企业战略管理简答题期末总结

⑵低成本战略的制定步骤：①确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产②分析竞争对手价值链③研究价值活动的成本形成机制（影响成本的主要因素）④控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势。

（波特将其称为成本驱动因素）⑶适用时机：①行业内的价格竞争非常激烈②行业内的产品基本上是标准化的③顾客对价格的敏感程度高④顾客的转换成本很低⑤顾客具有很强的谈判能力什么是企业价值链，简述企业价值链分析的内容，企业的价值活动⑴企业价值链是指企业为顾客创造价值的一系列活动的集合⑵企业价值链分析的内容：①识别和界定活动②分析每一项活动在创造价值过程中的作用③分析每一项活动占用了多少成本④寻求提高活动效率或重组的途径。

⑶企业价值活动：①基本活动：是指生产经营的实质性活动。

分成五种活动：原料供应；生产加工；成品储运；市场营销；售后服务（总结——产、供、销、运、服务）②辅助活动：是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动。

分成四种活动：采购管理；技术开发；人力资源管理；企业基础结构。

简述多元化战略的优缺点⑴优点：①分散风险②获得高利润机会③从现有的业务中撤离④能更容易地从资本市场中获得融资⑤在企业无法增长的情况下找到新的增长点⑥运用盈余资金⑦利用未被充分利用的资源⑧获得资金或其他财务利益⑨充分利用企业在某个市场中的形象和声誉。

⑵缺点：①管理难度加大②企业资源分散③运作费用提高④某项业务的失败会将其他业务拖下水，因为它会耗尽资源。

什么是核心能力，评价标准是什么，指出至少三种识别出企业的核心竞争力的方法，并简述如何培养企业的核心能力。

核心能力是指企业所拥有的或控制的能够给企业带来持续竞争优势的战略性资源以及对应于这种资源的管理能力。

判断标准：是否能产生持久的竞争优势①有价值(指核心能力具备为顾客创造顾客所重视的价值的能力)②独特的（现有或潜在竞争对手极少能拥有的能力）③难模仿（指其他企业不能轻易模仿建立的能力）④难替代（指那些不具有战略对等资源的能力）培养企业核心能力的方法：①外部购买②组成战略联盟实现企业间资源共享③通过企业自身力量发展核心能力。

简述如何进行企业资源分析。

分析步骤：①分析现有资源（现有的和可获取的）。

现有资源分析对象：管理者和管理组织资源、企业员工资源、市场和营销资源、财务资源、生产资源、设备和设施资源、组织资源、企业形象资源②分析资源的利用情况。

方法一：投入产出比方法二：比较法（与目标、历史最好水平、行业平均水平、竞争对手资源利用比较）③分析资源的应变力。

战略环境发生变化时，企业资源能否适应，适应程度如何④进行资源的平衡分析。

观点一：应有资源余量。

观点二：不应有资源余量，如日本采取的准时生产制。

两者应有效结合：对于反映管理水平、受企业可控因素影响大、重置容易的资源，应通过加强管理逐步降低甚至取消资源余量；对于受企业不可控因素影响大、重置困难的资源应保持合理的资源余量。

简述战略集团的绘制步骤，并点出可考虑的战略方向⑴①横轴代表纵向一体化程度，纵轴代表专业化程度。

以标志图形的大小表示每一战略集团中企业的市场占有率之和。

②遵循原则：用作图轴的最佳战略变量是对产业中战略集团的形成起决定作用的变量；所选的轴变量不可一同变化；图轴变量不必一定是连续或单调；对一个产业可以勾画数次集团图战略分组步骤：①分析产业特点，选择重要的战略变量②选择出最有区分能力的、最重要的两个独立变量③绘制战略分组图④用所选的战略变量描述每一组的战略特征和收益性。

⑵企业战略选择可考虑的战略方向：①巩固企业在所处战略群组中的地位②向另一个市场地位更有利的战略群组发展③创造一个新的战略群组简述集中化战略实施应具备的市场和企业条件⑴应具备的市场条件：①有一定规模可以赢利②有较好的成长前景③市场未被其他竞争对手关注④需求独特且专业化，业内竞争者不能提供或者提供的服务差。

⑵企业具备基本条件：①服务特定市场的资源能力②可以建立防御竞争的核心能力③以成本或差异特色进入，形成竞争力。

经验效益曲线，请简述其战略意义，并指出以经验效益为基础的成本领先战略的前提条件⑴经验效益指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累计产量的增加，经验不断地积累，其单位产品成本呈现出不断下降的一种规律。

⑵战略意义：以经验效益为基础的成本领先战略。

①企业与竞争对手的起点成本和学习率相同时，企业可以通过增加经验(累计产量)，降低自己的现有成本。

②企业与竞争对手的学习率相同时，企业可以通过增加经验(累计产量)和降低自己的起点成本，来实现现有成本的降低。

③加快学习过程，总结前人经验，使企业具有较低的学习率来参与竞争。

⑶前提条件：以产品的性能、质量、款式、技术条件等非价格因素能被市场所接受为前提的。

不同的战略经营单位(SBU)。

②确定经营单位的相对规模。

根据各经营单位资产在公司总资产中的份额或经营单位销售额占公司总销售额的比重，确定各经营单位在整个公司内的相对规模。

③确定每一经营单位的市场增长率。

按前述市场增长率的计算方法，计算确定各经营单位的市场增长率。

④确定每一经营单位的相对市场占有率。

按前述相对市场占有率的计算方法，计算确定各经营单位的相对市场占有率。

⑤绘制公司整体经营组合图。

以各单位的相对市场占有率为横轴，市场增长率为纵轴，绘制公司整体经营组合图。

⑥依据每一经营单位在公司整个经营组合中的位置选择适宜的战略。

⑵战略选择：①金牛有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率。

较高的相对市场占有率带来高额利润，而较低的市场增长率只需要少量的现金投入。

因此，金牛单位通常创造出大量的现金余额。

这样，金牛就可提供现金去满足整个公司的需要，支持其他需要现金投入的经营单位。

对金牛类的经营单位，应采取维护现有市场占有率，保持经营单位地位的维护战略；或采取收获战略，获得更多的现金收入。

②明星单位的市场增长率和相对市场占有率都较高，因而所需要的和所产生的资金流量都很大。

明星单位通常代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会。

显而易见，企业应采取的最佳战略是对明星单位进行必要的投资，从而维护或改进其有利的竞争地位。

③幼童单位是那些相对市场占有率较低而市场增长率却较高的经营单位。

高速的市场增长需要大量投资，而相对市场占有率低却只能产生少量的现金。

对幼童而言，因增长率高，可行的战略是对其进行必要的投资，以扩大市场占有率使其转变成明星单位。

当市场增长率降低以后，明星单位就转变为金牛单位。

如果认为某些幼童单位不可能转变成明星单位，那就应当采取放弃战略。

④瘦狗单位是指那些相对市场占有率和市场增长率都较低的经营单位。

较低的相对市场占有率一般意味着少量的利润。

此外，由于市场增长率低，用追加投资来扩大市场占有率的办法往往是不可取的。

因为，用于维持竞争地位所需的资金经常超过它们的现金收入，瘦狗类常常成为资金的陷阱。

对于这类单位一般采用清算战略或放弃战略。

发展战略的实施方式主要有以下四种：企业内部发展、并购、合资经营和战略联盟多元战略的判断相关多元化（同心多元化）是指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略。

（适用：当企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业成长性或吸引力逐渐下降时，比较适宜采用同心多元化战略）非相关多元化（离心多元化）是指企业进入与当前产业不相关的产业的战略。

（适用：如果企业当前产业缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务，较为现实的选择就是采用非相关多元化战略）纵向一体化战略是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略替代以前由供应商或分销商承担的职能，前者称为后向一体化，后者称为前向一体化。

供应商（后）——生产商——分销商（前）一体化类型举例：①后向一体化：如电视机厂兼并显象管厂、食品加工厂兴办养殖场、钢铁厂投资矿业生产等。

②前向一体化：如，纺织厂兴办服装厂、木材加工企业投资家具制造业等。

③水平一体化：如鞍钢与本钢组成鞍本集团后向一体化比前向一体化更可能盈利，但会降低公司的灵活性。

（退出壁垒）纵向一体化优缺点优点：节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。

缺点：增加企业的内部管理成本，企业规模并不是越大越好。

纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，加大了企业在该产业的退出成本。

后向一体化适用范围（条件）⑴企业目前的供货成本很高、供应商不可靠或不能满足企业对零件、部件、组装件或原料的需求。

⑵供应商数量少而需求方竞争者数量较多。

⑶企业所参与竞争的产业正在迅速发展。

⑷企业具备自己生产原材料所需要的人力资源。

⑸价格的稳定性至关重要。

⑹现在利用的供应商利润丰厚。

⑺企业需要尽快地获取所需资源。

前向一体化适用范围（1）企业目前的销售商成本高昂、不可靠或不能满足企业的销售需要。

（2）可合作的高质量销售商数量很有限，采取前向一体化的公司将获得竞争优势。

（3）企业所参与竞争的产业明显快速增长或预期将快速增长。

（4）企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。

（5）稳定的生产对企业十分重要。

（6）目前的经销商或零售商有较高的利润。

并购类型⑴根据并购双方所处行业情况：横向；纵向；混合⑵根据并购是否通过中介：直接；间接⑶根据收购公司动机：善意；恶意⑷根据并购过程支付方式的不同：现金；股票；综合证券企业并购应注意的问题⑴在企业战略指导下选择目标公司⑵并购前应对目标企业进行详细审查⑶合理估计自身的实力⑷并购后对目标企业进行迅速有效地整合（战略、业务、制度、组织人事、文化）。