质量得到了显著改善。
小区的环境卫生得到了有效管控，社区设施得到了及时维修和提升，居民的生活便利度大大提高。
居民对中海物业的管理服务给予了高度评价，并向其他朋友和亲戚推荐。
案例二：绿城物业管理服务绿城物业是中国知名房地产开发商绿城集团旗下的物业管理公司，其以高品质、高效率的管理服务著称。
该案例发生在一处由绿城集团开发的商业综合体。
商业综合体包括购物中心、写字楼、酒店等各类业态，人流量大、管理复杂。
绿城物业针对商业综合体的特点，提供了一套全方位、综合性的物业管理方案。
首先，绿城物业注重人性化的服务。
他们的门店、酒店等服务设施布局合理，配备了专业的工作人员。
万科物业管理模式
万科物业管理模式一、背景介绍万科物业是中国房地产开发商万科集团旗下的物业管理子公司，成立于1999年。
作为中国物业管理行业的领军企业之一，万科物业一直致力于提供高品质的物业管理服务，以满足客户的需求和提升居住环境质量。
二、物业管理模式1. 综合管理模式万科物业采用综合管理模式，将物业管理分为综合管理、技术管理、市场营销、人力资源和财务管理等多个方面，确保各个环节的顺畅运作。
综合管理部门负责整体规划、协调和监督各项工作，技术管理部门负责维修和设备管理，市场营销部门负责客户服务和业务推广，人力资源部门负责人员招聘和培训，财务管理部门负责财务预算和费用控制。
2. 服务创新模式万科物业注重服务创新，不断提升服务水平和品质。
他们通过引入先进的物业管理技术和设备，提供便捷的在线服务平台，为业主提供全天候的服务支持。
此外，万科物业还积极开展社区活动，组织居民交流和互动，提升居民的归属感和满意度。
3. 客户导向模式万科物业以客户满意度为核心指标，始终将客户需求放在首位。
他们通过定期开展客户满意度调查，收集业主的反馈意见和建议，及时改进服务质量。
同时，万科物业建立了严格的投诉处理机制，确保客户的合理权益得到保障。
4. 精细化管理模式万科物业强调精细化管理，通过建立科学的管理制度和流程，确保各项工作的高效运行。
他们建立了完善的安全管理体系，定期进行安全隐患排查和消防演练，保障居民的人身和财产安全。
此外，万科物业还注重节能环保，推行垃圾分类和资源回收利用，积极参与社区绿化和环境保护。
5. 专业团队模式万科物业拥有一支专业化的团队，他们具备丰富的物业管理经验和专业知识。
万科物业通过定期培训和考核，不断提升员工的综合素质和专业能力。
同时，他们注重激励机制的建立，为员工提供良好的发展空间和福利待遇，提高员工的工作积极性和满意度。
三、数据支持根据万科物业的数据统计，他们目前管理着全国范围内超过100个小区，总面积超过1000万平方米。
物业公司利弊
开发商全委及自建物业公司的利弊分析目录一、房地产公司对物业管理的需求是什么二、谁能满足开发商三、【全委】VS【自建】四、结论五、附件前言背景资料“XXXX”位于___________路与______路之间内，开发商为1993年涉足房地产“XX地产”，为了提高房地产销售价值，达成“XX地产借着匠心的设计、顶级的材料和称心的客户管理，为客户提供高质量的物业和服务”“XX地产致力发展及提供优质之生活环境”，“我们不断发展为客户、员工及股东带来裨益”，正是XX人为了客户着想，所以在物管上仍探索、尝试着，故此，呈交下述开发商自建物业公司和全委的利弊，以供决策者分析所用，若能为XX地产、客户后期之服务有所裨益，则幸甚。
一、房地产公司对物业管理的需求是什么（一）市场情况（专指住宅物业管理公司）：物业管理物业管理作为一种劳动密集型企业属于微利行业，当前，全国除部分东南部物业管理企业能够略有盈利外，绝大部分物业管理无法实现盈利。
知名度高、规模较大、管理面积较大的物业公司总体来讲有一定赢利能力，约在总收入的8%--15%。
（二）开发商之需求和隐忧80%的开发商有自己的物业公司。
为什么？房地产已经经过多重洗牌，从产品设计、材料升级为服务的竞争，而万科、中海、金地、富力、雅居乐、合生创展、珠江（东莞的光大、宏远、南峰、新世纪、东田）等房地产公司均有物业管理服务的品牌支撑其房地产的快速发展。
其实是品牌的需求，中海物业2007上半年全线退出顾问及全委，是继万科、金地之后退出“物业经营”的了，专心做自己房地产项目的物管服务，为其房地产注入“附加值”。
万科为给物业公司正名，“服务”公司，万科给物业公司“减负”推出地产公司服务中心专接保修期内的维修服务，与物业公司服务分开，让物业公司在面对业主投诉时不再是“挡箭牌”、夹心板。
市场上专业公司的生存状况并不理想，可以用举步维艰来形容。
（三）业主需求2007年北京出台了《关于加强物业管理企业资质管理有关问题的通知<《通知》里有一个最主要的内容，就是“房地产开发企业具有物业管理资质的，不得承接本企业及相关单位开发的新建住宅项目”马上就有业主发表不同声音，生怕以后不能再由这家物业管理公司继续管理了。
规划设计：中海VS万科VS绿城
规划设计：中海VS万科VS绿城在房地产开发的实践中，常常可以碰到“一个好的规划设计方案，为营销预设了卖点和卖相”、“一个设计方案害死一个项目”的情况。
为什么会出现后一种情况呢？究其原因，大体有两种，一种是设计公司自己没有专业能力，做出低下水平的作品；另一种是开发商自以为是，听不进专业意见，最后的结局是项目失败，建筑师承担罪名。
一、规划设计管理在房地产开发中的作用和意义1.规划设计是开发商的产品，而不是建筑师的作品规划设计是开发商的产品，责任也应由开发商承担，开发商是毫无疑义的核心，建筑师只是开发商统一领导下的一个重要角色。
很多人认为，好的规划设计能够增加产品附加值和地产利润空间。
但我认为产品的设计本身并不会带来附加价值。
中国地产业最大的危险除过度营销外，就是过度设计。
因为营销或设计都不是客户价值的载体，客户只对他所能获取的价值买单，客户不会长期为建筑师的理想买单。
正如中海地产总建筑师罗亮曾经说过，“中国有太多建筑师想把自己的设计做成作品，而不是适应于住户居住的需求，风险非常大。
这样说，并不是反对建筑师的创作，而是说这种倾向需要引起关注。
建筑师只需要在地产公司呆上三个月，就会明显改变他原来的想法。
客户不是建筑师，他可以去感知或认同，但没有义务去读懂建筑师的语言。
”对开发商而言，住宅设计不需要大师，只需要建筑师，建筑师不做作品，只做产品。
作品与产品如同时装与成衣的关系，设计师要转变的观念就是，你做的不是时装，是成衣，地产公司的建筑师要做的是优质的产品而不是有争议的作品。
这会给一些没有市场意识的建筑师一个打击，特别是刚从学院出来有着许多理想的设计师。
历史上有文化价值的东西很少是为市场考虑的商品。
因此，开发商需要创造的是一种不失文化水准的商品。
住宅产品中要融入文化，是为了照顾人们的文化需求，而不是照顾建筑师的文化追求。
2、规划设计必须以市场需求为导向，以人为本，构建项目的核心价值体系。
如果我们从房地产经营开发的战略角度出发，规划设计并不是单纯的方案和图纸设计，而是为特定的目标市场设计出一个可盈利的住宅产品和营销战略。
万科物业与中海物业的分析比较
万科物业与中海物业的分析比较在物业管理行业剧烈的市场竞争中，万科和中海物业管理脱颖而出。
其中万科以观念超前、效劳精品见长，中海以管理优势和市场规模领先，形成了自身的特色和优势，对提高企业经济效益和开拓市场起到了重要的推动作用。
两者都有各自的管理模式，为自己的企业赢得品牌。
本文通过万科和中海物业管理模式的比较分析，试图总结出中国物业管理开展的规律性东西，用以指导物业管理的进一步开展。
前言综观物业管理在深圳20年的开展，有这样几个重要的转折点：从第一家物业公司成立，到公房改制扩大物业管理的覆盖面，物业管理走向千家万户的普通居民为第一转折点；以莲花二村"一体化"管理为标志，确立深圳物业管理模式为第二个转折点；鹿丹村物业管理公开招投标，拉开了市场竞争的序幕为第三个转折点。
作为全国物业管理发源地的深圳，物业管理能取得全国瞩目的成绩，与深圳的经济开展水平、市场经济的成熟程度等各方面因素有着密切的关系。
尤为重要的是政府主管部门的积极引导、努力探索对深圳物业管理行业的开展直接起着重要的推动作用。
随着社会的开展，业主的效劳需求不断增长，物业管理效劳事项和内容由简单根本的房屋维修、清洁卫生、园林绿化、平安护卫等，再拓展到机电维护、环境设计、企业筹划、家政效劳、社区文化、商业代理等，力求满足业主从办公、学习、平安、环境到居家生活、邻里交往、文体活动等系列需求。
一些有品牌的公司潜心揣摩，结合不同的物业硬件和业主需求，提出并实践了一些新概念、新做法，形成自己鲜明的、独特的个性特色，突出企业形象和显示管理实力的同时，也为整个行业的开展提供了可供借鉴的经验；如万科物业从早期提出的"酒店式管理"到近期的"无人化管理"、"个性化管理"和"管理报告制度"；中海物业管理倡导的"一拖N模式"、"气氛管理"；深业物业实施的"精品战略"；金地物业实行的"产学联手"；"保姆方案"、"四点半学校"等均取得了良好的市场效益。
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中海与万科物业管理的模式比较前言综观物业管理在深圳20年的发展，有这样几个重要的转折点：从第一家物业公司成立，到公房改制扩大物业管理的覆盖面，物业管理走向千家万户的普通居民为第一转折点；以莲花二村"一体化"管理为标志，确立深圳物业管理模式为第二个转折点；鹿丹村物业管理公开招投标，拉开了市场竞争的序幕为第三个转折点。
作为全国物业管理发源地的深圳，物业管理能取得全国瞩目的成绩，与深圳的经济发展水平、市场经济的成熟程度等各方面因素有着密切的关系。
尤为重要的是政府主管部门的积极引导、努力探索对深圳物业管理行业的发展直接起着重要的推动作用。
随着社会的发展，业主的服务需求不断增长，物业管理服务事项和内容由简单基本的房屋维修、清洁卫生、园林绿化、安全护卫等，在展到机电维护、环境设计、企业策划、家政服务、社区文化、商业代理等，力求满足业主从办公、学习、安全、环境到居家生活、邻里交往、文体活动等系列需求。
一些有品牌的公司潜心揣摩，结合不同的物业硬件和业主需求，提出并实践了一些新概念、新做法，形成自己鲜明的、独特的个性特色，突出企业形象和显示管理实力的同时，也为整个行业的发展提供了可供借鉴的经验；如万科物业从早期提出的"酒店式管理"到近期的"无人化管理"、"个性化管理"和"管理报告制度"；中海物业管理倡导的"一拖N模式"、"氛围管理"；深业物业实施的"精品战略"；金地物业实行的"产学联手"；"保姆计划"、"四点半学校"等均取得了良好的市场效益。
这里不能不提及贯穿全市物业管理企业发展历程，使物业管理意识深入民心的一项重要工作内容--社区文化。
莲花物业在莲花二村率先倡导社区文化活动和万厦物业在莲花北村通过社区文化活动的开展建立起"全国城市文明第一村"的社会效益，在市场上均得到了良好的品牌效应。
事实证明，多样化、多层次的社区文化活动是最能体现物业管理人文精神和关怀的有效手段，因为它较好地调整了业主与企业之间、业主与业主之间的关系，同时将物业管理工作通过社区活动去宣传，更容易得到业主的接受和认同。
1996年以来，万科、中海、中航、国贸、金地、莲花等物业管理公司，在全国物业管理行业率先通过了ISO9002国际标准质量认下，使物业管理的技术标准和质量规范管理纳入了国际轨道，对物业管理操作经营中的每个岗位、每个人员、每一个环节都有严格科学的管理规范和检验标准。
到目前为止，100多家物业管理企业通过了ISO9002质量认证，其数量和比例居全国同行业之首。
其中高新技术产业园区物业管理公司是全世界首家获得ISO9002、ISO14001及SA8000三个标准国际认证的物业管理公司。
通过规范化管理的推广，深圳市相当数量的物业管理企业及其所管理的物业管理企业及其所管理的物业水平已接近或达到国际水准。
本文将就万科、中海两家物业管理公司的物业管理模式进行分析、探讨中国高水平物业管理的发展特色，以摸索出有利于中国物业管理进一步发展的东西。
一、万科物业管理的特点1、万科物业管理公司的概况万科物业管理有限公司成立于一九九二年初,为万科企业股份有限公司全资附属机构。
公司现有总资产3000万元,各类专业服务人员3000余人，管理面积300余万平方米。
公司现已发展为国内最具规模及极负盛誉的物业管理机构之一，专业提供全方位的物业管理服务、工程完善配套服务、房屋租售及绿化工程服务。
通过十多年的物业管理研究与实践,公司在市场上取得了骄人的业绩，在物业管理行业奠定了坚实的地位，成为国家建设部首批认定的物业管理一级资质企业、深圳市物业管理甲级资质企业，在社会上树立了健康、完善的企业形象。
公司高瞻远瞩,为顾客长远之需求,持续进行物业管理专业研究与探索,藉此不断提高服务质素,以创造更好的经济效益及社会效益，为物业管理市场化、规范化作出积极贡献。
致力于物业管理模式与制度创新，首创"业主管理委员会"，开创了业主自治与专业化服务相结合的共管式模式；推行"酒店式管理模式"、"无人化管理"模式、季度"管理报告"制度、"个性化管理服务"与"邻里守望"的管理模式，“氛围管理”模式，“体验式管理”模式，力求在社区范围内营造一种融洽、和谐、温馨的亲情化管理氛围，将物业管理服务的内涵提升到一个新的境界。
万科物业以持续创新的服务标准，提供丰富完善的家居服务和社区休闲服务，完满结合人性化与科技化的物业管理精英和智能管理系统，让住户尊享优逸体验，生活倍加多姿多彩。
致力于推行人性化的服务理念，以用户满意作为管理服务工作的出发点，统筹分析客户信息，建立客户服务档案，充分挖掘客户需求和服务资源，持续提高客户服务水平，探讨体验氛围管理模式万科社区文化建设，组织开展丰富多彩的各类业主活动：万科业主运动会、主题式系列社区文化活动，丰富业主业余生活，为加强与业主的沟通提供了良好的桥梁。
通过社区文化工作的开展，给社区注入一种强大的文化内涵，并让这种文化内涵成为万科物业社区的特有标志。
2003年，公司被中国质量协会用户委员会授予"全国用户满意企业（物业管理企业）"奖项，中国信用管理协会授予全国"质量?服务?信誉AAA"物业管理企业称号，公司的管理服务水平再上一个新的台阶。
万科物业，这只中国物业管理行业的领头羊，将在新的起跑线上再创佳绩，更上层楼。
2、万科物业管理的经营理念万科物业管理的经营理念不是万科本身自有的，而是在为业主的服务过程中，经过十几年的探讨、钻研中总结出来的经验，具体如下：（1）尊重客户，让客户满意表面上看，职员的薪酬由公司支付，事实上，这一切来自于客户。
尊重客户，理解客户，与客户善意地沟通，将客户视为我们永远的伙伴,将客户的投诉视为送给我们的礼物。
提供超出客户期望的服务，万科品牌的附加值就会因职员优秀的表现而日益增加。
对待100名客户的服务里，只有一位客户不满意，看来只有1%的不合格，但对于该客户而言，他得到的却是100%的不满意。
一朝对客户服务不善，公司需要十倍甚至更多的努力去补救。
在客户眼中，你就代表万科。
（2）专业化+规范化+透明度=万科化万科从成立以来十几年的实践中摸索出：企业要搞专业化，不要分散资源。
企业对自身的专业方向明确得越早，资源就越容易集中，建立在专业化基础之上的规模化便越容易形成，从而确立自己在相应领域的领导性地位。
规范化被万科称为企业的生命线，它是万科的基石。
讲究规范化，就需要冲破传统思维中对个人英雄主义的崇尚，按照现代企业制度的原则，将企业的行为规范化，通过建立一支优秀的职业经理队伍来实现企业的策略和计划。
良好的制度也是产生利润的生产要素。
万科反对黑箱操作，提倡信息资源共享，沟通顺畅。
公司鼓励相互之间坦诚地交流，友善地沟通。
万科对内平等，对外开放，致力于建设"阳光照亮的体制"（3）学习是一种生活方式一个学习型的组织是这样一群人：他们为了共同的目标走在一起，共同工作，通过内部经验交流和外部知识引进，共同提高能力，创造他们真正感兴趣的成果。
万科致力于成为学习型组织。
在这一学习型组织中，职员全身心投入,体验到工作中的生命意义，通过学习创造自我，扩展创造未来的能量。
万科的管理者认为：竞争优势是由个人和集体的不断学习促成的。
学习型模式一方面倾向于对组织内部的知识加以拓展；另一方面倾向于汲取组织外部业已发展成熟的知识。
其中反省是个人学习以及组织学习过程中的一个重要因素。
（4）创新是生命之源一直以来，万科给自己的定位是"领跑者"，要不断创新，走在前面。
从84年的蹒跚起步，到88年的股份化改造；从多元化的四处扩张，到专业化的主动收缩；创新精神就像一台强劲的发动机，引领着万科稳健前进。
正是凭藉不断创新的精神，万科才得以积极地拓展，万科品牌才能够得到了越来越多的认同。
创新就是要打破惯性，就是要挑战自己，就是要摆脱成功带来的条条框框。
而创新，需要一个项目一个项目地去积累，需要一点一滴地去突破。
万科将在未来的发展中致力于逐步扩大领先优势，万科要面对来自其他优秀行业成员的挑战，也要面对来自迅速扩大规模经营要求的挑战。
这一目标的实现，正有赖于充满激情的创新精神。
3、万科物业管理的目标万科物业顾问服务秉承万科物业锻造精品与持续改善品质的价值观，不以追求顾问服务项目的数量增长为终极目标，而重在保证顾问服务和管理输出的质量，真正满足合作方的委托需求和愿望，切实帮助委托方有效地建立起优质的管理体系，准确把握物业管理的各个环节，独立地实施各项管理服务，并不断地自我完善。
（1）帮助委托方建立起完善的物业管理体系，包括：①建立有效的物业管理团队②完善的管理体系③人事行政管理体系④企业培训体系⑤品质监控体系⑥客户服务体系⑦建立完整的业务流程和作业指导书（2）帮助委托方物业管理公司拟定企业中长期发展愿景规划。
（3）帮助委托方物业管理公司拟定企业中长期发展愿景规划。
4、万科物业管理的核心价值观客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。
尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。
这是万科一直坚持和倡导的理念。
人才是万科的资本，热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。
尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。
职业经理团队是万科人才理念的具体体现。
持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。
万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。
通过市场创新、产品创新、服务创新和制度创新，追求有质量、有效率的持续增长，是万科实现行业领跑、创造丰盛人生的唯一途径。
在新经济时代，万科要以大为小、灵活应变、锐意进取，永怀理想与激情，持续超越自己的成绩，持续超越客户的期望。
做到拥有万科的独特模式。
万科模式业内领先其独特的价值观开发模式战略思维与治理结构值得关注。
二、中海物业管理模式的特点1、中海物业管理公司的概况深圳市中海物业管理有限公司是建设部首批一级、深圳市首批甲级物业管理企业，并为业内首家通过ISO9002、ISO14001认证企业。
自1991年成立以来，中海人以"精诚服务、精彩生活"为服务宗旨，勇于开拓、锐意进取，目前已发展成为拥有员工2000多名，高、中级专业管理人才和专业技术人才近400名、下属3家子公司和一个电子商务运营网络的大型企业。