我国企业内部控制失败案例分析

我国企业内部控制失败案例分析

目录

第一节三鹿集团公司内部控制案例分析 (2)

第二节中海集团釜山公司内部控制案例分析 (12)

第三节中航油新加坡公司内部控制案例分析 (19)

第一节三鹿集团公司内部控制案例分析

河北石家庄三鹿集团股份有限公司（以下简称三鹿集团）是国内最大的奶粉生产企业，在乳制品加工企业中位居全国第三名。作为农业产业化国家重点龙头企业和河北省、石家庄市重点支持的企业，三鹿集团先后荣获全国轻工业十佳企业、全国质量管理先进企业、科技创新型星火龙头企业、中国食品工业优秀企业、中国优秀诚信企业等省以上荣誉称号二百余项。其主导产品三鹿配方奶粉被国家技术监督局列为全国首批重点保护的13个品牌之一，产销量已连续15年实现全国第一，酸牛奶进入全国第二名，液体奶进入全国前三名，年销售额达100亿元。三鹿集团的前身，是成立于1956年的幸福乳业生产合作社。1983年，在乳品行业率先研制、生产婴儿配方奶粉，“三鹿牌”母乳化奶粉获“全国轻工业优秀新产品奖”。1993年开始，在乳品行业率先实施品牌运营及集团化战略运作，借助低成本扩张，以资本运营为突破口，先后与北京、河北、天津、河南、甘肃、广东、江苏、山东、安徽等省市的多家企业进行控股、合资、合作。1996年，由石家庄乳业公司作为大股东发起成立三鹿集团，田文华担任三鹿集团董事长、总经理和党委书记，先后荣获全国质量管理先进工作者、首届中国创业企业家、全国优秀女企业家等100多项荣誉称号。2002年，三鹿奶粉、液态奶被确定为国家免检产品，并双双荣获“中国名牌产品”荣誉称号，“三鹿”商标被认定为“中国驰名商标”。2005年，“三鹿”品牌被世界品牌实验室评为中国500个最具价值品牌之一。2006年，引入贵为全球最大乳品原料出口商的实力股东新西兰恒天然集团，在国际知名杂志《福布斯》评选的“中国顶尖企业百强”中位居乳品行业第一位，经“中国品牌500强”组委会评定的“三鹿”品牌价值

高达149.07亿元。2007年，三鹿集团被河北省工商业联合会和河北省企业家协会等组织评为最具社会责任感企业，“三鹿”被商务部评为最具市场竞争力品牌，“新一代婴幼儿配方奶粉研究及其配套技术的创新与集成项目”获得由国务院颁发的2007年度国家科学技术进步奖，三鹿集团也是国内唯一登上国家最高科技领奖台的乳品企业。

但2008年9月11日，三鹿集团的形势急转直下。由于三鹿婴幼儿配方奶粉搀杂致毒的化学物三聚氰胺曝光，三鹿集团被迅速推向破产边缘，并引发“中国奶业的大地震”，田文华由此成为“中国乳业的罪人”。在这场“9.11事件”中，三鹿集团的内部控制到底扮演了什么样的角色？鉴于《企业内部控制基本规范》体现了国内内部控制的最新观念，以下运用其五目标（合法合规、资产安全、信息真实和完整、经营效率和效果、战略实现）和五要素（内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督）的分析方法，对三鹿集团进行内部控制案例分析。

一、内部控制目标分析

⒈合法合规性

合法合规是内部控制的最低目标，或者说是底线。三鹿集团身处关系国计民生的食品行业，不仅没有信守承诺——向社会提供优质乳制品，为提高国民的身体素质做出贡献，反而在市场和利润的利益诱惑面前，置合法合规性于不顾，在三鹿婴幼儿奶粉里掺入大量的有毒化学原料“三聚氰胺”，致使四名婴儿死亡。全国累计报告因食用三鹿牌奶粉和其他个别问题奶粉，导致泌尿系统出现异常的患儿达29万余人。这种见利忘义、逆道而行的做法，是三鹿集团悲剧的罪魁祸首。

⒉资产安全性

资产安全是内部控制的传统目标，或者说是警戒线。三鹿集团是曾经的行业龙头和银行的优质客户，2007年底总资产为16.19亿元，总负债为3.95亿元，净资产为12.24亿元，资产负债率仅为24%。但随着三鹿毒奶粉事件曝光，三鹿集团一度拥有的近150亿元无形资产瞬间灰飞烟灭。而且，国务院立即启动国家食品安全事故“I级响应”，要求三鹿所有的奶粉在全国下架，接受顾客的退赔要求，全国所有的加工厂停产整顿。作为主要责任方，三鹿集团需要赔付因食用三鹿奶粉致病的患儿所涉天价医疗费。另据销售代理商预计，考虑到召回问题产品的退货款，所欠经销商货款、奶农收奶款以及包装、添加剂等供货商货款，以及员工遣散费，三鹿集团的总负债保守估算接近20亿元，陷入资不低债、破产或重组求生的困境。这表明违背合法合规底线的资产安全，是极其脆弱的，更是靠不住的。

⒊信息真实和完整性

信息真实和完整是内部控制的永恒目标，或者说是主线。田文华曾强调，“诚信对企业而言，就如同生命对于个人……我们要时刻保持清醒的头脑，诚信地走下去，三鹿最大的对手不是别人，而是自己。”只可惜三鹿集团言行不一，其信息披露没能遵循诚信原则。2007年12月，三鹿集团即接到患儿家属投诉。2008年6月，三鹿集团检验发现奶粉异常，确定其中含有三聚氰胺。当新西兰恒天然集团得知三鹿集团奶源受污染后，要求采取措施予以恰当应对，但三鹿集团管理层对此置若罔闻，采取拖延和瞒报的手段，意图瞒天过海。之后，恒天然集团又向石家庄市反映情况无果。最后，不得已通过新西兰总理直接向中国政府反映情况。不及时披露信息，甚至瞒报、谎报信息，三鹿集团的信息目标与内部控制要

求是背道而驰的。

⒋经营效率和效果性

经营效率和效果是内部控制的核心，或者说是生命线。内部控制作为一种常识出现，是利润动机的自然产物。我们注意到，三鹿集团采取的是“牌子（三鹿集团）+奶源（地方小乳品厂）”的经营策略，大量收购地方加工厂、增资扩产，大肆进行贴牌生产，在快车道上高速行驶，主要经济指标年均增长30%以上，创造了令人惊讶的“三鹿速度”。但急速扩张的三鹿集团，面临的问题是旗下子公司、联营企业和合营企业大多厂房破旧、设备简陋，资金投入、机器设备及内部管理跟不上，奶源的卫生安全管理处于盲点状态，产品质量管理水平大大降低，经济效益和社会效益、生态效益割裂，相伴而生的经营风险不断累积。这种饮鸩止渴式的经营效率和效果，使得内部控制不过是虚妄之谈。

⒌战略实现性

战略实现是内部控制的最高目标，或者说是愿景线。三鹿集团制定了积极扩张的企业发展战略，目标是确保配方奶粉、力争功能性食品和酸牛奶产销量全国第一，液态奶及乳饮料保持前三位。但在全球性原奶危机的背景下，奶源短缺和竞争激烈是近年来奶业发展的突出特征。1998-2006年，我国奶制品产量从60万吨增加到1622万吨，增长近28倍，原奶供应能力出现巨大缺口，原奶市场已由买方市场转变为卖方市场。没有足够的优质奶源，发展战略的实现就应放缓。三鹿集团盲目冒进的结果，是欲速则不达。

二、内部控制要素分析

⒈内部环境问题

内部环境是企业建立与实施有效内部控制的重要基础。三鹿集团的大股东是