《生产与运作管理》教辅材料参考讲义
《生产与运作管理》教辅材料参考讲义
2C0 2 100 0.0234(年)=8.54天=9天 DH 100 365 10
（2）安全库存为
SS z d t L
118
因为公司要求用户满足率为95%，即服务水平达到95%，查表7-3得，z=1.64
SS 1.6415 9 14
5
（二）库存成本
（1）存储成本 （2）订货（准备）成本 （3）缺货成本 （4）货物成本
0109
201308130011
6
（三）库存控制系统
（1）连续检查库存补给系统 （2）周期检查库存补给系统 （3）不同的补给系统的应用选择
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7
（1）连续检查库存补给系统
连续检查库存补给系统，也叫永续盘存系统、 （再）订货点系统或者固定量订货系统等。
（3）最高库存水平 S d (t L) SS 100 (9 14) 118 2418 （4）年库存成本
TC CD C0 / T * DT * H / 2 100100 365 100/ 0.0234 100 365 0.023410 / 2
T
*
2Co DH
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25
2. 订货量确定
Qi d (t L) SS I i
式中： I i 为现有库存。 其中安全库存根据随机模型的特点而定。如果是需求正 态分布，而提前期固定的情形，则有：
(7-10)
Qi d (t L) z d t L I i
2D [C0 Cs S ( R)] Q H
*
因为这个公式计算复杂,为了简便,一般在随机情况下订 货量仍采用基本的经济订货批量模型:
生产与运作管理培训教材(PPT 88页)
详细程度 高度综合 综合
详细
不确定性
高
中
低
管理层次 高层领导 中层领导 低层，车间领导
特点 资源获取 资源利用
日常活动处理
李晓宇 天津师范大学经济学院
10级研究生讲义
需求管理与主生产进度计划（MPS）
需求管理与MPS之间的交往非常频繁、内容非常详细。 对MTS、ATO和MTO三种类型，需求管理的内容也 有很大不同。
李晓宇 天津师范大学经济学院
第1节 库存
企业物流与库存
10级研究生讲义
李晓宇 天津师范大学经济学院
库存: 概念的不同理解
10级研究生讲义
• 库存是任何形式运作管理的关键要素 • 不同的观点
– 资产(会计) – 浪费(JIT) – 客户服务所必需的(营销) – 管理混乱的根源(运作层)
• 企业最大的资金投入领域之一
李晓宇 天津师范大学经济学院
3、MRP的几个发展阶段
10级研究生讲义
1） MRP阶段 六十年代初发展起来的MRP仅是一种物料需求计算
器，它根据对产品的需求、产品结构和物料库存数据来计 算各种物料的需求，将产品出产计划变成零部件投入出产 计划和外购件、原材料的需求计划，从而解决了生产过程 中需要什么，何时需要，需要多少的问题。它是开环的， 没有信息反馈，也谈不上控制。 2）闭环MRP （Closed-loop MRP）阶段
李晓宇 天津师范大学经济学院
处理非均匀需求的策略
10级研究生讲义
需求与生产能力选择 管理人员在制定总体计划时, 具有广泛的可供选
择的处理方案, 包括改变价格, 促销, 加班加点, 招聘临 时工,转包一部分合同, 增加或减少工作班次, 增加或减 少库存, 留待将来交货的订货, 等等。
机械工业出版社教材(生产与运作管理)教辅材料讲义-2
讲义制作：李丽，陈志祥审
（二）生产系统要素调整战略
3. 生产能力战略 （1）能力构建 （2）能力调整 （3）能力柔性
讲义制作：李丽，陈志祥审
三、 生产运作战略实施
1. 外部/内部因素分析 SWOT（威胁-机会-劣势-优势）的分析方法： （1）优势-机会战略模式（SO）：发挥企业内部的 优势而利用企业外部的机会； （2）弱点-机会战略模式（WO）：利用外部机会弥 补内部条件的不足； （3）优势-威胁战略模式（ST）：利用本企业的优 势，回避或减轻外部威胁的影响； （4）弱点-威胁战略模式（WT）：减少内部弱点同 时回避外部威胁的防御性战略。
讲义制作：李丽，陈志祥审
中国的钢板、日本的压缩机、芬兰的铜管、美国的制冷剂……这 样的“高端装备”组成的恰恰是一台普通的中国家用空调。“整合全 球最优资源，用最好材料造空调”是海尔空调的一项承诺。据了解， 经过实地考察，层层考核，反复斟酌，海尔集团对全球超过100家顶 级供应商进行了精心挑选，包括日本三菱电机、中国宝钢、日本NEC、 芬兰诺而达、美国霍尼韦尔、日本信浓电机在内的50家全球顶级供应 商成为海尔的最终合作伙伴。空调质量联盟对外宣布，必须将目前的 空调可靠性及耐久性标准提高10%，这就要求空调出厂前的跌落高度、 频次的可靠性标准和空调零部件的耐久性标准都必须相应提高10%， 同时今后加入空调质量联盟的成员标准也要按照新的标准进行筛选和 考核。
讲义制作：李丽，陈志祥审
三、 生产运作战略实施
3. 运作竞争重点/竞争战略 企业应能识别自己的特有能力，并保持竞争的优势。根据竞争 重点不同，可以采用基于时间的竞争战略，基于质量的竞争战略， 基于成本的竞争战略，柔性工厂战略等不同的运作战略。 4. 运作目标 运作目标应反映竞争重点，少而精。另外目标尽量可度量，避 免含糊不清，比如满意，好等. 5. 运作策略（战术） 为了实现运作的目标，就需要各种运作策略（战术）的支持。 运作策略由日常的生产计划与控制手段组成。不同的运作竞争战略 需要不同的策略支持。 例如，基于质量的竞争战略，在战术上就可 以采用提高质量的策略，如开展全面质量管理的QC活动，六西格 玛质量改善等。而对于基于成本的竞争策略，则可采用减少成本的 措施，如开展减少浪费活动，现场目标管理等。 6. 绩效评价与动态运作战略 企业竞争环境不断改变，运作的战略与策略需要随着时间与 内外环境的变化而改变，并制定新的运作战略。
生产运作管理讲义ppt课件
制造周期长，用户订货提前期长 劳动生产率低 成本高 产品质量不易保证
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
第三节 生产运作管理所面临 的问题
环境变化的不确定性 能力与需求的协调 理想的供需关系 如何提高应变能力
订货型生产（MTO）
标准产品
按用户要求生产，无标准产品，大量的
变型产品与新产品
可以预测
难以预测
事先确定
订货时确定
不重要，由成品库随时供货
很重要，订货时决定
多采用专用高效设备
多采用通用设备
专业化人员
需多种操作技能
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
三、制造性生产和服务性运作 的异同
与制造性生产相比，服务性运作 有以下几个特点： 服务性运作的生产率难以测定 服务性运作的质量标准难以建立 运作和消费结合 ，顾客接触 纯服务性运作不能通过库存来调节
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
机，电冰箱，灯泡
发，体检
流程式生产 化工，炼油，面粉，造纸
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
五、不同生产运作类型的特征
1. 大量大批生产运作类型的特征
大量大批生产的品种数少，产量大，生产的重复程度高， 这一基本特点使它具有以下几个方面的优势：
《生产与运作管理》课程教案
《生产与运作管理》课程教案引言在现代企业管理中，生产与运作管理扮演着重要的角色。
它涉及到企业内部的生产流程、运作效率以及供应链的管理等诸多方面。
本教案旨在通过系统的课程设置和教学方法，帮助学生全面了解和掌握生产与运作管理的理论与实践。
第一章：生产与运作管理概述简介本章将对生产与运作管理的概念、重要性以及发展趋势进行介绍。
通过学习本章内容，学生将了解到生产与运作管理在企业中的地位和作用。
一、生产与运作管理的定义1.1 什么是生产与运作管理1.2 生产与运作管理的重要性二、生产与运作管理的发展历程2.1 传统生产与运作管理2.2 现代生产与运作管理2.3 生产与运作管理的未来发展趋势第二章：生产系统设计与分析简介本章将介绍生产系统设计与分析的基本概念和方法。
通过学习本章内容，学生将了解到如何合理设计生产系统以及如何进行生产过程分析。
一、生产系统设计1.1 生产系统的组成要素1.2 生产系统设计的原则二、生产过程分析2.1 过程流程图2.2 时间-效能分析2.3 瓶颈理论第三章：生产计划与控制简介本章将介绍生产计划与控制的理论与实践。
通过学习本章内容，学生将了解到如何进行生产计划与控制以及如何应对各种生产异常情况。
一、生产计划1.1 生产计划的概念与目标1.2 生产计划的制定过程二、生产控制2.1 生产控制的方法与工具2.2 生产控制的指标与评价三、应急管理与异常处理3.1 应急管理的重要性3.2 生产异常的识别与应对第四章：供应链管理简介本章将介绍供应链管理的理论与实践。
通过学习本章内容，学生将了解到供应链管理的重要性以及供应链管理的关键要素和策略。
一、供应链管理的概念与目标1.1 供应链管理的定义1.2 供应链管理的目标与价值二、供应链管理的关键要素2.1 供应链协调2.2 供应链信息管理2.3 供应链风险管理三、供应链管理的策略3.1 精益供应链管理3.2 敏捷供应链管理3.3 柔性供应链管理结语通过本门课程的学习，学生将具备生产与运作管理的基本理论知识以及实践技能。
《生产与运作管理》教辅材料参考讲义
讲义制作：李丽，陈志祥审
质量的八大属性： （1）性能 （2）附加功能 （3）可靠性 （4）一致性
（5）耐久性
（6）维护性 （7）美学性 （8）感觉性
讲义制作：李丽，陈志祥审
（二）全面质量管理
1、全面质量管理的内涵 2、全面质量管理的方法---PDCA
讲义制作：李丽，陈志祥审
全面质量管理的内涵
1. 定义：”一个组织以质量为中心，以全员 参与为基础，目的是通过让顾客满意使本 组织所有成员及社会收益达到长期成功的 管理途径“ 2. 全面质量的管理内涵 （1）全参加的质量管理 （2）全过程的质量管理 （3）全面的质量概念
_
求工序能力
求解：公差中心
M
=
TU TL 20.025 19.99 20.0075 2 2
公差中心正好与实际数据分布中心重合。
Cp T 6s
=
20.025 19.99 1.17 6 0.005
讲义制作：李丽，陈志祥审
• 从理论与实际的结果都看出，过程能力指数与产品不合格品 率之间存在一个对应的关系，因此我们可以从能力指数推出 不合格品率，反之，从不合格率也可以知道过程能力。
讲义制作：李丽，陈志祥审
1 .0
3 .0
E B1 B2 T
图 实际分布标准分布曲线
讲义制作：李丽，陈志祥审
1、双侧公差要求的工序能力指数 工序能力指数是指公差范围T（质量标准）与工序能力B 的比值，它表明某工序满足加工精度的程度：
Cp
T T T B 6 6s
_
当实际的分布中心与公差中心有偏差E，则应对工序能 力指数进行修正。
能力尚可
能力不足 能力严重不足
生产与运作管理教辅材料参考讲义
讲义制作：李丽，陈志祥审
一个最简单的线性规划模型
目标函数： （6-3）
约束条件：
式中： 为i产品的计划产量，为第i 产品的单位利润，为第 j种资源的可用量，为一个单位i 种产品需要 j种资源的数量。
收入大小顺序
利润大小顺序
A
B
C
D
图6-6 收入-利润顺序图
讲义制作：李丽，陈志祥审
（二）产量优化
当生产的产品品种确定以后，生产计划的主要任务就是优化各种产品的计划生产数量，使企业的利润达到最大化。 由于产量的优化涉及到人力、设备、材料、资金等多方面的因素与约束条件，因此产量的优化需要考虑多方面的约束，一般采用线性规划的方法。
讲义制作：李丽，陈志祥审
（1）设备生产能力核算
t ---- 式中：M为设备组的生产能力（产品数量）， Fe为单台设备的有效工时数； S为设备台数。 上式t 的取值有三种情况，它表示当设备加工单一品种的产品时，设备的加工能力即用该产品的定额工时计算；如果加工的是多品种，则选择产量最大的某产品为代表产品的定额工时来计算；加工产品很多时，采用假定产品定额工时计算，假定产品的定额工时为： （6-13）式中：Qi为i 产品的产量。
变化而且短
计划修改
根据库存定期调整
根据订单随时调整
生产批量
根据经济批量模型而定
根据订单要求而定
生产大纲
详细
粗略
讲义制作：李丽，陈志祥审
（二）生产计划的层次结构 （1）长期计划。 （2）中期的计划（3）短期计划。
讲义制作：李丽，陈志祥审
图6－1 生产计划的层次结构
1. 非均衡需求处理策略
均衡策略、追赶策略、混合策略，如图6-7所示。
生产与运作管理培训讲义
● 会计师需要了解库存管理 资源利用率和劳动定额才能够计算出精确的成本数据;从而进行审核;做出财务报告 ● 财务经理可运用库存和生产能力的概念来确定需要投入的资金量;预测现金流量;对现有资产进行管理 ● 营销专家需要了解怎样运作才能满足顾客定货日期;满足顾客对产品或服务的个性化要求以及进行新产品介绍 ● 人事经理必须了解工作的设置 工作标准与员工激励方案之间的关系;以及生产工艺要求工人掌握的技术 ● 企业家往往因为没有良好的生产计划和库存管理的知识;不能有效地运用资金;而最终经营失败
为什么不喜欢生产与运作管理
对生产与运作管理的重要性认识不足 生产与运作管理的复杂性 枯燥
生产与运作管理
第一章 生产与运作管理概述 第二章 生产与运作战略决策 第三章 生产系统的合理布局 第四章 生产技术准备与管理 第五章 生产计划与生产作业计划 第六章 大量生产类型生产组织形式及生产作业计划 第七章 多品种中小批量的生产组织形式及生产作业计划 第八章 单件小批订货生产类型的生产组织 第九章 网络计划技术 第十章 现代制造业生产管理技术 第十一章 描述统计 第十二章 工序过程能力分析 第十三章 统计工序过程控制
组织形式
单件小批生产
成批生产
大量生产
2 离散生产类型生产管理特征
服务业运作类型的划分及其特点
通用型 专用型
§2 3 生产与运作类型
分类方法 生产类型
1.按产品使用性能分类
通用产品 专用产品
2.按生产工艺特征分类
流程型 加工装配型
3.按生产稳定性和重复性分类
大量生产 成批生产 单件小批生产
企业生产能力确定： ①基本生产部门之间的能力平衡 ②基本生产部门和辅助生产部门的能力平衡
新版生产与运作管理 讲义
生产与作业管理【讲义】第一章生产与作业管理导论1.生产与作业系统的功能(1)质量,它是用户购买产品和提供服务的第一需要.(2)数量(3)交货期(4)价格(5)产品的服务(售前,售中,售后服务)2.生产与作业系统结构要素(1)结构化要素:生产技术、生产设施、生产能力、生产与作业系统的集成。
(2)非结构化要素：人员组织要素、生产与作业计划要素、库存控制要素、质量管理要素。
3.生产与作业系统面临的问题(1)市场竞争的国际化。
(2)市场需求多样化，产品更新换代速度急剧加快。
(3)市场对产品质量、服务质量的要求越来越高。
(4)资源紧缺、环境保护问题从来没有像现在这样严峻的摆在企业面前。
(5)信息化的实施给企业生产与作业带来新的冲击。
(6)不可忽视安全问题。
4. 生产与作业系统的对策(1)要坚定地遵循生产与作业管理以市场为导向，讲求经济效益、科学管理、均衡生产等原则。
(2)要狠抓产品和服务质量。
(3)把科教兴企放到企业生产与作业的关键位置。
5.生产与作业管理的内容(1)明确清晰的生产与作业系统职能战略。
a.生产与作业系统总体规划。
b.产品或服务的选择、开发及设计。
c.生产与作业系统设计。
(2)确定合理的生产与作业组织形式。
a.对企业生产与作业过程，从空间、时间等角度进行分析。
b.研究布置问题，对生产线的设置进行分析与确定，以适应生产与作业的客观要求，保证生产与作业的正常进行。
c.从时间、动作角度进行研究，制定合理、科学的劳动定额，从而使生产过程中省力，高效。
d.要适应市场经济的需要，要对市场需求有灵敏的嗅觉、快速的应变，考虑生产与作业管理体制问题，营造一个良好的生产与作业管理机制，促进生产发展。
(3)制定科学的生产与作业运行计划a.认真调查研究、分析市场需要、社会需求，进行生产与作业预测。
b.根据生产与作业预测结果，结合企业实际情况，认真、严肃地编制综合生产计划、主生产计划、生产作业计划，形成企业的生产纲领。
生产与运作管理讲义
生产与运作管理讲义在当今竞争激烈的商业环境中，生产与运作管理对于企业的成功至关重要。
它涵盖了从原材料采购到产品交付给客户的整个过程，涉及到资源的有效配置、流程的优化以及质量的把控等多个方面。
接下来，让我们深入探讨一下生产与运作管理的核心概念和关键要点。
一、生产与运作管理的定义与范畴生产与运作管理，简单来说，就是对生产系统的设计、运行与维护进行管理的活动。
其范畴不仅包括制造业中的产品生产，还包括服务业中的服务提供。
在制造业中，生产管理涉及到产品设计、工艺规划、生产计划与调度、库存管理、质量管理等环节。
例如，一家汽车制造企业需要精心设计汽车的款式和性能，规划生产流程以确保高效组装，合理安排生产计划以满足市场需求，控制库存水平以降低成本，同时保证汽车的质量达到高标准。
服务业中的运作管理也同样重要，只是重点有所不同。
以一家餐厅为例，其运作管理包括选址与店面设计、菜单策划、食材采购、员工排班、服务流程优化以及客户满意度管理等。
二、生产系统的设计一个良好的生产系统设计是高效生产与运作的基础。
这包括设施选址与布局、产品与服务设计以及工作系统设计。
设施选址要考虑众多因素，如市场接近度、原材料供应、劳动力成本、基础设施等。
例如，一家电子厂可能会选择靠近科技产业集中的地区，以便获取技术人才和上下游产业链的支持。
产品与服务设计不仅要满足客户需求，还要考虑生产的可行性和成本效益。
一款新手机的设计，需要在功能创新、外观美观和易于生产制造之间找到平衡。
工作系统设计则关乎员工的工作效率和满意度。
合理的工作流程、工作环境和工作分工能够提高员工的工作积极性和生产效率。
三、生产计划与控制生产计划与控制是确保生产过程顺利进行的关键。
生产计划制定了生产的数量、时间和顺序，而控制则用于监控实际生产与计划的偏差，并采取相应的纠正措施。
生产计划需要综合考虑市场需求预测、库存水平、生产能力等因素。
如果市场对某种产品的需求突然增加，企业需要及时调整生产计划，增加产量以满足需求。
机械工业出版社教材(生产与运作管理)教辅材料讲义-1
讲义制作：李丽，陈志祥审
本章小结
• 本章介绍了生产与运作管理的基本知识。 第一节对生产系统与生产管理的定义，包 括生产系统结构特征，服务生产运作的特 点等。第二节介绍了生产运作管理的任务 与决策，包括目标、内容与主要决策与决 策方法。第三节，论述生产管理的发展过 程，并阐述了生产管理未来的发展方向与 面临的新挑战。
第1章：生产与运作管理概述
一、学习目标 1、了解生产系统的基本要素 2、熟悉生产管理的目标与主要工作内容 3、了解合作生产类型的特征与管理策略 4、了解生产运作管理的发展 二、内容提要 1、生产系统的要素与特征 2、生产运作管理的任务与目标 3。生产运作管理的决策 4、生产运作管理的发展
讲义制作：李丽，陈志祥审
讲义制作：李丽，陈志祥审
• •
讲义制作：李丽，陈志祥审
三、生产运作管理的决策
• （一）生产运作管理的决策问题 • 1。什么（what): 生产什么？，什么原料？用什么 工具生产？ • 2。谁（who)：谁是顾客？谁生产？ • 3。何时（when)：什么时候生产？ • 4。哪里（where）：在哪里生产？ • 5。怎样（how）：怎么样生产？ • 1。战略决策：设施选址，设备更新等 • 2。战术决策：生产计划 • 3。操作决策：作业计划
讲义制作：李丽，陈志祥审
二、生产运作管理的任务与目标
• （一）任务：
• 1．生产系统设计与组织活动 • 生产系统设计与组织活动包括对一次性生产基础设施 的投资与建设和生产过程组织活动，具体来讲包括这些活 动： • （1）选址与设施布置 • （2）产品开发、工艺与技术组织 • （3）劳动分工与组织机构的设置 • （4）设备与工具投资与规划管理 • （5）作业标准与规程设计 • （6）附属生产设施与后勤保障组织
生产与运作管理453页教学课件汇总完整版电子教案
产品服务的设计规格
管理者感受的顾客期望
外传给顾客的规格
缩小方法
▪ 质量功能展开QFD ▪ 全面顾客参与TCP
降低企业成本
▪ 丰田公司提出的七种浪费：超量生产或提 前生产，等待加工，不必要的移动，不必 要的存货，不良的工艺设计，不增值的活 动，废品或返工。
▪ 设计浪费：产品粗放、零部件多样化、
2.3 价值流图
▪ （1）按行业分类，包括娱乐、教育、通信、金融、保险、 运输、公用事业、政府服务、保健、医疗、贸易和商业等。
▪ （2）按服务组织的目的可分为营利服务和非营利服务。
▪ （3）按顾客参与方式可分为涉及顾客身体处理、涉及心 理刺激和涉及顾客拥有物处理。
▪ （4）按照是否提供有形产品可将服务运作分成纯劳务运 作和一般劳务运作两种。
▪ 价值流图(Value Stream Mapping, VSM)是 精细生产方式采用的一种技术，是用来分 析为顾客提供产品或服务所需的物料流和 信息流的一个有效工具。它起源于日本丰 田汽车公司，最初被称为“物料流和信息 流图”。
价值流分析过程
▪ （1）选择一个产品或产品族作为价值流分 析的对象，产品族是具有相似加工过程的 产品的集合。绘制VSM有不同的层次：车 间层、工厂层和公司层。车间层绘制VSM 比较简单，整个公司层的VSM相当复杂。
单采购、按订单设计：如船舶、大型工业锅炉等。
累计生产提前期
生产类型
标准产品
按库存生产
按 定订 制单 产生 品产
按订单组装 按订单制造 按订单采购 按订单设计
设计
提前期分解
采购
生产
发运
SO
交货提 前期
SO 交货提前期
SO 交货提前期
《生产与运作管理》课程教案
《生产与运作管理》课程教案标题：《生产与运作管理》课程教案一、教学目标通过本课程的学习，学生应能够：1.了解生产与运作管理的基本概念和重要性；2.掌握生产与运作管理的基本原理和方法；3.理解生产与运作管理在企业中的应用；4.培养解决实际生产与运作问题的能力。
二、教学内容与安排1.引言：生产与运作管理的定义和重要性（30分钟） - 生产与运作管理的概念- 生产与运作管理在企业中的作用2.生产与运作管理的基本原理（60分钟）- 产出与产能之间的关系- 消费者需求对生产与运作管理的影响- 资源优化的原则与方法3.生产与运作管理的方法与工具（90分钟）- 运作策略的制定与选择- 生产计划与控制- 质量管理与持续改进- 成本控制与效率提升4.案例分析与讨论（60分钟）- 分析实际生产与运作问题- 提出解决方案并进行讨论5.总结与课程回顾（20分钟）- 重点知识回顾- 学生问题解答三、教学方法1.讲授法：通过讲解理论概念和原理，使学生全面理解生产与运作管理的基本知识；2.案例分析法：通过分析实际案例，培养学生解决实际问题的能力；3.讨论互动法：倡导学生积极参与讨论，激发学生思考和创新意识；4.课堂练习与小组活动：通过练习和小组合作，加深学生对生产与运作管理的理解和应用。
四、教学资源1.教材：《生产与运作管理导论》（作者：XXX）2.案例分析资料：企业生产与运作管理案例3.多媒体教学设备五、教学评价1.平时表现（30%）：学生的课堂表现、参与度和作业完成情况；2.期中考试（30%）：考察学生对基本概念、原理和方法的理解；3.案例分析报告（30%）：学生根据实际案例进行分析和解决问题的能力；4.课堂表现与小组活动（10%）：学生的讨论参与度和小组作业完成情况。
六、参考文献- 《生产与运作管理导论》（作者：XXX）- 《生产与运作管理实务》（作者：XXX）- XXX学术期刊- XXX企业实际案例七、教学反思通过本次教案的编写，我对《生产与运作管理》课程的教学目标、内容安排和教学方法有了更清晰的认识。
《生产与运作管理》电子教案课程
《生产与运作管理》《生产与运作管理》目录第一章导论第一节生产与运作管理概述第二节生产与运作管理的地位和作用第三节生产与运作管理的发展历程第四节现代生产与运作管理的特征第二章生产运作战略第一节生产运作战略概述第二节生产运作战略的制定与实施第三章产品开发与工艺选择第一节新产品开发与企业R &D第二节R &D与产品开发组织第三节生产流程设计与选择第四章生产运作系统的布局第一节设施选址第二节设施布置第三节非制造业的设施布置第五章生产过程组织第一节生产过程及其组成第二节生产过程时间组织第三节流水线生产与自动线组织第四节成组技术第六章生产技术准备第一节生产技术准备的任务和内容第二节工艺准备第三节生产技术准备计划第七章劳动组织设计第一节劳动组织第二节工作研究第三节工作设计第四节工作测量第五节劳动定额第六节编制定员第八章生产计划第一节计划管理第二节备货型企业年度生产计划的制定第三节订货型企业年度生产计划的制定第九章生产作业计划第一节生产作业计划概述第二节期量标准第三节生产作业的编制第四节生产作业排序第五节生产作业控制第十章独立需求库存控制第一节库存概述第二节库存问题基本模型第十一章制造资源计划（MRPⅡ）第一节MRP概述第二节MRPⅡ原理与逻辑第三节MRPⅡ的综合分析第四节MRPⅡ在我国应用第十二章企业生产物流管理第一节企业生产物流概述第二节不同生产类型的物流管理第三节生产物资定额管理第四节现代企业生产物流管理所面临的挑战第十三章项目计划管理第一节项目管理第二节网络计划技术概述第三节网络图的组成第四节网络时间参数计算第五节网络计划的优化第十四章设备综合管理第一节设备综合管理概述第二节设备选择与评价第三节设备合理使用和维护保养第四节设备的检查与预防维修第五节设备更新与改造第十五章生产现场管理第一节现场与现场管理第二节搬运管理第三节定置管理第四节“5S”活动第五节生产现场诊断第十六章现代生产系统与先进生产方式第一节现代企业与环境第二节准时化生产第三节精益生产第四节并行工程第五节敏捷制造第六节计算机集成制造系统第七节大规模定制第一章导论“一个国家的人民要生活得好，就必须生产得好”,生产活动是人类最基本的活动，有生产活动就有生产管理。
生产与运作管理教材课件
质量与质量管理的基本概念
生产与运作管理教材
1
一、质量的含义
质量定义为：“反映实体满足明确和隐 含需要的能力特征总和”。
实体可以是活动、过程、产品、组织、 体系、人或它们的任何组合。
需要有时是明确的，有时是隐含的，需 加以识别的。
需要通常可转化为用指标表示的特性— —质量特性。
生产与运作管理教材
在质量上也一样，尽管影响产品质量的因
素有多种多样，但其中影响产品质量最关
键的往往只是少数几项，排列图就是寻找
影响质量关键生因产与素运作的管理一教材 种重要工具
20
排列图的内容：
1）条形图 2）排列曲线 由图可观察主要影响因素 画图的目的是使其易于理解，更加形象 化。
生产与运作管理教材
21
（ 频 数 ） 件
(b)~(f)为异常型的直方图，它表示生产过程
中有异常原因，致使质量特性的波动不符合
随机波动的规律，应该找出原因，采取措施，
消除异常原因的影响，使生产趋于稳定状态。
生产与运作管理教材
33
2）直方图与质量标准的比较：
对于正常型的直方图，还需与质量标准 进行比较，看直方图的边界是否落在质 量标准范围之内，从而判断生产过程是 否满足一定的质量要求。
质 量 特 性 值
生产与运作管理教材
29
1、直方图的观察与分析：
一个有经验的质量管理人员，往往可以 凭经验，对直方图的直接观察，来判断 质量变化状况和生产过程是否发生异常。
在观察直方图时，应从整个直方图的大 体形状着眼，通常需要注意到两个方面：
1）观察直方图的形状 2）与质量标准对比
生产与运作管理教材
(e)直方图的峰不突出，形成了一个宽平的 峰，象一个平顶。
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订货量 1-299 250-499 500-999 单位价格 20．00 19．50 18．75
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应用范例7-5：某公司销售的一种产品，单价为100元，每天需求的平均值为100，
标准偏差为15，订货提前期为2周（14天），订货费用为每次100元，单位货物年存储 费用为10元，要求用户满足率达到95%，试确定经济盘点周期、安全库存量和最高库 存水平。每年按365天计算。
* （1）经济盘点周期 t T
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（一）相关需求库存特点
（1）制造过程的原材料、半成品的库存需求量由产品的装 配关系决定。 （2）最终产品的需求一经确定，其原材料、零部件等相关 需求可以按照一定的装配关系与工艺计算出来，不需要进 行预测。 （3）采用独立需求库存控制方法处理相关需求库存问题， 会导致更大的需求波动，因而既不经济也不合理。
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（2）模型
库存总成本=货物成本+订货成本+存储成本
即：
TC DC C o D Q H Q 2
库存量 斜率等于需求率
订货点R
订货量Q
时间
订货提前期
图7-4 确定型连续检查（Q,R）策略经济订货模型
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1）订货量
2DCo EOQ H
2）订货点 R=L· d
（7-2）
(7-3)
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应用范例7-1：某公司对某产品的需求D=600件/月，订购 成本C0=30元/次,订货提前期3天，单位货物存储成本为每 月按货物价格的10%计算，单价C=12元/件，求经济订货 批量Q*、每月订货次数、订货点。（每月按30天计算） （1）订货量：
2DC0 2 600 30 Q EOQ 173 （件/月） H 1210%
R DL z L d L z L 400 2 1.81 2 30
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876.78
（四）周期检查库存补给系统的库存决策
1. 库存检查周期（库存补给期）的确定（t） （1）经验法 （2）经济订货间隔期法
T
*
2Co DH
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一、库存管理概述
（一） 库存问题分类 （二）库存成本 （三）库存控制系统
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（一） 库存问题分类
单周期需求库存 随机型 库存问题 多周期需求库存 相关需求库存 独立需求库存 确定型
图7-1 库存问题的分类图
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（二）库存成本
（1）存储成本 （2）订货（准备）成本 （3）缺货成本 （4）货物成本
TC(250) 2000 19.50 (2000/ 250)50 (250/ 2)19.50 0.20
40893 40277.5 3710
TC(500) 200018.75 (2000/ 500)50 (500/ 2)18.75 0.20
最后，选择批量为500。
*
因为这个公式计算复杂,为了简便,一般在随机情况下订 货量仍采用基本的经济订货批量模型:
2D C0 Q H
*
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（3）订货点
订货点=提前期内的需求+安全库存
R DL SS DL z L
其中：
L ---提前期内需求的标准差
z
----服务水平 P ( z ) 的标准正态分布系数，通过查正态分布表得到。
一、学习目标 1、了解库存管理在企业中的作用与意义 2、掌握几种库存控制系统的基本策略与应用方法 3、掌握经济定货批量，经济生产批量等基本库存 订货模型 4、了解先进的库存管理的思想与方法 5、掌握MRP的基本原理与应用策略 二、内容提要 1、库存管理概述 2、独立需求库存的模型 3、相关需求库存与MRP原理 4、制造资源计划MRPII与ERP (本章内容需要两次课)
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临界缺货概率：
P( DL ) * H Q Cs D
（7-4）
式中Cs为缺货成本,DL为提前期内需求。 根据服务水平与缺货概率的关系，得最佳的服务水平：
P( z) 1 P( DL )
*
(7-5)
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（2）订货量
2D [C0 Cs S ( R)] Q H
Q* EOQ
2 DC0 H
2 50 40010 282.84 5
（2）最优服务水平的缺货概率
P ( DL ) *
（3）服务水平
查正态分布表，得：z=1.81 （4）订货点
H Q 5 282.84 0.0353 C s D 2 50 400
P( z) 1 P( DL ) 1 0.0353 0.9647
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* Q3 EOQ
2 DC0 2 2000 50 224（在优惠范围） C3 h3 20 0.20
比较批量为224时、250（价格为19.50）、500（价格为18.75）的总成本，选择一个最低成本的批量。
TC(224) 2000 20 (2000/ 224)50 (224/ 2)20 0.20
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（1）主生产计划MPS
1）主生产计划的信息来源 2）主生产计划的时间标准 3）主生产计划的分期滚动 4）主生产计划的制定程序
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（2）产品结构文件(BOM)
A C(1) E(4) B(2) G(5) H(4) D(3) F(4)
0
1
M(5) B(4)
2
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生产什么 主生产计划 用到什么 产品结构 物料需求计划 （物料分解） 现有什么 库存信息
采购计划 订货日期 到货日期 数量
加工计划 开工日期 完工日期 数量
图7-10 物料需求计划原理
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（二）MRP的基本输入
（1）主生产计划MPS （2）产品结构文件 （3）库存状态文件
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（三）随机需求条件下库存订货决策库存量QFra bibliotekR Q
时间
提前期L
L
图7-8 需求变化，提前期稳定的（Q,R）策略库存订货模型
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（1）服务水平与缺货概率
0 1
服 务 水 平
缺 货 概 率
最佳订货 点
1
0
图7-9 服务水平与缺货概率的变化关系
订货点水 平
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（三）库存控制系统
（1）连续检查库存补给系统 （2）周期检查库存补给系统 （3）不同的补给系统的应用选择
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（1）连续检查库存补给系统
连续检查库存补给系统，也叫永续盘存系统、 （再）订货点系统或者固定量订货系统等。
到货
现有库存
需求发生，连续检查 R Q1 Q2
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引导案例：VMI—库存管理权转换带来的效 益
VMI是在一种互惠的合作原则与协作框架下将传统的用 户管理库存模式转变为供应商管理库存，即把库存管理权 交给供应商管理。最近几年VMI在中国得到越来越多企业 的青睐。香港吉之岛与宝洁公司2000年开始试点采用VMI 系统，取得了良好的效果。比实施VMI之前销售额提高了 40%，活动的库存单元数目增加了23%，配送中心库存周转 由8周下降为4周，商店的库存周转由7周下降为5.8周，缺 货率由5%下降为3%。TCL等其他大中型企业也都意识到这 种先进库存管理策略的应用价值，纷纷尝试应用这种先进 的库存管理策略来改善库存管理，提高与供应商之间的互 利合作关系。
《生产与运作管理》教辅材料 参考讲义
出版社：北京：机械工业出版社，2009年7月 编著者：陈志祥，李丽 本讲义由李丽老师制作，陈志祥教授审校 mnsczx@
声明：本讲义只提供给购买与使用本教 材的教师作为教学使用，未经允许不得 转发给其他任何人
第七章 库存管理与MRP原理
K(2)
3 4
图7-11 产品结构树
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应用范例7-3：某公司产品每周需求呈正态分布，平均值400台，标准差为30 台，订货提前期2周，订货成本为每次10元，缺货成本每台2元，存储成本每 台每年5元。采用订货点方法（连续补给）确定订货策略。（假设每年按50周 计算） 这是一个随机型的订货问题。求解步骤如下：
（1）经济订货批量
2. 订货量确定
Qi d (t L) SS I i
式中： I i 为现有库存。 其中安全库存根据随机模型的特点而定。如果是需求正 态分布，而提前期固定的情形，则有：
(7-10)
Qi d (t L) z d t L I i
安全库存为：
（7-11）
SS z d t L
*
（2）月订货次数n=D/EOQ=600/173=3.45=4次/月 （3）订货点 R=(600/30)*3=60件
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（二）价格变动的的经济订货批量模型
价 格
C1 C2 C3
0
Q1