企业战略管理简答题期末总结

⑵低成本战略的制定步骤：①确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产②分析竞争对手价值链③研究价值活动的成本形成机制（影响成本的主要因素）④控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势。（波特将其称为成本驱动因素）

⑶适用时机：①行业内的价格竞争非常激烈②行业内的产品基本上是标准化的③顾客对价格的敏感程度高④顾客的转换成本很低⑤顾客具有很强的谈判能力

什么是企业价值链，简述企业价值链分析的内容，企业的价值活动

⑴企业价值链是指企业为顾客创造价值的一系列活动的集合

⑵企业价值链分析的内容：①识别和界定活动②分析每一项活动在创造价值过程中的作用③分析每一项活动占用了多少成本④寻求提高活动效率或重组的途径。

⑶企业价值活动：①基本活动：是指生产经营的实质性活动。分成五种活动：原料供应；生产加工；成品储运；市场营销；售后服务（总结——产、供、销、运、服务）

②辅助活动：是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动。分成四种活动：采购管理；技术开发；人力资源管理；企业基础结构。

简述多元化战略的优缺点

⑴优点：①分散风险②获得高利润机会③从现有的业务中撤离④能更容易地从资本市场中获得融资⑤在企业无法增长的情况下找到新的增长点⑥运用盈余资金⑦利用未被充分利用的资源⑧获得资金或其他财务利益⑨充分利用企业在某个市场中的形象和声誉。

⑵缺点：①管理难度加大②企业资源分散③运作费用提高④某项业务的失败会将其他业务拖下水，因为它会耗尽资源。

什么是核心能力，评价标准是什么，指出至少三种识别出企业的核心竞争力的方法，并简述如何培养企业的核心能力。

核心能力是指企业所拥有的或控制的能够给企业带来持续竞争优势的战略性资源以及对应于这种资源的管理能力。

判断标准：是否能产生持久的竞争优势①有价值(指核心能力具备为顾客创造顾客所重视的价值的能力)②独特的（现有或潜在竞争对手极少能拥有的能力）③难模仿（指其他企业不能轻易模仿建立的能力）④难替代（指那些不具有战略对等资源的能力）

培养企业核心能力的方法：①外部购买②组成战略联盟实现企业间资源共享③通过企业自身力量发展核心能力。

简述如何进行企业资源分析。

分析步骤：①分析现有资源（现有的和可获取的）。现有资源分析对象：管理者和管理组织资源、企业员工资源、市场和营销资源、财务资源、生产资源、设备和设施资源、组织资源、企业形象资源②分析资源的利用情况。方法一：投入产出比方法二：比较法（与目标、历史最好水平、行业平均水平、竞争对手资源利用比较）③分析资源的应变力。战略环境发生变化时，企业资源能否适应，适应程度如何④进行资源的平衡分析。观点一：应有资源余量。观点二：不应有资源余量，如日本采取的准时生产制。两者应有效结合：对于反映管理水平、受企业可控因素影响大、重置容易的资源，应通过加强管理逐步降低甚至取消资源余量；对于受企业不可控因素影响大、重置困难的资源应保持合理的资源余量。

简述战略集团的绘制步骤，并点出可考虑的战略方向

⑴①横轴代表纵向一体化程度，纵轴代表专业化程度。以标志图形的大小表示每一战略集团中企业的市场占有率之和。②遵循原则：用作图轴的最佳战略变量是对产业中战略集团的形成起决定作用的变量；所选的轴变量不可一同变化；图轴变量不必一定是连续或单调；对一个产业可以勾画数次集团图

战略分组步骤：

①分析产业特点，选择重要的战略变量②选择出最有区分能力的、最重要的两个独立变量③绘制战略分组图④用所选的战略变量描述每一组的战略特征和收益性。

⑵企业战略选择可考虑的战略方向：①巩固企业在所处战略群组中的地位②向另一个市场地位更有利的战略群组发展③创造一个新的战略群组

简述集中化战略实施应具备的市场和企业条件

⑴应具备的市场条件：①有一定规模可以赢利②有较好的成长前景③市场未被其他竞争对手关注④需求独特且专业化，业内竞争者不能提供或者提供的服务差。

⑵企业具备基本条件：①服务特定市场的资源能力②可以建立防御竞争的核心能力③以成本或差异特色进入，形成竞争力。

经验效益曲线，请简述其战略意义，并指出以经验效益为基础的成本领先战略的前提条件⑴经验效益指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累计产量的增加，经验不断地积累，其单位产品成本呈现出不断下降的一种规律。

⑵战略意义：以经验效益为基础的成本领先战略。

①企业与竞争对手的起点成本和学习率相同时，企业可以通过增加经验(累计产量)，降低自己的现有成本。②企业与竞争对手的学习率相同时，企业可以通过增加经验(累计产量)和降低自己的起点成本，来实现现有成本的降低。③加快学习过程，总结前人经验，使企业具有较低的学习率来参与竞争。

⑶前提条件：以产品的性能、质量、款式、技术条件等非价格因素能被市场所接受为前提的。

不同的战略经营单位(SBU)。

②确定经营单位的相对规模。根据各经营单位资产在公司总资产中的份额或经营单位销售额占公司总销售额的比重，确定各经营单位在整个公司内的相对规模。

③确定每一经营单位的市场增长率。按前述市场增长率的计算方法，计算确定各经营单位的市场增长率。

④确定每一经营单位的相对市场占有率。按前述相对市场占有率的计算方法，计算确定各经营单位的相对市场占有率。

⑤绘制公司整体经营组合图。以各单位的相对市场占有率为横轴，市场增长率为纵轴，绘制公司整体经营组合图。

⑥依据每一经营单位在公司整个经营组合中的位置选择适宜的战略。

⑵战略选择：①金牛有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率。较高的相对市场占有率带来高额利润，而较低的市场增长率只需要少量的现金投入。因此，金牛单位通常创造出大量的现金余额。这样，金牛就可提供现金去满足整个公司的需要，支持其他需要现金投入的经营单位。对金牛类的经营单位，应采取维护现有市场占有率，保持经营单位地位的维护战略；或采取收获战略，获得更多的现金收入。

②明星单位的市场增长率和相对市场占有率都较高，因而所需要的和所产生的资金流量都很大。明星单位通常代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会。显而易见，企业应采取的最佳战略是对明星单位进行必要的投资，从而维护或改进其有利的竞争地位。

③幼童单位是那些相对市场占有率较低而市场增长率却较高的经营单位。高速的市场增长需要大量投资，而相对市场占有率低却只能产生少量的现金。对幼童而言，因增长率高，可行的战略是对其进行必要的投资，以扩大市场占有率使其转变成明星单位。当市场增长率降低