关键岗位人才梯队建设初步方案
加强人才储备,人才梯队建设的实施方案
加强人才储备，人才梯队建设的实施方案引言在当前竞争激烈的市场环境下，企业的核心竞争力往往来自于其人才储备和人才梯队的建设。
加强人才储备和梯队建设是企业可持续发展的关键因素之一。
本文将围绕加强人才储备和人才梯队建设的实施方案展开讨论，旨在提供对企业及组织如何有效地加强人才储备和梯队建设的指导。
人才储备的意义和目标人才储备是指企业或组织对于关键岗位及未来发展需要的人才进行提前准备和培养的过程。
加强人才储备的意义和目标如下：1.降低人才流失风险：通过人才储备，企业能够建立一个人才库，及时弥补员工人员变动的缺口，减少人才流失对企业运营的影响。
2.促进组织发展：有效的人才储备可以保障组织在业务发展需要时的人员配备，为组织的稳定发展提供有力支持。
3.减少招聘成本：通过提前储备人才，企业可以减少对外部人才的招聘和培训成本，降低企业运营的总体成本。
人才梯队建设的意义和目标人才梯队建设是指企业通过针对不同级别、不同职能的员工进行培养和发展，形成多层次的员工队伍，以满足企业的战略需求。
加强人才梯队建设的意义和目标如下：1.实现战略目标：有序的人才梯队建设可以有效地满足企业战略目标的人员需求，提供战略决策的支持。
2.强化管理效能：人才梯队建设可以培养出具备多种管理技能和领导能力的骨干人才，提高管理层的决策效能和执行力。
3.激发员工潜能：通过梯队建设，员工们可以明确自己的职业发展路径，激发其工作积极性和创造力，提升员工的整体能力水平。
实施方案1. 建立完善的人才储备机制为了加强人才储备，企业需要建立起完善的储备机制。
具体措施如下：•制定储备计划：根据企业战略发展需要，制定人才储备的数量、质量和时间目标，明确储备对象的岗位需求和要求。
•建立人才库：建立一个专门负责人才储备的库，收集、整理和维护潜在人才的信息，提供人才信息查询和跟踪的功能。
•定期储备人才：通过内部选拔和外部招聘等方式，定期储备人才，确保人才库中的人才储备量持续稳定，并进行必要的培训和发展。
公司人才梯队建设方案
公司人才梯队建设方案第1篇公司人才梯队建设方案一、背景分析随着市场经济的高速发展，企业竞争日益激烈，人才已成为企业核心竞争力的重要来源。
加强人才梯队建设，提高企业人才储备质量，是保障企业持续、稳定、健康发展的关键。
结合我国人才发展现状及公司业务发展战略，制定本人才梯队建设方案。
二、目标定位1. 构建合理的人才结构，形成管理、技术、业务等各领域的人才梯队；2. 提高员工综合素质，提升企业整体竞争力；3. 建立健全人才激励机制，激发员工潜能，促进人才成长；4. 实现企业与员工共同发展，提高员工满意度和忠诚度。
三、具体措施1. 制定人才发展规划根据公司业务发展战略，结合各部门实际情况，制定人才发展规划，明确人才队伍建设目标、重点领域和关键环节。
2. 优化人才招聘与选拔机制（1）完善招聘流程，提高招聘效率，确保人才质量；（2）建立多元化的选拔方式，如内部竞聘、外部引进等；（3）注重选拔具有潜力和发展空间的年轻人才，加强后备人才队伍建设。
3. 加强人才培养与激励（1）搭建多元化的培训体系，包括专业技能培训、管理能力培训、企业文化培训等；（2）实施导师制，发挥老员工传帮带作用，加快新员工成长；（3）建立完善的绩效考核体系，将员工绩效与薪酬、晋升等挂钩；（4）设立专项奖金，鼓励员工在技术创新、管理优化等方面取得突出成果；（5）关注员工职业发展，为员工提供晋升通道和发展空间。
4. 营造良好的企业文化氛围（1）倡导以人为本，尊重人才，鼓励创新的企业文化；（2）加强企业内部沟通，搭建员工建言献策的平台；（3）举办各类员工活动，增强团队凝聚力，提升员工归属感。
5. 建立人才梯队动态管理机制（1）定期对人才梯队进行评估，确保人才队伍的合理性和稳定性；（2）根据业务发展需要，适时调整人才梯队结构，优化人才配置；（3）建立人才梯队信息库，实现人才信息共享，提高人才使用效率。
四、保障措施1. 加强组织领导，明确责任分工，确保人才梯队建设工作的落实；2. 完善相关制度，规范人才选拔、培养、使用、激励等环节；3. 加大投入力度，为人才梯队建设提供必要的经费支持；4. 加强与高校、研究机构的合作，拓宽人才培养渠道。
人才梯队建设方案
人才梯队建设方案人才梯队建设方案人才梯队建设是企业持续发展的重要战略之一。
一个优秀的人才梯队是企业成功的关键，它能够为企业带来创新、竞争力和持续增长。
以下是一个有效的人才梯队建设方案：1. 制定清晰的人才培养计划。
为了建设一个强大的人才梯队，企业首先需要制定一个全面的人才培养计划。
该计划应该明确识别出未来的人才需求，并为每个职位制定培养目标和培养计划。
计划中还应包括如何选拔和吸引潜在的人才、培养他们的技能和知识、提供职业发展机会等方面的内容。
2. 营造良好的培养氛围。
为了激发员工的学习和成长动力，企业应该营造一个良好的培养氛围。
这可以通过建立学习型组织，促进知识共享和团队合作，提供学习资源和培训机会，奖励和认可员工的学习成果等方式来实现。
3. 实施全面的绩效评估和反馈机制。
绩效评估是一个有效的管理工具，它可以帮助企业评估员工的工作表现、发现他们的潜力和培养需求。
企业应该建立一个全面的绩效评估和反馈机制，包括定期的绩效评估、360度反馈、定期的职业谈话等。
通过这些机制，企业可以及时发现并解决员工的发展问题，从而提高他们的工作表现和发展潜力。
4. 提供多元化的发展机会。
为了培养一个多样化的人才梯队，企业应该提供多元化的发展机会。
这可以包括不同部门的岗位轮岗、跨职能项目参与、海外业务派驻、培训和教育资助等。
通过这些机会，员工可以获得广泛的经验和知识，不断提升自己的能力和竞争力。
5. 建立良好的导师制度。
导师制度是一个有效的培养和发展人才的机制。
企业应该建立一个良好的导师制度，为新员工和有潜力的员工指导和支持。
导师可以分享他们的经验和知识，提供职业指导和反馈，并帮助员工解决问题和克服困难。
这样，员工可以快速学习和成长，并为企业做出更大的贡献。
综上所述，人才梯队建设是企业长期发展的必备条件。
一个优秀的人才梯队可以为企业带来创新、竞争力和持续增长。
通过制定清晰的人才培养计划、营造良好的培养氛围、实施全面的绩效评估和反馈机制、提供多元化的发展机会和建立良好的导师制度，企业可以有效地建设和培养人才梯队，并为企业的成功奠定基础。
人才梯队建设实施方案(战略类)
人才梯队建设实施方案(战略类)————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：人才梯队建设初案1、目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。
2、目标1.1解决人才发展瓶颈，改变被员工牵制被动的现状；1.2打造一支能支撑公司进行市场化竞争、适应公司研发战略和发展方向的高效的职业化团队，保证各梯队各层次皆有一批优秀人才。
3、原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
4、人才梯队建设范围职业化团队高层管理中层管理基层管理项目管理研发类设计类工艺类品控类生产工序管理类人才梯队专业技术类人才梯队生产类人才梯队重要、核心重要、核心、优先重要5、人才梯队体系建设基本思路第一阶段：根据公司发展战略确定未来第二阶段：识别核心岗位、关键岗位及胜第三阶段：职业发展通道设计（职业发展第四阶段：制定人员来源渠道第五阶段：公司人力资源现状盘点、评估第六阶段：实施并定期评估，利用PDCA工5.1第一阶段：建立宝群人才发展观及未来1-3年人才发展规划纲要作为今后人才梯队建设指导性文件和行动纲领。
5.1.1计划步骤：5.1.1.1收集汇总企业文化价值内涵，包括企业精神、宗旨、核心理念、企业战略、质量方针、用人机制（含岗位配比、人才使用策略）与标准。
5.1.1.2征询决策层对公司未来发展所需要的人才要求与希望；5.1.1.3提炼核心关键词，形成简洁、准确的人才发展观；5.1.1.4撰写宝群未来1-3年内在各运营模块人才发展规划。
5.1.2预期成果：5.1.2.1形成宝群人才发展观核心理念；5.1.2.2形成宝群未来1-3年人才发展规划纲要，作为企业在选、用、育、留参考依据或指引纲要。
2023年度人才培养与梯队建设方案6篇
2023年度人才培养与梯队建设方案6篇第1篇: 2023年度人才培养与梯队建设方案为加通信学院社团服务部干事的工作能力，提高干事考核活动、管理社团的能力，制定以下计划一．培养目的：通过培养使干事具备较强交际能力、领导组织能力、语言表达能力、一定的写作功底等多方面综合能力的学生，同时，使干事具有提出问题并能主动解决问题的能力，能够合理处理工作和学习的关系的能力，以及熟悉本部门的主要工作。
二．具体计划：1．培养干事的工作能力。
为了让干事在锻炼同时做好工作，把所有干事根据特长分成2组，分别为外务组，内务组。
外务组负责辅助协会策划活动，以助手身份深入到整个社团内部工作，负责协助社团的活动，总结社团服务部的活动，并提出建设性意见。
内务组负责财务管理工作，写新闻稿，制定值班表，部门内的人文关怀（生日贺卡等），以及每学期的资料整理，制作评分表，并且仍需参加各社团的考核活动。
外务组及内务组成员应定期调换职位，以保证干事得到充分锻炼。
2．培养干事的活动能力。
所有的干事轮流参加社团考核活动，了解活动的各个基本元素社团服务部会安排每位干事至少一次完整参加社团活动，包括策划，组织，行动，反馈。
社团服务部每学期至少组织一次本部门活动，要求所有干事参加。
3．干事的交际能力，表达能力，多给干事创造互相倾诉，互相交流的机会，并定期安排演讲活动，让干事站在讲台，锻炼口才。
同时，也会在开会时候突然给他们话题，让他们面向大家，能够面不改色的表达自己的想法。
4．对于干事写作能力的培养，先教干事怎样写策划和总结（发给干事一些策划书和总结），让他们有东西可以模仿，逐渐找到自己写作的感觉。
并且加入到社团活动中，参加社团策划，完成实践。
同时，所有的干事应当轮流写新闻稿。
5．增强干事的团结合作精神，首先有定期的例会，提供交流的时间，让干事交流感情，其次适当的人文关怀，过生日时送贺卡等。
第2篇: 2023年度人才培养与梯队建设方案一、背景根据新一年的工作需要，公司共招收了12名08级新员工，组成了一个充满活力的新团体。
某公司人才培养与梯队建设方案范本(完整版)
公司人才培养与梯队建设方案第一部分：公司管理人才梯队培训方案一、XX管理人员梯队培养计划概要（一）项目类别1、针对中层梯队人才（在职潜力优秀主管）——“潜龙计划”2、针对高层梯队人才（在职潜力优秀部长）——“腾龙计划”（二）培养目的（培养具有XX魂的XX管理人）1、XX集团20xx年将进入快速扩张及跨越式阶段，配合公司人才战略，需要一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。
（三）培养原则1、选有所用的原则。
潜入后备管理人才库的人员，应有明确的职涯规划和任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由集团人力资源部提出，集团部室及子公司作为培养基地，共同实施培养计划。
（四）组织形式1、集团人力资源部及培训部负责组织实施梯队人才培养工作，并为各公司及部门人才培养工作提供支持。
2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。
二、XX管理人才梯队培养项目程序（一）甄选流程1、梯队人员选拔标准：●认同XX企业文化及核心价值观●德才、才德●忠诚、专业、敬业、创新、勇敢、2、入库程序1）【报名】部门组织推荐，或由个人自己报名，提交至人力资源部。
2）【初选】●基本资格条件筛选【人力资源部组织】●职业性向测试：性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】●能力潜质考核：笔试和面试【分中层梯队和高层梯队两个群体，人力资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】3）【复选】高层领导一对一职业规划面谈4）【公示结果】选拔结果将通过公司OA平台公示，在XX形成激励效，公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库三、XX管理人才梯队建设培养实施（一）实施方式1、培养模型——TATCTATC是以教育训练（Training）、个人提高（self- Arise）、行动学习（Task assignment）导师辅导（Coaching）为核心环节的后备人才培养体系。
人才梯队建设实施方案
人才梯队建设实施方案引言人才梯队建设是一个组织中人力资源管理中重要的一环。
一个良好的人才梯队建设方案可以帮助组织培养和留住优秀的人才，提高组织的竞争力和长期发展能力。
本文将提出一个人才梯队建设的实施方案，旨在帮助组织实现有效的人才梯队建设，并为组织的发展提供支持。
背景人才梯队建设是指通过制定明确的培养和发展计划，培养和储备具备未来关键职位所需能力的人才，以保障组织的可持续发展。
在竞争激烈的市场环境下，拥有一支高素质的人才梯队可以帮助组织快速适应变化，并取得竞争优势。
目标本人才梯队建设实施方案的目标如下：1.建立完整的人才梯队培养和发展体系；2.提升组织内部人才流动和内部晋升的机会；3.培养和留住高潜力人才，增加组织的核心竞争力。
实施步骤步骤一：制定人才需求分析与规划人才需求分析是人才梯队建设的基础，通过对组织未来发展战略的分析，确定所需的人才数量、岗位需求以及关键能力要求。
在此基础上，制定人才规划，明确人才需求与发展路径之间的联系。
步骤二：制定岗位胜任力模型与评估工具岗位胜任力模型是人才培养和发展的依据，通过对关键职位的胜任力要求进行分析和界定，制定相应的胜任力模型。
同时，开发相应的评估工具，用于对人才进行评估和发展需求分析。
步骤三：培养和发展计划制定根据岗位胜任力模型和评估结果，制定个体化的培养和发展计划。
计划内容可以包括培训课程、工作轮岗、跨部门项目参与等，旨在帮助人才提升关键胜任力，并为其未来的职业发展做好准备。
步骤四：落实和跟踪培养和发展计划培养和发展计划的落实是人才梯队建设的关键环节，组织需要提供必要的资源支持，确保计划的有效执行。
定期进行培训评估和反馈，跟踪人才的发展进展，并根据需要进行调整和优化。
步骤五：建立梯队管理机制建立梯队管理机制，包括选拔、培养、流动和评估等环节的制度建设。
通过定期的人才评估和梯队调整，确保梯队的稳定与流动，实现人才的合理利用和发展。
步骤六：持续改进和优化人才梯队建设是一个持续的过程，组织需要不断进行实践和改进。
人才梯队构建方案
人才梯队构建方案1. 引言人才是组织持续发展的关键因素。
构建有效的人才梯队不仅能够确保组织在面临挑战和机遇时具有足够的应对能力，而且有助于提高员工的工作满意度和忠诚度。
本方案旨在为组织的可持续发展提供人才保障，确保在不同层级和岗位上拥有合格甚至优秀的后备人才。
2. 目标- 短期目标：建立一个初步的人才梯队框架，明确关键岗位的后备人才。
- 中期目标：完善人才梯队，实现各层级关键岗位人才需求的满足。
- 长期目标：形成自我培养人才的良好机制，实现人才辈出，推动组织持续发展。
3. 人才梯队构建原则- 公平公正：确保选拔和培养过程的透明度，让每一位员工都有机会参与到人才梯队建设中来。
- 以用为本：根据组织实际需求构建人才梯队，确保人才能够得到有效利用。
- 动态管理：人才梯队应是一个动态调整的过程，根据组织发展和市场变化不断优化。
- 全面评价：综合考量员工的业务能力、领导潜力、职业素养等多方面因素。
4. 人才梯队构成人才梯队应包括核心管理层、关键技术岗位、以及未来领导者三个层次：- 核心管理层：负责组织战略制定与执行，包括高层管理团队。
- 关键技术岗位：保障组织业务运作的关键岗位，涉及核心技术和关键业务流程。
- 未来领导者：具有领导潜力的员工，通过培养成为下一级管理层或关键技术岗位的接班人。
5. 人才识别与选拔- 识别标准：基于工作绩效、专业技能、领导力潜力和价值观四个维度设定标准。
- 选拔流程：采用公平的选拔流程，包括自我评估、上级评价、同事反馈和专业面试等环节。
6. 人才培养与发展- 发展计划：为每一位选拔进入人才梯队的员工量身定制个人发展计划。
- 培训项目：提供跨部门轮岗、在线学习、导师辅导和专题研讨等多种培训形式。
- 实践机会：创造实际工作中的挑战性任务，提供项目领导机会，增强实战经验。
7. 人才激励与保留- 激励机制：通过绩效奖金、晋升机会和职业发展规划等方式激励员工。
- 非物质激励：认可与表扬、工作环境优化、职业发展支持等非物质激励手段。
人才梯队建设方案
人才梯队建设方案第1篇人才梯队建设方案一、背景随着我国经济社会的快速发展，企业间的竞争日益激烈，人才成为企业持续发展的关键因素。
加强人才梯队建设，培养一支结构合理、素质优良的人才队伍，是提高企业核心竞争力、实现可持续发展的战略选择。
二、目标1. 构建层次分明、专业配套的人才梯队结构，满足企业发展战略需求。
2. 提高人才素质，提升企业整体竞争力。
3. 建立健全人才激励机制，促进人才队伍稳定发展。
三、措施1. 人才梯队结构规划（1）根据企业发展战略，分析现有人才队伍结构，确定各层次人才需求。
（2）制定人才梯队建设规划，明确各层次人才的数量、质量和专业结构。
（3）建立人才储备库，为企业发展提供充足的人才储备。
2. 人才培养与选拔（1）完善人才培养体系，加大培训投入，提高培训质量。
（2）开展多样化的人才选拔方式，如内部竞聘、外部招聘等，确保人才选拔的公平、公正、公开。
（3）建立人才评价体系，关注人才的实际工作能力和发展潜力。
3. 人才激励与保障（1）建立具有竞争力的薪酬体系，激发人才的工作积极性。
（2）实施股权激励、期权激励等长期激励措施，增强人才的归属感和忠诚度。
（3）完善人才保障措施，如五险一金、补充医疗保险等，为人才提供全面保障。
4. 人才队伍建设与管理（1）建立健全人才队伍管理制度，规范人才选拔、培养、激励等环节。
（2）加强人才队伍的日常管理，关注人才的思想动态和工作表现。
（3）定期开展人才队伍分析，评估人才队伍建设效果，调整优化人才梯队结构。
四、实施与评估1. 制定详细的实施方案，明确责任单位、责任人和时间节点。
2. 建立人才梯队建设领导小组，统筹协调各方资源，确保方案的实施。
3. 定期对人才梯队建设情况进行检查、评估，及时发现问题，调整优化措施。
4. 建立人才梯队建设长效机制，确保人才队伍的持续发展。
五、总结人才梯队建设是一项系统工程，需要企业高度重视、全员参与。
通过本方案的制定和实施，将为企业培养一支高素质、专业化的的人才队伍，为实现企业发展战略提供有力的人才保障。
人才梯队建设方案(案例稿)
人才梯队建设方案(案例稿)一、背景分析随着市场竞争的日益激烈，企业对人才的需求越来越高，人才梯队建设成为企业持续发展的关键因素。
为保障公司业务拓展及管理提升，本方案旨在建立一套科学、系统的人才梯队建设体系，以满足公司中长期发展需求。
二、目标定位1. 构建层级清晰、职责明确的人才梯队结构；2. 提高员工晋升通道的透明度和公平性；3. 提升员工综合能力，促进公司业务发展；4. 建立具有竞争力的人才储备库。
三、实施步骤1. 开展人才盘点（1）成立人才盘点小组，对公司现有人才进行摸底调查；（2）从业绩、能力、潜力等方面对员工进行评估，划分为不同梯队；（3）明确各梯队人才培养目标和晋升路径。
2. 设立人才培养机制（1）制定培训计划，针对不同梯队开展定制化培训；（2）搭建内部导师制度，发挥优秀员工的传帮带作用；（3）建立多元化的人才培养渠道，如岗位轮岗、挂职锻炼等。
3. 优化人才晋升通道（1）设立明确的晋升标准和流程，提高晋升透明度和公平性；（2）建立晋升候选人选拔机制，确保人才选拔的客观性和公正性；（3）对晋升成功的人才进行跟踪培养，助力其快速融入新岗位。
4. 建立人才激励机制（1）完善薪酬福利体系，确保员工收入与贡献相匹配；（2）设立年终奖、优秀员工等荣誉，激发员工积极性；（3）开展员工关爱活动，提升员工的归属感和满意度。
四、保障措施1. 组织保障：成立人才梯队建设领导小组，统筹协调各方资源，确保方案落地实施；2. 制度保障：制定相关政策和规定，确保人才梯队建设的顺利进行；3. 资金保障：设立人才发展专项资金，用于人才培养、激励等方面；4. 沟通保障：加强内部沟通，及时了解员工需求和反馈，持续优化人才梯队建设方案。
五、总结与展望五、实施计划1. 制定详细的时间表和推进计划，明确各阶段目标和任务；- 短期（1-3个月）：完成人才盘点，确立各梯队人员名单；- 中期（4-6个月）：开展人才培养和晋升通道优化工作；- 长期（7-12个月）：评估效果，持续优化人才激励机制。
人才梯队建设方案步骤
人才梯队建设方案步骤人才是一个企业的核心竞争力，也是一个国家的宝贵资源。
在当今竞争激烈的市场环境中，优秀的人才是企业取得成功的重要保障。
而为了培养出一支高素质、专业化的人才队伍，一个完善的人才梯队建设方案非常重要。
本文将探讨人才梯队建设的步骤。
第一步：明确人才需求和岗位要求人才梯队建设的第一步是明确企业的人才需求和岗位要求。
企业需要根据自身发展战略和业务需求来确定需要培养的人才类型和数量。
同时，也需要明确不同岗位的具体要求，包括技术能力、管理能力、沟通能力等方面。
只有明确需求和要求，才能有针对性地制定后续的培养计划。
第二步：选拔和引进合适的人才在明确了人才需求和岗位要求后，企业需要进行人才的选拔和引进工作。
选拔和引进合适的人才是人才梯队建设的基础。
企业可以通过招聘、内部晋升、校园招聘、人才市场等途径来筛选合适的候选人。
在选拔过程中，除了关注候选人的专业能力外，也需要考察他们的团队合作精神、学习能力以及对企业文化的适应度。
第三步：制定全面的培养计划一旦合适的人才引进到企业，接下来就是制定全面的培养计划。
培养计划应包括培训、实践锻炼、岗位轮岗等多个方面，旨在提高人才的综合素质和能力。
培训可以包括内部培训、外部培训和跨部门培训等，以提升员工的专业知识和技能。
实践锻炼可以通过给予员工挑战性项目，提供机会参与公司重要决策等方式进行。
岗位轮岗可以帮助员工更好地了解企业的不同业务部门，并且培养他们的多岗位运作能力。
第四步：定期评估和调整人才梯队建设并非一蹴而就，需要持续进行评估和调整。
企业可以通过定期的绩效评估、360度评估等方式来评估人才的表现和成长情况。
评估结果可以帮助企业了解人才的优势和不足，并针对性地提供进一步的培训和发展计划。
此外，企业还需要关注人才的流动情况，特别是关键岗位的留任工作，以确保人才梯队的稳定性和持续性发展。
第五步：营造良好的激励机制激励机制是吸引和留住优秀人才的重要手段。
企业应根据不同的岗位和层级，制定相应的激励政策和奖励机制。
关键岗位梯队建设管理办法
山东＊*集团关键岗位人才梯队建设建议方案第一章总则第一条目的为建立和完善公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位后备人才甄选计划以及在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供智力资本支持和保障。
第二条原则坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才梯队培养模式公司人才培养始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的双渠道人才培养模式，即公司既培养专家型的技术人才,也培养综合型的管理人才。
第四条人才梯队建设的管理机构关键岗位人才梯队建设涉及公司各个部门、以及不同层级人员的评价与发展，设立人才梯队建设管理委员会作为关键岗位人才梯队建设的管理机构，负责人才梯队建设的推行、人才培养与发展及其相应的管理工作。
人才梯队建设管理委员会由公司总经理、副总经理、各部门经理、人力资源管理人员组成。
第五条人才梯队建设的组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系,在人才梯队建设管理委员会的领导下，各部门作为人才培养基地,负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部门作为公司人才培养的组织协调部门,负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第六条适用范围公司各部门第二章关键岗位人才的甄选与评估第七条确定企业的关键岗位根据公司发展战略及关键业务流程,结合公司的组织架构图确定企业的关键岗位,一般包括企业的中高层管理岗位和业务关键岗位。
各部门关键岗位的确定,应由各部门经理拟定并经人才梯队建设委员会审批,每年修订一次。
公司中层管理岗位的人才梯队，应由人力资源部门拟定并经人才梯队建设委员会确定，每年修订一次。
第八条建立关键岗位的能力模型根据公司战略发展要求，人力资源部门和所属部门对关键岗位进行职位分析，确定关键岗位需要的任职条件和任职能力，建立关键岗位的能力模型。
关键岗位人才梯队建设方案
总部人力资源部 2020.8.30张
目录
总体思路 人才盘点 人才梯队建设的必要性 人才梯队建设的步骤
总体思路
待 盘 点 盘点入库 群 体
后
备
人
评估出库
才
库
入库标准设定 培养计划制定
出库标准设定
人才库管理
岗位资质标准
晋升 管理
人才盘点
新任管理干部年龄和司龄：经验补齐 关键岗位人才年龄结构：是否较大 关键岗位人才学历结构：是否较低 各层管理干部备份情况：1-3名 基层管理人员异动情况（晋升、离职）： 司龄2-3年员工的主动离职率：
1、年度绩效考核结果优秀（A）； 2、获得内部客户或外部客户的好评； 3、乐于承担本岗位职责外的部分工作，并能认真达到良好 工作效果；
1、有两个季度的绩效考核结果为D（待改进）； 2、因自身工作失误受到公司处罚；
详参《后备人才评选管理办法》
入库人员确定
人员评议1：岗位资质标准的建立方法
说明： 1、附件PPT中的胜任素质模型等同于岗位资质标准； 2、附件PPT提供的方法仅供参考，各经营单元可根据自己的实际情况进行相应调整。
的逻辑性，观点清晰明确。 些肢体语言作为辅助，增加语 求的沟通方式有系统和深入
有效、默契合作和信 息传递的能力。
够理解。
言表达的感染力。
的认识，并能自如地运用和 进行灵活调整。
高效 行动
力
在战略制定完成后， 理解、操作：
组织、推进：
工作成效：
跟进落实：
为实现目标采取的手 （1）对组织战略、组织结 （1）高效组织各类资源，对工 （1）合理安排时间与资源， （1）在计划实施过程中，进
对竞争对手的对比：定性描述
人才培养与梯队建设方案
人才培养与梯队建设方案第一章总则第一条目的建立和完善人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立企业的人才梯队,为企业可持续发展提供智力资本支持。
第二条坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则,并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系--建立“统分结合”的人才培养体系,职能部门公司作为人才培养的基地,负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施,人力资源部作为人才培养的组织协调,部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。
第六条适用范围--各职能部门及部门公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导潜质的后备人才,以树立部门用人及人才晋升理念。
第八条甄选条件一知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强,并且服众”的假设。
二关键资质：基于“在每个岗位上,都有一些人做得比其他人好,绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式,是因为他们具备了一般人所没有的某些特质,而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。
人才梯队建设实施方案
人才梯队建设培训方案一、目的推进人才梯队建设，为公司核心岗位培养人才；发展员工多项技能，提高员工综合能力和素质；指明员工发展方向，为员工提供职业规划发展支持；合理配置人力资源，实现企业和员工共同发展。
二、角色与职责三、培养方案（一）导师指导人方案1、导师指导人根据本人工作的实际情况每月与人才梯队沟通、交流，在工作中给予人才梯队帮助和支持，给予职业生涯发展的指导。
2、导师指导人给予人才梯队的指导和帮助应包含以下内容：（1）近期工作开展情况，工作中遇到的难题和困难，给予人才梯队问题解决的建议。
（2）给予人才梯队工作进展方面的提议，包括工作的改进、流程的完善等。
（3）给予人才梯队理论学习计划及实际工作技能。
（4）与人才梯队探讨企业文化，交流关于企业制度方面的经验和看法。
（5）给予人才梯队职业发展方面的指导，提供相关资料或信息供人才梯队参考。
（6）共享工作经验和知识。
3、人才梯队应每三个月写一次《工作总结和学习心得》，并经指导人确认后报人力资源中心备案。
（二）“入库”方案参照控股公司后备人才库建设方案，按照甄选入库标准，对公司关键岗位进行培养、考察和选拔，推荐符合条件者参加控股公司“人才库”人才培养程序。
（S）自学方案鼓励申报相关专业职称、参加执业资格取证考试和学历教育。
经公司审核同意后利用业余时间取得证书者予以发放津贴进行鼓励。
（四）外训方案由人力资源中心统一安排，根据岗位工作情况，每三个月安排一次外出考察、培训的机会。
（五）内训方案在线学习：将一些公需科目放在公司网站上，自主学习。
内部培训：人力资源中心负责每月组织1次，形式为公司自媒体、读书研讨等，做好培训记录和考核。
四、培训计划。
关键岗位人才梯队建设初步方案
关键岗位人才梯队建设初步方案一、说明有一个同心同德、积极向上、能力符合岗位要求的人才梯队，是企业经营成功之根本。
是否需要人才和需要何种人才，必须从合理的组织架构开始，它决定了我们要做什么“事”，要什么岗位，用多少人，怎么分工。
然后决定用什么样的“人”来匹配。
为此，人才梯队建设是部门负责人必须要做好的事情，将在总经办的统筹下，着手开展以下工作：1、团队规划：组织架构规划，要知道哪些是关键岗位2、绩效面谈：要建立人才梯队，每月对下属绩效面谈，一级谈一级。
3、工作代理制：一是有计划的安排一些难题、专案去练兵，二是上级不在岗时委托工作代理人。
二、团队规划1说明：◆部门架构变动必须经总经办审批、同意。
◆生产部门成员众多，只需写到班组干部；其他单位人数较少，宜写到具体岗位，但不需在这里列出每个人的名字。
◆任何时候组织架构发生变化，均应经过审批后通过邮件公布于众。
说明：◆使命：是指部门存在的价值，通过以“为了……，通过……工作，达到什么目的”来描述。
◆职责：是指为完成命命而必须要做的事。
是日常工作的高度概括，各项职责“相对独立”。
一般记录“要事”，不要超过8项。
◆KPI指标：完成这些职责，需要进行结果检验，这些KPI是透过所有职责分析得出，本表中不用跟职责一一对应。
说明：◆职责描述方法同部门描述方法。
◆人员编制：指本岗位上正常状态下需要多少人。
◆通过本表详细思考，列出人员编制，看看有没有可能ECRS，优化人员结构。
说明：◆所有管理岗位成员均属关键岗位；◆要求每月结合人事变动，核心成员绩效面谈，不断更新此内容，并于每月5号前将本表报告给分管总监、干部管理部葛文广。
◆优点缺点评价方向：思维高度、思考系统性、换位思考、顾客意识、行动力、表达力、解决问题能力、团队影响力、主动付出精神、是否有激情、性格稳重或毛燥、情绪控制力、稳定性，等等，选择比较突出的项目描述。
三、核心人员绩效面谈表部门：说明：◆面谈对象包括：部门核心成员、人才梯队之储备人员。
关键岗位人才梯队建设方案
息，寻找、获得、组 织信息以及一般情况 下分析问题和解决问 题的能力,与他人进行
观点，基本把握他人谈话的 主旨； （2）能比较完整地表达自 己的意见和想法，使对方能
理解他人的观点，积极地给予 使用比喻、排比等）清晰地表 注点，根据不同对象采取相
反馈；
达较为深奥而复杂的观点； 应的沟通策略；
（2）表达言简意赅，具有较强 （2）在表达时有意识地用一 （2）对不同对象和情境所要
人员访谈
访谈目的 1、明确入库的意义，强化后备人才的身份； 2、了解入库人员优劣势、状态、发展预期、能力短板、适合的培养方式等； 3、解疑答惑；
访谈方式 由入库人员的间接领导实施，一对一进行
人才培养计划制定-1
培养内容来源
1、公司发展战略、文化导向及干部管理政 策要求； 2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养 计划（个性化）重点内容的参考依据； 3、梯队人员自身专业提升需求，自我选择 外部培训机构举行的各类培训或认证； 4、公司内部举办的各类专业序列培训课程。
绩效考核 评估 方式
笔试 测验
答辩
出库后管理
不合格
后备人才库 （第二梯队）
出库 评估
合格
后备人才 管理
详参《关键岗位后 备人才库建设管理
办法》
后备人才库 （第一梯队）
晋升管理
出库后管理
淘汰出 库人员
出库待 命人员
做好解释和引导工作，鼓励继续参加后备人才申报，以 免挫伤工作积极性；
做好待命人员的“关注性”和“锻炼性”管理工作，如 定期组织间接领导进行关注性访谈和日常工作辅导，结 合经营单元实际设置挂职锻炼岗位等
入库人员确定
人员评议2：岗位资质标准示例
资质
定义
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关键岗位人才梯队建设初
步方案
This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020
关键岗位人才梯队建设初步方案
一、说明
有一个同心同德、积极向上、能力符合岗位要求的人才梯队，是企业经营成功之根本。
是否需要人才和需要何种人才，必须从合理的组织架构开始，它决定了我们要做什么“事”，要什么岗位，用多少人，怎么分工。
然后决定用什么样的“人”来匹配。
为此，人才梯队建设是部门负责人必须要做好的事情，将在总经办的统筹下，着手开展以下工作：
1、团队规划：组织架构规划，要知道哪些是关键岗位
2、绩效面谈：要建立人才梯队，每月对下属绩效面谈，一级谈一级。
3、工作代理制：一是有计划的安排一些难题、专案去练兵，二是上级不在岗时委托工作代理人。
二、团队规划
1、部门组织架构
说明：
部门架构变动必须经总经办审批、同意。
生产部门成员众多，只需写到班组干部；其他单位人数较少，宜写到具体岗位，但不需在这里列出每个人的名字。
任何时候组织架构发生变化，均应经过审批后通过邮件公布于众。
2、部门使命职责
使命
序号职责权重序号KPI
说明：
使命：是指部门存在的价值，通过以“为了……，通过……工作，达到什么目的”来描述。
职责：是指为完成命命而必须要做的事。
是日常工作的高度概括，各项职责“相对独立”。
一般记录“要事”，不要超过8项。
KPI指标：完成这些职责，需要进行结果检验，这些KPI是透过所有职责分析得出，本表中不用跟职责一一对应。
3、岗位工作说明及其编制
岗位名称主要职责人员编制
说明：
职责描述方法同部门描述方法。
人员编制：指本岗位上正常状态下需要多少人。
通过本表详细思考，列出人员编制，看看有没有可能ECRS，优化人员结构。
4、关键岗位及其人才梯队
关键岗位
现任职者第1代理人第2代理人
姓
名
优点缺点
下一
步方
向
姓
名
优点缺点
下一
步方
向
姓
名
优点缺点
下
一
步
方
向
说明：
所有管理岗位成员均属关键岗位；
要求每月结合人事变动，核心成员绩效面谈，不断更新此内容，并于每月5号前将本表报告给分管总监、干部管理部葛文广。
优点缺点评价方向：思维高度、思考系统性、换位思考、顾客意识、行动力、表达力、解决问题能力、团队影响力、主动付出精神、是否有激情、性格稳重或毛燥、情绪控制力、稳定性，等等，选择比较突出的项目描述。
三、核心人员绩效面谈表
部门：
面谈时间：面谈双方：列席人员：上月核心工作完成情况差异说明经验说明
个
人
总
结
下月改进方向
需要资源
领导面谈
优秀表现
不良表现
本综合评价岗位适任能力：□非常好□较好□一般□不符合期许
签名
说明：
面谈对象包括：部门核心成员、人才梯队之储备人员。
面谈对象：逐级面谈，如总监谈经理、经理谈课长、课长谈工程师领班。
需要时，上级应列席旁听指导。
各干部每月需制订面谈计划，有计划地面谈：由被谈者填写好面谈表（纸质档）部分，交领导过目并面谈，面谈完后应由双方签字，于每月5号前将上月面谈结果汇总并复印二份，原件自留，复印件分别交分管总监和干部发展部。
优秀表现、不良表现需要针对具体事件。
综合评价包括：计划能力、组织调能力、执行能力、团队建设能力、冲突化解能力、抗压能力、主动沟通，等等。
四、工作代理制
为了培养人才，不能光是心里有要求，而是要实实在在放手让他们去做事，去做项目。
1、有计划的项目见习
A、针对重点培养人员，要有计划的安排一些课题或专案，让他们提交工作计划、思考改进方法，带着项目去练兵。
比如解决某技术难题、思考一个新流程、培养员工某项技能、个人学习某知识，等等。
B、这些历练项目必须制订行动计划表，严格按行动计划要求执行。
行动计划应交分管总监、干部管理部备案、跟进。
C、每个课题或专案结束后，当事人必须主动填写项目专案报告，提交给上级审核、点评、面谈。
2、临时工作代理
A、如果上级不在岗，必须委托工作代理人，并通过邮件告知大家代理时间、代理事项。
B、在委托代理工作时，必须将当前手上的重要工作、注意事项告知。
C、上级返岗后，代理人应第一时间汇报工作进展、面临的问题，以及代理工作的心得。
上级也应就此进行指导和点评。