盘活大客户销售技巧.doc

“盘活”大客户-销售技巧
“盘活”大客户第一营销网俗话说“客大欺店”、“店大欺客”，回顾多家企业与大“共博”、“共舞”与“共赢”的经历，常常是几家欢乐几家愁。

“好钢用在刀刃上”，维持与大客户关系的“健康”状态，需要在管理策略上进行反思与创新。

在进行区域市场的拓展中，大客户的开发与维护问题，已成为企业成长壮大必须跨越的一道“坎”。

大客户具有的价值企业无法忽略：
第一，大客户往往带来大订单，意味着给企业带来更大的成长机会与成长空间，其销量上的规模优势，举足轻重。

第二，大客户对于本区域的其他客户往往具有极大的与示范效应。

第三，大客户、大订单给企业提供机会的同时，也给企业带来前所未有的挑战，成为企业持续发展的战略转折点。

企业在管理实践中，往往由于缺乏远见与策略思考，在操作上不得要领，经常陷入窘境与误区，最终导致与大客户关系的“亚健康”状态，市场位势与品牌提升缓慢，形成企业成长的瓶颈。

因此，大客户的管理策略需要在实践中不断反思
与创新。

从“销量为上”到“大树生根”
结构决定功能。

销量是市场的基础，但仅有销量，没有大客户的支撑，就等于缺少了“制空权”，在市场竞争中将长期处于小本经营的小生产状态。

从形成“基本销量”到市场的“结构性扎根”，这是一个从量变到质变的过程。

区域主管的策略，应是有目的的“突击战”，即看准时机，组织有冲击力的资深业务与技术骨干，形成突击小组或“尖刀班”，制定现实可行的拓展方案，持续并有节奏的公关拜访目标大客户。

一旦取得成效，应及时总结经验，培训骨干进行复制，扩大战果，促进客户群市场生态系统从“草本”、“灌木”向“大树”演进。

案例一：
A企业在无锡地区，经营一年多，总销量虽然也超过了1000万元，但客户的规模均较小，多为10万～50万元的小单，而主要竞争对手则占据了当地的大中型客户。

为了改变这种局面，其大区经理组织无锡及周边两地区骨干人员制定方案：1.重点筛选出5～8名目标大客户，汇总与收集目标客户的相关背景资料；2.由大区经理带队，进行周期性的管理者拜访，了解客情，介绍自身企业与产品特色；
3.找到关键人，当地业务主管与关键人持续保持联络，关注客户采购动态与机会；
4.采购机会出现时，提高拜访人级别，同时加大拜访团队的阵容，瞬间加大企业关注的力度与强度。

最终成交300多万元的大订单。

从“孤树扎根”到“众木成林”
与一两家大客户成交成功，只是一个好的开端，之后的关键是能否持续地开发大客户，5家、10家，甚至20～30家以上，这是对区域平台，乃至企业整个体系的新考验、新挑战。

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“盘活”大客户-销售技巧
“盘活”大客户第一营销网俗话说“客大欺店”、“店大欺客”，回顾多家企业与大“共博”、“共舞”与“共赢”的经历，常常是几家欢乐几家愁。

“好钢用在刀刃上”，维持与大客户关系的“健康”状态，需要在管理策略上进行反思与创新。

在进行区域市场的拓展中，大客户的开发与维护问题，已成为企业成长壮大必须跨越的一道“坎”。

大客户具有的价值企业无法忽略：
第一，大客户往往带来大订单，意味着给企业带来更大的成长机会与成长空间，其销量上的规模优势，举足轻重。

第二，大客户对于本区域的其他客户往往具有极大的与示范效应。

第三，大客户、大订单给企业提供机会的同时，也给企业带来前所未有的挑战，成为企业持续发展的战略转折点。

企业在管理实践中，往往由于缺乏远见与策略思考，在操作上不得要领，经常陷入窘境与误区，最终导致与大客户关系的“亚健康”状态，市场位势与品牌提升缓慢，形成企业成长的瓶颈。

因此，大客户的管理策略需要在实践中不断反思与创新。

从“销量为上”到“大树生根”
结构决定功能。

销量是市场的基础，但仅有销量，没有大客户的支撑，就等于缺少了“制空权”，在市场竞争中将长期处于小本经营的小生产状态。

从形成“基本销量”到市场的“结构性扎根”，这是一个从量变到质变的过程。

区域主管的策略，应是有目的的“突击战”，即看准时机，组织有冲击力的资深业务与技术骨干，形成突击小组或“尖刀班”，制定现实可行的拓展方案，持续并有节奏的公关拜访目标大客户。

一旦取得成效，应及时总结经验，培训骨干进行复制，扩大战果，促进客户群市场生态系统从“草本”、“灌木”向“大树”演进。

案例一：
A企业在无锡地区，经营一年多，总销量虽然也超过了1000万元，但客户的规模均较小，多为10万～50万元的小单，而主要竞争对手则占据了当地的大中型客户。

为了改变这种局面，其大区经理组织无锡及周边两地区骨干人员制定方案：1.重点筛选出5～8名目标大客户，汇总与收集目标客户的相关背景资料；2.由大区经理带队，进行周期性的管理者拜访，了解客情，介绍自身企业与产品特色；
3.找到关键人，当地业务主管与关键人持续保持联络，关注客户采购动态与机会；
4.采购机会出现时，提高拜访人级别，同时加大拜访团队的阵容，瞬间加大企业
关注的力度与强度。

最终成交300多万元的大订单。

从“孤树扎根”到“众木成林”
与一两家大客户成交成功，只是一个好的开端，之后的关键是能否持续地开发大客户，5家、10家，甚至20～30家以上，这是对区域平台，乃至企业整个体系的新考验、新挑战。

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“盘活”大客户-销售技巧
“盘活”大客户第一营销网各大区评选3名候选人，总部派出专员，通过采访与交流总结其管理经验与感悟，由资深技术与管理背景的专家，编纂《车间主任管理经验》简易手册，派出培训师，定期在各大区组织小型的专题技术讲座与经验交流会。

2.如法炮制，寻找与评选最优秀的“我方负责人”，汇总与提炼优秀经验，用于内部的培训与交流。

3.定期组织由双方的优秀“负责人”参加的短期培训班，通过共同学习，经验交流，增进友谊。

经过一段时间的努力，C企业华南大客户的设备维护水平得到提高，各营销平台的维护成本也逐渐下降，市场地位更加牢固。

从“生意伙伴”到“战略联盟”
营销的最高目标就是与客户结盟，营销中心（或营销总部）应肩负起这一根本的策略使命，组织结构也应因此而变。

策略的主题思想是“门当户对，高屋建瓴”，这主要包括两项工作：
其一，可成立大客户部或大客户组（或大客户委员会），由专人负责，建立大客户的与分类系统，通过一线平台与网络，定期更新与追踪关注，补充最新资料，了解大客户动态。

其二，严格遵守高层定期拜访制，并逐渐丰富与更新拜访内容。

通过接触，了解大客户在经营管理上的现状与思考，通过介绍相关行业与自身企业的经验，加深高层的友谊与文化的认同，通过走进大客户的人脉链、文化链，逐步影响其经营链、管理链，最终达到协同客户价值链的目标，逐渐与客户形成长期稳定的战略联盟关系。

从“策略引导”到“强筋壮骨”
围绕着大客户的各项策略，对外是为了开疆扩土、争夺市场，对内是为了打通组织结构上的“任督”二脉，从根本上使企业上下与前后实现协同。

为了大客户的争夺，必须打通各专业部门结构性阻碍，促使企业从过去的产、研、销三大专业中心，逐渐转化成主导企业内部三条价值链的新型“三大中心”：第一条为客户管理中心，不断深化客户关系，加强技术服务，与客户结盟；第二条为物流管理中心，职能为从采供、制造、分销到回款的整条供应链管理，目的是在规模的基础上提高相应市场的速度；第三条为更新产品管理中心，职能为营销策划、产品概念开发与新产品的推广，目的是提高快速适应市场变化的能力。

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