公司管理系统岗位价值评估实用标准

岗位价值评价标准

岗位价值评估使用说明
一、工具界定
岗位评价作是用定量与定性相结合的科学方法确定岗位职级层次的过程。

二、目的
岗位评价作为一种解决工资分配问题的公正方法，是确定合理的工作差别或奖金差别的基础。

工作评价的核心是给各种不同的工作，按照岗位的整体工作中的相对价值，来确定不同岗位的等级，其目标是为了实现同工同酬，即完成同等价值的工作，支付等量的报酬。

三、标准说明
1、本标准共分为四个评价系统，分别为：行政管理人员评价系统、技术人员评价系统、事务人员评价系统、作业人员评价系统。

2、每类评价都为100分计算，各类都有相应的评价标准（见评价标准）。

3、行政管理人员：包含组长、主管、经理、总监、副总经理、总经理
技术人员：包含研发中心、质量中心、信息部、设备运维部、制造部技术类非管理职
事务人员：包含总经办、财务中心、行政中心、调度储运部、采供部、制造部、营销中心、研发中心、质量中心、设备运维部非管理/非技术/非作业职
作业人员：组长级以下人员(含制造部生产操作人员、各部门水处理、保安、清洁、搬运人员) 4、特殊加给
职务加给是对管理人员资源协调价值贡献的加给；
技术加给是对研发、工艺、品质专业能力贡献的加给。

四、使用说明
1、评估小组：作业人员分部门形成评估小组；其他系统由公司统一组成1-3个评价小组，进行岗位评价。

2、评估结果由经营会组成人员审查，经由经营会议讨论确定；
3、经经营会议讨论确定的岗位价值统计表，经由与会人员会签，报总经理核准。

五、结果应用
1、作为工资等级标准设定依据；
2、作为岗位员工工资确定标准；
3、作为奖励分配参考依据。

岗位价值评估标准表

岗位价值评估标准表岗位价值评估标准表说明：本评估表是根据贵企业特点，参考国际先进的岗位评价方法而设计的。

请仔细阅读每项指标的解释和每个等级的划分标准，并按岗位分别评价，将评价结果填写到《岗位价值评估卡》上，每岗一卡。

1.1 专业理论知识：该岗位要求从事职业领域理论、实际方法和专门知识。

选择等级：A、基本的熟悉简单工作程序。

B、初步业务的能同时操作多种简单的业务。

C、中等业务的对一些基本的工作方法和流程熟练。

D、高等业务的能应用较为复杂的流程和系统，需要应用一些技术知识。

E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解。

F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论。

G、精通专门技术精通理论、原则和综合技术。

H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家。

1.2 管理诀窍：为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。

选择等级：a、起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其他活动的影响。

b、相关的决定部门各种活动的方向，协调涉及多个部门的活动。

c、多样的决定一个大部门的方向或对组织的经营有决定性的影响。

d、广博的决定一个主要部门的方向，或对组织的规划、运作有战略性的影响。

e、全面的对组织进行全面管理。

1.3 人际技能：该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。

选择等级：1、基本的对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通，以获取信息和澄清疑问。

2、重要的理解和影响他人是此类工作的重要要求。

此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。

3、关键的对于需理解和激励他人的岗位，需要最高级的沟通能力。

需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级。

1.4 思维环境：思维是否能从他人或过去的案例中获得指导。

岗位价值评价指标体系精选全文完整版

可编辑修改精选全文完整版岗位价值评价指标体系1.学历：该岗位所要求的正式教育年数。

等级分数定义1 10 高中以下2 20 高中或中专毕业3 40 大专或大学肆业4 65 大学本科毕业5 100 硕士研究生毕业2. 工作年限：该岗位所要求的工作领域的工作年限。

等级分数定义1 25 不足一年2 40 一年至二年3 60 二年至三年4 80 三年至五年5 100 五年或更久3. 任务复杂性：该岗位要求进行的独立分析、判断及解决问题的活动。

等级分数定义1 15 任务十分简单且常规化2 30 工作包括偶然的常规性问题3 45 常需作常规性决策，通常有明确指导原则可循4 65 许多情况非标准原则所涵盖，要进行分析和解决问题5 85 大多数情况是非常规性的要求，高主动性和判断力，包括自行制定新方法与新程序4. 专业知识：该岗位所要求的有关科学知识、专门技术与实际方法。

等级分数定义管理类人员技术类人员1 5 不需具备专业知识不需专门技术知识2 15 基本专业知识基本专门技术知识3 30 初等业务知识熟练专门技术知识4 55 中等业务知识精通专门技术知识5 85 高等业务知识权威专门技术知识5. 工作失误的影响：该岗位可能的工作失误对公司其他职能的影响。

等级分数定义1 5 失误只有极小的短期影响，对个人工作以外的影响微不足道2 10 对直接的工作及个别人有微小的短期影响3 20 中等影响，给别人工作造成短期影响4 40 中至重大影响，对若干其他部门带来较持续的问题5 80 代价重大，对许多其他职能部门造成广泛的长期消极影响6. 人际协调难度：该岗位要求与直接工作部门以外人员的交往难度。

等级分数定义1 5 除少数同事和直属上司外极少或无交往2 10 与直接工作部门外接触较少，沟通量不大3 20 与外界有中等程序交往，只涉及常规性信息4 40 有中等至频繁的交往，包括进行说明、解决问题和做出调整等5 60 交往很频繁，需解释说明，解决问题7. 管理幅度：该岗位所要求管理性活动的深、广度。

公司岗位价值评估标准

一、责任因数的分级与定义
1、因素名称：风险控制的责任
因素定义：指在不确定条件下,为保证贸易,投资及其他项目顺利进行,并维持我方合法权益所承担的责任;该责任的大小由失败后损失影响的大小为判断基准
等级
界限说明
评分
0
无任何风险
0
1
仅有一些小的风险,一旦发生问题,不会给公司造成多大影响
20
2
有一定的风险,一旦发生问题,给公司所造成的影响能明显感觉到
22
4
与各部门的经理及负责人有密切的工作联系,在工作中需要保持随时联系和沟通,协调不利对整个公司有重大影响
30
5、因素名称：外部协调责任
因素定义：指在正常工作需要维持密切工作关系,以便顺利开展工作方面所负有的责任,其责任大小以对方工作重要性为判断基准
等级
界限说明
评分
0
不需要与外界保持密切联系,或偶然与一般公职人员联系
界限说明
评分
1
极少迅速作决定,工作常规化,工作很少被打断或干扰
10
2
很少迅速作决定,工作速度没有特定要求,手头的工作有时被打断
20
3
要求经常地迅速作出决定,任务多样化,手头的工作时常被打断,工作流动性很强
30
4
经常地迅速作出决定,任务多样化,工作时间很紧张,工作流动性很强,难得坐下来安静地处理问题
40
15
3
监督指导5-7个一般工作人员或2个基层管理人员
20
4
监督指导7-10个一般工作人员或3个基层管理人员或2个中层管理人员
25
5
监督指导4个基层管理人员或2个中层管理人员
30
6
监督指导2个以上中层管理人员

岗位评估的指标和标准

岗位评估的指标和标准【本讲重点】岗位评估指标和标准岗位评估指标和标准的确定方法0.1 岗位评估指标和标准0.1.1 岗位评估指标的概念和原则1．岗位评估指标的概念岗位评估指标是根据岗位评估的要求，对影响岗位诸因素的指标化。

指标是指标名称和指标数值的统一。

指标名称概括了事务的性质，指标数值反映了事务的数量特征。

2．确定岗位评估指标的原则◎实用性。

从企业的实际出发，全面体现岗位劳动的特点。

◎可评价性。

确定的指标能运用目前的知识和技术进行评定测定，能定量化或数量化。

◎相关性。

结合企业的生产实际情况，确定与企业生产活动密切相关的特点。

◎价值性。

确定的评价指标能为企业的劳动管理和劳动保护等工作提供科学依据。

◎完整性。

对影响岗位劳动诸因素的选择既不能遗漏也不能重复。

0.1.2 岗位评估标准的概念和原则1．岗位评估标准的概念岗位评估标准是根据岗位评估的要求，把影响岗位诸因素规则化，是评估者在岗位评估过程中据以对评估对象进行判断的准则。

2．制定岗位评估标准的原则【案例】某水泥厂在制定“处理预防事故复杂程度”这个指标的评级标准时，原定第7级的评价依据为“无规律，概率大……”。

“无规律，概率大”是个模糊概念，不便于评定。

经过专家讨论后改为“事故发生率大，难预防……”。

这样给评级工作带来了很大方便。

在第一等级岗位评级依据是“基本不需要什么知识”。

后来有人提出“基本上不需要什么知识”这个提法不太妥当，容易使人误解。

经专家们再次讨论改为“具备一般知识即可胜任的岗位”，是员工容易接受这种说法。

0.2 岗位评估指标和标准的确定方法0.2.1 从西方引进的CRG方法CRG方法是从瑞士的国际资源管理集团（CRG）引进的方法。

在引进的这套CRG管理模式中，对岗位评估以及岗位评估中所涉及的评价标准提出了一整套的指标。

CRG模式中一共有7项评价标准：表8－1岗位“七项标准”评估表CRG方法的优点是考虑问题比较全面。

但是由于它从西方引进的，和中国的国情以及中国企业内部的结合还存在着一些问题，其主要缺点为：◎不太符合中国的国情；◎有些指标比较虚，打分有困难，例如很难判定两个岗位的沟通技巧。

岗位价值评估标准表

岗位价值评估标准表
一、引言
岗位价值评估是企业管理中的重要环节之一，它对于确定岗位薪酬、员工晋升以及岗位职责分配具有重要意义。

本文档旨在制定一套完整有效的岗位价值评估标准表，以便帮助企业精确评估每个岗位的价值，并根据评估结果进行相应的决策。

1.岗位基本信息
岗位名称：
部门：
汇报对象：
下属人数：
2.岗位职责和任务
2.1岗位职责
（列举具体岗位职责）
2.2岗位任务
（列举具体岗位任务）
3.岗位背景要求
3.1学历要求
（填写对应学历要求）
3.2工作经验要求
（列出相应的工作经验要求）
3.3技能要求
（列出相应的技能要求）
4.岗位关键绩效指标
4.1定义关键绩效指标
（定义关键绩效指标，如销售额、客户满意度等）
4.2评估关键绩效指标
（填入具体评估关键绩效指标的方法）
5.岗位价值评分
（按照岗位职责、任务、背景要求和关键绩效指标，给出对应的评分）
6.岗位价值评估结果
（根据岗位价值评分，给出对应的评估结果，如高、中、低等）
7.决策建议
（根据岗位价值评估结果，给出相应的决策建议，如薪酬调整、晋升等）
三、总结
岗位价值评估标准表的制定有助于企业科学合理地管理岗位，根据不
同岗位的价值进行薪酬和激励机制的调整，提高员工的工作积极性和幸福感，从而促进企业的发展和壮大。

然而，岗位价值评估标准表并非一劳永
逸，需要根据企业的发展和环境的变化进行周期性的更新和优化，以保持其准确性和有效性。

总字数：181。

岗位价值评估标准

岗位价值评估标准一、引言岗位价值评估是一个组织内部对各个岗位的价值进行客观评估的过程。

通过岗位价值评估，组织可以确定合理的岗位工资、晋升途径和培训需求。

本文档旨在提供一个基于岗位价值评估的标准，以便组织能够进行科学而公正的评估。

二、背景1.岗位职责-工作复杂性：岗位所要求的任务的复杂性和难度程度。

-决策自由度：岗位的决策权和自主性。

-工作独立性：岗位所需的独立工作能力。

-工作环境：岗位所处的工作环境（如压力、团队合作等因素）。

2.经验要求岗位的经验要求是评估岗位价值的另一个重要指标。

经验要求可以根据以下几个维度进行评估：-教育背景：对于特定的岗位，所需的教育背景（学历要求）。

-工作经验：对于特定的岗位，所需的工作经验年限。

-行业经验：对于特定的岗位，所需的行业经验。

3.技能需求岗位所需的技能是评估岗位价值的另一个重要因素。

技能可以分为以下几类：-专业技能：特定岗位所需的专业知识和技能。

-沟通技能：良好的沟通能力，包括口头和书面沟通。

-领导能力：带领团队、解决问题和做出决策的能力。

-团队合作能力：良好的团队合作精神和协作能力。

4.工作贡献最后，评估岗位价值的一个重要指标是工作贡献。

工作贡献可以根据以下几个维度进行评估：-目标达成：岗位对于组织目标的贡献程度。

-绩效表现：个人对于工作的积极表现和成绩。

-创新能力：岗位对于组织创新的贡献。

四、岗位价值评估流程1.收集岗位信息：收集关于岗位职责、经验要求、技能需求和工作贡献等方面的信息。

2.制定评估标准：根据岗位信息，制定岗位价值评估标准，明确每个方面的权重。

3.评估岗位价值：根据评估标准，对岗位进行客观评估，得出岗位的综合评分。

4.结果反馈和调整：将评估结果反馈给岗位相关人员，并根据需要进行岗位职责、经验要求、技能需求和工作贡献的调整。

五、总结六、参考资料。

岗位价值评估方法

公司岗位评估办法为正确评价各个部门、职位在集团公司的相对重要性，从而促进员工数量、质量的提高、激励员工的工作积极性，使公司获得最大限度的回报，特制定本办法。

员工岗位价值由七大要素进行评定：1、对公司的影响；2、解决问题；3责任范围；4监督;5：知识经验;6：沟通;7：环境风险。

每一要素由二级子要素组成，二级子要素又可能由部分子要素组成，根据各个分子要素的权重标定相应的分值。

这些所有的分子要素分值加和总分为100分。

集团公司所有岗位按照因素影响大小进行评定.一、对公司的影响（40％，40分)：指本岗位工作结果给集团公司带来的影响程度，包括基本影响和成长促进两方面的二级要素。

1、基本影响（60%，24分)：包括收入、成本、质量三方面的影响“关系到"是指直接的影响；“领域"指某个专业职能；“区域”指某个事业部；“地区”指事业部中的几个公司.A、收入(50%，12分)：按岗位对公司收入的影响程度分为六级.B、成本(费用）（30％,7.2分)：按成本费用管控范围的弹性对公司的影响分为五级。

C、质量（20％，4.8分）：指产品、工作质量责任大小分为六级。

具体见下表：基本影响要素分值表2、成长促进(40%，16分）：指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对公司整体运营风险的控制。

根据贡献大小程度分为八级，无贡献为0。

成长促进要素分值表二、解决问题（权重20％，20分)：指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个即：复杂性和创造性。

1、复杂性(50％）:指本岗位有解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。

分为五级：1级—问题已经确定：工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式的，例如：缺货处理等。

2级-问题需要一定的方法判断:工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以进行工作步骤、过程、方法的选择,基本上相对独立地工作,即问题需要依据常规的方法判断，例如:质检等。

公司岗位价值评估方案

公司岗位价值评估方案公司岗位价值评估方案是指通过客观、科学的方法对公司各个岗位的价值进行评估，以确定岗位的薪酬水平和职责范围，从而为公司提供合理的人力资源管理依据。

岗位价值评估方案的设计和实施旨在保证公司的人力资源配置合理化、激励机制公平化，并且为员工的个人发展提供引导。

一、评估方案的目标和原则1. 目标：制定和实施岗位价值评估方案的目标是合理确定岗位的薪酬水平，确保公司的人力资源合理配置，激励员工发挥其最大的工作潜力，提高员工的归属感和满意度。

2. 原则：（1）公正客观：基于岗位的工作要求和职责，评估岗位的价值应该遵循公正和客观的原则，不受个人感情和偏见的影响。

（2）科学合理：评估方案应该基于科学、系统的方法，确保评估结果的准确性和可靠性。

评估方案还应该符合公司的业务需求和战略目标。

（3）可操作性：评估方案应该易于实施和操作，能够提供明确的指导和建议，支持公司的人力资源管理决策。

二、评估步骤和方法1. 评估步骤：（1）确定评估的岗位范围：根据公司的组织结构和业务需求，明确要评估的岗位范围，包括各个层级和职能的岗位。

（2）搜集岗位信息：通过面谈、问卷调查、资料分析等方式，搜集各个岗位的信息，包括职责和要求、业绩指标、工作条件等。

（3）制定岗位评估标准：根据评估的目标和原则，制定评估岗位的标准，包括知识技能要求、工作经验、团队合作能力等。

（4）制定评估工具和流程：根据评估标准，确定评估使用的工具和流程，可以采用定性评估、定量评估或综合评估的方法。

（5）实施评估：根据评估工具和流程，对各个岗位进行评估，收集和整理评估结果。

（6）分析评估结果：根据评估结果，对岗位进行分类和排序，确定岗位的薪酬水平和职责范围。

（7）制定报告和建议：基于评估结果，编制评估报告，提出合理的薪酬和职责调整建议。

2. 评估方法：（1）定性评估：通过面谈、问卷调查、资料分析等方式，评估各个岗位的知识、经验、技能、责任和职权等要素。

集团职级职位评估标准

集团职级职位评估标准
背景
为了建立公正、透明的职级体系，并对集团内的各个职位进行评估和分类，制定了下述职级职位评估标准。

职级评估标准
1. 职级定义
- 初级职位：该职位为集团内的初级岗位，对业务进行基础性的操作和支持。

- 中级职位：该职位具备一定的专业知识和技能，能够独立完成具体的工作任务。

- 高级职位：该职位为集团内的高级管理职位，拥有丰富的经验和卓越的领导能力，能够对团队或业务进行全面管理和决策。

2. 职位评估指标
以下是对职位进行评估时应考虑的指标：
- 工作责任：对职位所担负的工作责任和职位影响力的评估。

- 技能要求：对职位所需的专业知识、技能和经验进行评估。

- 决策能力：对职位所需的决策能力和决策范围的评估。

- 团队管理：对职位所需的团队管理和领导能力进行评估。

- 业务影响：对职位对业务影响的评估，包括业务增长、效益改善等方面。

3. 职级分类
依据以上评估指标，将职位分为以下几个职级：
- 初级职位：根据工作责任、技能要求和决策能力评估。

- 中级职位：根据工作责任、技能要求、决策能力和团队管理评估。

- 高级职位：根据工作责任、技能要求、决策能力、团队管理和业务影响评估。

结论
以上是关于集团职级职位评估标准的说明。

这些标准将帮助我们对各个职位进行公正的评估，并为职位的管理、晋升和培养提供指导。

请各部门在招聘、人员配置和绩效评估时参考这些标准，确保职级体系的公平与有效。

备注：本文档所提及的职级和职位仅为示例，具体职级名称和职位可根据实际情况进行调整。

公司岗位价值评估方案

与组织文化建设的协同
岗位价值评估是公司人力资源管理工作的重要组成部分，需要与其他模块协同配合。例如，在招聘时需要考虑岗位价值评估结果，制定相应的招聘策略；在培训时需要针对岗位价值评估结果，制定相应的培训计划；在绩效管理时需要结合岗位价值评估结果，制定相应的考核标准和激励措施等。
06
结论与展望
02
岗位价值评估方法
评估方法介绍
岗位价值评估也称为职位评估或岗位评估，是通过一定的方法对岗位的价值进行评估和衡量，以确定岗位在组织中的相对价值。
岗位价值评估可以帮助企业了解各岗位对企业的贡献程度，进而为薪酬分配、职业发展等方面提供依据。
评估流程
确定评估对象
明确需要进行价值评估的岗位，通常是对组织结构中的各个岗位进行评估。
数据整理
对收集到的数据进行清洗、整理和归纳，确保数据的准确性和完整性。
数据分析与评估
数据分析
运用统计学和数据分析方法，对收集到的数据进行分析，了解岗位的工作量、贡献度、风险等因素。
价值评估
根据数据分析结果，对每个岗位的价值进行评估，确定其相对价值和重要性。
结果应用
将岗位价值评估结果应用于薪酬体系设计、绩效考核、人才招聘等方面，以实现公司的战略目标。
推广应用
将岗位价值评估结果应用于员工的薪酬调整、职业发展等方面，进一步推动公司的人事管理制度的完善和发展。
加强员工参与和监督
在未来的评估过程中，应加强员工的参与和监督，提高评估过程的透明度和公正性，增强员工的归属感和认同感。
感谢您的观看
THANKS
员工参与与反馈
员工参与
在岗位价值评估过程中，应鼓励员工积极参与，了解评估标准和流程，提供相关的建议和意见。员工的参与有助于提高评估的公正性和透明度。

管理职位评价指标标准

工作强度
20%
工作压力
25%
1
工作有规范的程序，工作灵活性较小，工作压力较小
2
工作灵活性较强，但难度不大，有一定的工作压力
3
工作需要经常作出快速反应，且难度较大，工作压力大
4
工作需要经常作出快速反应且工作任务多样化，难度大，工作压力大
工作紧张程度
25%
1
有标准化的工作操作标准，自己能较好地安排工作
2
4
没有一定的规律且事先不能预防，需要多年的实践经验和多方面知识的积累，处理难度大
工作责任
40%
经济效益责任
25%
1
无经济效益责任
2
微小，对本企业的整体经济效益基本不负责任
3
较大，对本企业的经济效益负有部分责任
4
重大，直接对本企业的经济效益负主要责任
风险控制责任
20%
1
无风险
2
仅有一些小的风险，对企业影响不大
4
重要文件的起草、制定，外语熟练
工作能力
25%
学习能力
10%
1
掌握一定的专业知识，利用业余时间补充一定的专业知识
2
需学习专业外的1~2门学科，以便工作能够有效地开展
3
每隔一段时间需大量补充新知识，掌握新的工作方法和技巧
4
不断、快速地接受新知识并能将其较快地运用到工作中
分析判断能力
15%
1
只需按照工作程序规范化操作，基本上不需要具备分析判断能力
工作负荷量
15%
1
一般，工作量适中，能在上班时间内完成工作。
2
较大，工作量较满，基本上能在上班时间内完成工作
3
较重，工作量大，在充分利用上班时间基础上，还需加班才能完成工作

最详细的岗位价值评估(附案例)

最详细的岗位价值评估(附案例)史上最详细的岗位价值评估企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。

鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。

岗位评价在薪酬设计中的作用一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。

如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。

所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。

比如一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。

比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。

而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。

薪酬调查在薪酬设计中的作用做好岗位评价之后，薪酬设计的内部公平基本完善，这时候就可以通过参与薪酬调查的方式来完善薪酬设计的外部公平了。

这个所谓的外部公平其实就是企业薪酬水平相对于市场而言的竞争力，这就要求企业以市场中同类企业的薪酬水平作为参考，同时结合企业发展实际和员工需求进行综合制定。

尽人皆知，人材对于企业的发展至关重要，目前企业之间的合作大多都体现在人材之间的合作，毕竟没有人材也就难以拥有好的客户，因为企业老板是不成能单枪匹马完成所有企业经营管理的。

可是要想吸引人材加盟就必须从薪酬福利作为切入点，明显较高的薪酬水平会让企业占据先机，而这也直接印证了薪酬调查在企业薪酬设计中的重要性。

最后需要特别指出的是，企业在进行薪酬调查的时候一定要选择一家专业的薪酬调查机构，这对于薪酬设计成功与否影响很大。

岗位价值评估(通用版)精选全文

2 不舒适时间占全部时间的10%~25%。
3
办公
4
环境舒适
10%
性
3 不舒适时间占26%~50%或极不舒适时间占10%~25%。
6
4 不舒适时间占51%以上或极不舒适时间占26%~50%。
10
1 无职业病的可能。
1
2 会对身体某些部位造成轻度伤害。
3
5
职业病
10%
3 对身体某些部位造成能明显感觉到的损害。
3 只有具备相关知识、经验或者经过相关培训后才能胜任这项工作 6
4 这项工作只能由部分指定的人完成，其他人很难替代胜任
10
1 一般没有忙闲不均的现象。
1
2 有时忙闲不均，但以偶规律性。
3
工作 7 均衡 10%
性
3 经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律。
6
4
工作经常忙闲不均，而且忙的时间持续很长，要打破正常的作息时间。
献预
估
3 对某个项目的完成、或某项业务领域的发展起着积极的关键作用 6
4 对多个项目的完成、或多项业务领域的发展起着积极的关键作用 10
的改进、工艺技术的改进、依据产品标准进行内控标准的制定及
改进等
需要进行预测判断解决：要通过全盘分析和思考，在涉及大量复 4 杂概念和相关要素的重新组合与协调工作中，做出正确的判断和 10
较大的创新，如确定全部管理方案、制定新标准等
1 属于常规性的工作，很少或不需要灵活性。
1
工作
2
工作中一般属于常规性的，经常需要灵活地处理工作中所出现的问题。
问题判断有一定明确概率：工作内容或问题有不确定性，较多涉
及复杂专业业务问题，需要将多个相互独立的问题联系起来与若

公司岗位价值评估表(通用型)

3分 3级 30—99人
1.7
4级 100—199人
2.2
5级 200人以上
3
1级 1—专员级（技术员）
0.6
4
监督
10%
10 分
层级
类别
2级 2—主管（助工）级 4分 3级 3—部门经理（工程师）级
4级 4—总监（高工）级
1.2 1.8 2.4
5级 5—副总裁（教授）级
3.6
6级 6—总裁级
4
下属素质
3
7级领导两个以上领域的工作
3.5
8级全面负责所有工作
4
1级每需要其中任意2项知识的岗位
0.5
知识的广
2分 2级每需要其中任意3项知识的岗位
1
度
知识
的广度
2分 3级每需要其中任意4项知识的岗位
1.5
4级每需要其中任意5项以上知识的岗位
2
1级 9人以下
0.7
2级 10—29人
1.2
人数
级别内容
无直接的影响关系到某个地区的局部收入关系到一个项目的局部或某个地区的收入关系到某个区域或某个项目的收入关系到某几个区域或项目的收入关系到全局的收入关系到局部单项工作的成本或间接控制和影响某个项目或领域的成本关系到某个项目或领域的局部成本或间接控制和影响某个领域的成本关系到某个领域的成本或间接控制和影响某几个领域的成本关系到某几个领域的成本或间接控制和影响全局的成本关系到全局成本对某类作业局部环节质理负责对某类作业质量负责对质量的控制负责对质量体系的一个方面负责对质量体系的两个以上方面负责对质量体系整体负责无明显贡献项目的局部贡献某个领域的单个项目贡献某个领域的多个项目贡献

岗位价值评估标准

指在不确定的条件下，为保证贸易、投资、产品开发及其他项目风险控制的责顺利进行，并维持我方合法权益任（A1）所应担负的责任，该责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准。
指对工作结果承担多大的责任，工作结果的责以工作结果对公司影响的大小作任（A6）为判断责任大小的基准。
等级3 等级4 等级5 等级1
等级2 等级3 等级4 等级1
熟练期(B3)
指已拥有本项工作一般工作经验的员工，在上岗后尚需多长时间才能胜任本职工作。（例如，新飞行员须拥有200小时飞行记录方可独立执行飞行任务，实习外科医生须1年后方可主刀。）
等级2 等级3
熟练期(B3)
指已拥有本项工作一般工作经验的员工，在上岗后尚需多长时间才能胜任本职工作。（例如，新飞行员须拥有200小时飞行记录方可独立执行飞行任务，实习外科医生须1年后方可主刀。）
指工作的节奏、时限、工作量、工作紧张程度注意力转移程度和对工作所需细 (C5) 节的重视所引起的工作紧迫感。等级4 等级1 工作均衡性 (C6) 指工作负荷在一天内体现出的均衡程度。等级2 等级3 等级4 因工作所造成的身体疾病，或工职业病或危险作本身对任职者身体所造成的危性(D1) 害。（例如，外科医生易患肩周炎，司机易患腰椎间盘突出。）等级1 等级2 等级3 等级4 等级1 工作时间特征 (D2) 指工作要求的特定起止时间。等级2 等级3 等级4
1～2年。 2年以上。简单的、独自的工作。需要简单的提示即可完成工作，不需计划和独立判断。需进行专门训练才可胜任工作，但大多时仅需一种专业技术，偶尔需要进行独立判断或计划。工作时需要运用多种专业技能，经常做独立判断和计划。工作要求高度的判断力和计划性。 3个月以内。 3～6个月。 6～12个月。 1～2年。 2～5年。 5年以上。属于常规性工作，很少或不需要灵活性。大部分属于常规性工作，偶尔需要灵活处理一些一般性问题。一般属于常规性工作，经常需要灵活处理工作中所出现的问题。一大半属于非常规性工作，主要靠自己灵活地按具体情况进行妥善处理。非常规工作，需要在复杂多变的环境中灵活处理重大的偶然性问题。一般信函、简报、便条、备忘录和通知。报告、汇报文件、总结（非个人）。公司文件或研究报告，或一般使用外语。合同或法律条文，或熟练使用外语。只需使用简单计算。会操作基本办公软件（如Office软件、办公自动化软件）。熟练使用常用办公软件，能够处理计算机方面的常见问题。能够调试计算机，能够编制小的应用程序或者网页文件。使用计算机开发工具（如编写软件、程序、大量使用工程设计或平面设计软件）。基本不需要技术知识。只需要常识性技术知识，该知识很容易被掌握。工作所需要的技术知识要求较高，需要相当长的时间才能够掌握。

岗位管理结果评价标准

（3）劳动强度指标
★体力劳动强度：评价岗位劳动者体力消耗的程度；
★工时利用率：评价岗位净劳动时间的长短，它等于净劳动时间与工作日总时间之比；
★劳动姿势：评价岗位劳动者主要劳动姿势对身体疲劳的影响程度；
★劳动紧张程度：评价岗位劳动者生理器官的紧张程度；
★工作班制：评价岗位劳动组织安排对劳动者身体的影响。
（1）劳动技能指标
★技术知识要求：评价岗位知识文化水平和技术等级的要求；
★操作复杂程度：评价岗位作业复杂程度和掌握操作所需的时间长短；
★使用设备复杂程度：评价掌握岗位设备操作所需的实际长短；
★品种质量难易程度：评价岗位产出的多少和质量要求水平；
★处理预防事故复杂程度：评价岗位能迅速处理或预防易出事故所应具备的能力水平。
（2）泄密损失＝由于本岗位泄露本公司商业秘密而导致的本公司损失金额。
（三）创新作业结果评价指标
（1）创新次数＝提出有意义的创新建议次数
2、基准值
主要的评价基准有以下几种：
★计划基准：是以计划水平和定额水平作为评价的尺度，将各项指标的实际水平与相应的计划水平和定额水平进行对比。采用计划基准，可以评价计划的执行进度、计划的最终完成情况，有利于充分挥计划的积极作用，实现全方位看板管理（数量化业绩导向管理模式）。
（二）评价指标和基准值
1、岗位管理结果评价指标
岗位管理结果评价指标是岗位作业结果的数量化表现，它的设置应遵循以下三条原则：
★评价指标要与岗位功能相匹配：评价指标要体现岗位功能，让指标促使岗位功能的实现，不能设置影响岗位功能发挥的评价指标。例如，如果将油耗定为小车司机的唯一评价指标，而不顾其行车里程和行车安全状况，则这种评价指标无疑会诱使小车司机偏离其岗位功能，所以，要使小车司机更好的发挥其岗位功能，必须以行车里程和行车安全状况为主要评价指标，再辅以油耗。